Тема 5. Диференціальний аналіз релевантної інформації для прийняття управлінських рішень

5.1. Загальні поняття про концепцію диференціювання витрат і доходів

Та аналіз альтернативних варіантів

Концепція диференціальних витрат і доходів альтернативна концепції повних витрат і повної собівартості. Використовують цю концепцію при вирішенні тимчасових проблем (проблем альтернативного вибору), коли керівник змушений вибрати кращу з декількох можливих альтернативних моделей поведінки.

Для вибору кращого варіанту, як правило, порівнюють витрати і доходи та визначають прибуток (або збиток), що його забезпечує прийняття того або іншого варіанту рішення. Досвід показує, що при цьому немає необхідності порівнювати всі доходи і витрати кожного варіанту, адже частина з них будуть однаковими у всіх варіантах і не змінять загальної оцінки, а лише збільшать обсяг розрахунків. Тому для аналізу альтернативних варіантів рішення доцільно брати лише релевантні доходи і витрати, тобто такі, які можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення. Зміненими ж можуть бути лише доходи і витрати, які стосуються майбутнього, а ті, що мали місце в минулому, вже ніякими управлінськими рішеннями не можна змінити. Отже, минулі витрати не можуть бути релевантними.

Прикладами релевантних витрат можуть бути:

а) майбутні маржинальні витрати;

б) прирості витрати – різниця між витратами різних варіантів дій. Їх ще називають “додаткові”, “диференціальні” або “інкрементні” витрати (differential costs, incremental costs);

в) альтернативні витрати (opportunity costs) – це втрачена вигода при виборі одного варіанту і відмові від іншого. Їх ще називають “вмінені” витрати.

Диференціальними називають такі витрати і доходи, які становлять різницю між альтернативними варіантами. Але термін “диференціальні витрати” не завжди має те ж значення, що і термін “змінні витрати”, хоч вони часто і співпадають. Диференціальні витрати можу включати і деякі статті постійних витрат.

Маржинальні витрати завжди співпадають з поняттям “змінні витрати”, а інколи – з поняттям “диференціальні витрати”. Терміни “приростні” та “релевантні” витрати звичайно означають те ж, що і “диференціальні витрати”.

Між повними і диференціальними витратами є три важливих відмінності:

1) повна собівартість – це сума всіх прямих та відповідної частки накладних витрат, що припадають на даний об’єкт калькулювання, а диференціальні витрати – це лише ті елементи собівартості, які є різними в різних варіантах;

2) інформація про повні витрати забезпечується безпосередньо обліком собівартості, який і створено для визначення таких витрат в системному порядку на документальній основі. Для збирання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системи обліку на регулярній основі немає, а їх рівень визначається розрахунково шляхом аналізу ситуації, що може скластися при різних варіантах рішень;

3) система обліку повної собівартості збирає ї обробляє інформацію про минулі витрати, які вже понесені. Диференціальні витрати завжди відносяться до майбутнього і показують, якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого управлінського рішення.

Аналіз диференціальних витрат застосовують, як правило, при виборі альтернативного варіанту рішення.

Альтернативний вибір означає наявність декількох можливих варіантів поведінки, з яких керівник обирає той, який на його думку є кращим. У багатьох випадках такий вибір робиться інтуїтивно, на підставі власної ерудиції, досвіду, так званого “здорового глузду”, без кількісного вимірювання і оцінки переваг та недоліків окремих варіантів. В той же час у багатьох випадках можна передбачити окремі наслідки кожної альтернативи, привести їх до кількісного виразу та порівняти одержані числові характеристики, що дає можливість об’єктивно оцінити кожен з варіантів та вибрати кращий.

Аналіз більшості проблем альтернативного вибору включає такі етапи:

1) визначення проблеми (постановка задачі);

2) відбір можливих варіантів вирішення даної проблеми;

3) вимірювання і оцінка кількісних наслідків для кожного варіанту;

4) виявлення та дослідження наслідків, які не можуть бути виміряні кількісно, їх оцінка відносно один одного та відносно тих наслідків, що виражені кількісно;

5) прийняття рішення.

Для об’єктивної оцінки варіантів рішення може виникнути потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає додаткових витрати, тому керівник повинен вирішити, що доцільніше: збирати додаткову інформацію, чи прийняти рішення на підставі наявних даних, виграючи у часі. У таких випадках керівнику не обійтися без інтуїції та використання власного досвіду.

При аналізі альтернативних варіантів треба мати на увазі, що не існує раз і назавжди визначеної методики порівняння диференціальних витрат різних варіантів. У кожному конкретному випадку виходять з наявної інформації та власного досвіду і аналітичних навичок.

При аналізі альтернативних варіантів необхідно враховувати і так звані можливі витрати, тобто суми втраченої вигоди у тих випадках, коли вибір одного варіанта зумовлює відмову від іншого (їх ще називають “витрати відмови”, “альтернативні витрати” або “вмінені витрати”). Вони не є витратами у прямому значенні цього терміну, але зумовлюють зменшення вигоди одного варіанта відносно другого, що необхідно враховувати у висновках.

Склад диференціальних витрат, відібраних для аналізу альтернативних варіантів, залежить від тривалості періоду, на який розраховане управлінське рішення. Якщо рішення операційні (тобто короткострокові), то диференціальні витрати можуть складатися лише з прямих витрат, але чим більший термін, на який розраховується використання варіанту, тим повніше буде перелік витрат, включених до розрахунку, а для довгострокових (капітальних) рішень необхідно враховувати повні витрати.