3. Школа человеческих отношений (1930—1950) и школа поведен­ческих наук (с на­чала 1950-х гг. До настоящего времени).

Основная цель этой школы — повышение эффективности работы организации за счет луч­шего использования человеческих ресурсов. Представители данной школы провели исследо­вания и эксперименты по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т.д. В результате этого были сделаны выводы о том, что система человече­ских отношений влияет на результативность труда не меньше, чем рационализация труда.

Элтон Мэйо (1880-1949) - основатель школы человеческих отношений, где центральное место в изуче­нии управления занимает человек как социальное существо. Для разработки такой концепции Мэйо провел Хоуторнский эксперимент.

Первоначально речь шла о самом обычном исследовании, цель которого состояла в выяснении того, как влияют освещенность рабочего места, длительность перерывов и т. п. на производительность труда отдельных рабочих

В результате своей работы Мейо пришел к следующим выводам: Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности труда и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, а эффективная информация представляет собой решающий фактор управления. Главные проблемы не могут быть простыми.

В этом исследовании он доказал, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако в том случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна).

Эксперимент Мэйо также показал, что результаты работы зависят и от отношений между рабочими и менеджерами. Такие выводы абсолютно отличаются от положений научного менеджмента, поскольку все внимание уделяется системе взаимоотношений между людьми. Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы.

Эксперимент в Хоторне, позволил выявить следующие закономерности

• четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда;

• силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя;

• давление со стороны коллег по группе часто оказывалось более действенным, чем желания руководства и материальные стимулы.

С точки зрения Школы человеческих отношений можно выделить следующие факторы эффективного руководства:

• Хорошее знание формальной и социальной структуры организации.

• Разработка общего для структуры языка общения.

• Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учитывались мнения сторон.

• Разработка мер по предотвращению сопротивления нововведениям.

• Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса.

• Учет эмоциональной стороны человеческой натуры.

Мэйо показал, что результаты работы зависят и от отношений между рабочими и менеджерами. Такие выводы абсолютно отличаются от положений научного менеджмента, поскольку все внимание уделяется системе взаимоотношений между людьми. Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы.

Англичанка Мэри Фоллет (1868–1933) определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии.

Она была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и ра­ционализация процессов, с ее точки зрения, убивают творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их.

М. Фоллетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в зна­ниях. Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосно­вала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуа­ционного лидерства.

Школа рекомендовала определенные приемы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных начальников, предоставление работникам более широких возможностей общения на работе.

В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало.

Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40–60-е годы, когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано несколько теорий мотивации.

Поэтому со второй половины 30-х гг. в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции Дугласа МакГрегора, Абрахама Маслоу и других иссле­дователей, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возмож­ностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации.

Поведенческие науки, такие, как психология и социология, сде­лали изучение поведения на рабочем месте строго научным. Соци­альное взаимодействие, мотивации, характер власти и авторитет, организационная структура, коммуникации в организациях, ли­дерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни изучалось представителями школы поведенческих наук.

Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908–1970).А. Маслоу определил, что мотивы поступков людей — это различные потребности.

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.

Дуглас МакГрегор (1906-1964) - основатель теории «X» и теории «V», которые определяют типы управления организацией через оценку работников.

Организация типа «X» имеет следующий взгляд на работников:

1) для достижения целей организации люди должны затратить некие усилия при помощи принуждения (приказы, угрозы и т.д.), так как без это-го многие люди не хотят работать;

2) многим людям нравится, когда ими управляют, поэтому обычно не берут на себя никакой ответственности;

3) часть людей не любят работать, поэтому всеми способами стараются избегать работы.

Организация типа «Y» имеет несколько иное представление:

1) человек, который чувствует себя ча­стью организации, может самостоятельно осуществ­лять над собой контроль и быть ответственным;

2) все результаты труда работника должны быть оценены и вознаграждены;

3) многие люди ответст­венны или же стремятся к этому.

Организация типа «Y» ориентирована на интеллектуальный потенциал человека, таким образом, управление такого типа более эффективно, чем в ор­ганизации типа «X».

Развивая теории МакГрегора, Уильям Оучи сформулировал "теорию Z", основным положением которой является признание социального характера восприятия сотрудником своей организации.

1) работник в некоторой степени отождествляет себя с предприятием, а значит готов долго и напряженно трудиться для достижения не только индивидуальных, но и групповых целей.

Важно отметить, что эти теории носят описательный, а не нормативный характер, они не говорят что делать, а лишь раскрывают некоторые культурные архетипы.

В реальной практике управления организациями часто встречается сложное сочетание всех трех позиций. Руководителю следует знать о них, чтобы эффективно управлять своим персоналом.

Здесь надо обратить внимание на необходимость рассмотрения фактически трех взаимосвязанных систем вознаграждения:

• Экономической системы стимулирования.

• Психологической системы мотивации.

• Социальной системы компенсаций.

Ренсис Лайкерт (1903-1981),