2.3.3.2. Геометрический метод расчета

Геометрическое решение можно найти используя преобразованную плоскость решений.

Рис.10. – Метод произведений

Решение на плоскости ищется следующим образом:

Шаг 1.

Строится новая плоскость решений, где осями будут не и , а и . На этой плоскости строятся точки соответствующие решениями.

Шаг 2.

Строится направляющая –линия проведенная из начала координат под углом 45

Шаг 3.

Линия, соответствующая критерию (парабола) движется вдоль направляющей от начала координат до касания последней точки, которая и будет решением. В данном случае точка с координатами (4; 4), т.е. E₆.

Принятие решений и теория игр

Обычно теорию игр совершенно справедливо определяют как раздел математики для изучения конфликтных ситуаций. Это значит, что можно выработать оптимальные правила поведения для каждой из конфликтующих сторон. Игра – упрощенная модель реальной конфликтной ситуации (например, борьба с конкурентом). Игрок – одна из сторон в игровой ситуации. Стратегия игрока – правила действия в каждой из возможных ситуаций игры. Игру удобно отображать таблицей, которая называется платежной матрицей (матрицей игры, матрицей эффективности) и включает все значения выигрышей (если игра конечна). Пусть игрок 1 имеет стратегий , , а игрок 2 – стратегий , . Игра может быть названа . Представим матрицу эффективности игры двух лиц с нулевой суммой в виде табл. 4.

Таблица 4

Матрица эффективности игры

2 1			...
			...
			...
...	...	...	...	...	...
			...
			...

В табл. 4 элементы – значения выигрышей игрока 1 – могут означать и математическое ожидание выигрыша, если выигрыш является случайной величиной. Величины и – соответственно минимальные значения элементов по строкам и максимальные – по столбцам. Их содержательный смысл поясним ниже.

Игра с нулевой суммой предусматривает условие: сумма выигрышей всех игроков в каждой партии равна нулю. Игры двух игроков с нулевой суммой относятся к классу антагонистических (выигрыш одного игрока равен проигрышу другого). Игры с нулевой и ненулевой суммой являются моделями многих экономических задач. Например, в результате торговых взаимоотношений стран, участвующих в игре, все участники могут оказаться в выигрыше. Игра, в которой нужно вносит взнос за право участие в ней, является игрой с ненулевой суммой.

Игры подразделяются на матричные, биматричные, непрерывные, выпуклые, сепарабельные и др. Поясним суть некоторых из них.

Матричная игра – конечная игра двух игроков с нулевой суммой. Ее матрица – прямоугольная. Номер строки соответствует номеру стратегии, применяемой игроком 1. Номер столбца соответствует номеру стратегии игрока 2. Биматричная игра – конечная игра двух игроков с ненулевой суммой. Выигрыши каждого игрока задаются своей матрицей, в которой строка соответствует стратегии игрока 1, а столбец – стратегии игрока 2. При этом элемент первой матрицы показывает выигрыш игрока 1, а элемент второй – выигрыш игрока 2. Этот тип игр характеризуется хорошо разработанной теорией оптимального поведения игроков.

Если функция выигрышей может быть представлена в виде суммы произведений функций одного аргумента, то игра называется сепарабельной.

В данном курсе рассматриваются только матричные игры.

Физическая и социальная природа компонент игры и коалиций интересов игроков может быть весьма разнообразной: юридические лица, спортивные команды, конкурирующие фирмы, воюющие стороны, биологические виды в борьбе за существование и т.д.

Рассмотрим матричную игру, представленную матрицей выигрышей (см. табл. 4). Используем принцип получения максимального гарантированного результата при наихудших условиях. Игрок 1 стремится использовать такую стратегию, которая должна обеспечить максимальный проигрыш игрока 2. Соответственно игрок 2 стремится использовать стратегию, обеспечивающую минимальный выигрыш игрока 1. Рассмотрим оба эти подхода. Игрок 1 должен получить гарантированный результат при наихудших условиях, т.е. наименьшее значение своего выигрыша

.

Чтобы этот гарантированный эффект был максимальным, нужно из всех выбрать наибольшее значение (нижняя цена игры – максимин):

.

Таким образом, какие бы стратегии не применял игрок 2, игрок 1 максиминной стратегией гарантировал себе выигрыш не меньший, чем (т.е. максиминной стратегии отвечает строка матрицы, которой соответствует элемент ).

Своими оптимальными стратегиями игрок 2 стремится уменьшить выигрыш игрока 1, поэтому при каждой -й чистой стратегии он отыскивает величину своего минимального проигрыша

в каждом -м столбце (т.е. определяет максимальный выигрыш игрока 1 при своей -й стратегии). Далее, из всех -х стратегий он отыскивает такую, при которой игрок 1 получит максимальный выигрыш

,

что и определяет чистую верхнюю цену игры минимакс.

Верхняя цена игры показывает, какой максимальный выигрыш может гарантировать игрок 1, применяя свои чистые стратегии (выигрыш – не меньше чем ). Игрок 2 за счет выбора своих чистых стратегий не допускает, чтобы игрок 1 мог получить выигрыш, больший чем . Минимаксная стратегия отображается столбцом платежной матрицы, в котором находится элемент (см. табл. 4).

Если нижняя и верхняя цены игры совпадают

,

то такая игра называется игрой с седловой точкой.

Пример 1. Определим максиминную и минимаксную стратегии при заданной матрице эффективности.

2 1
	2	7	6	10
	8	4	9	5

Определим максиминную стратегию. , , . Максиминная стратегия – строка .

Определим минимаксную стратегию. , , , , . Минимаксная стратегия – столбец .

Поскольку , то седловая точка отсутствует.

Пример 2. Определить верхнюю и нижнюю цены при заданной матрице игры и указать максиминную и минимаксную стратегии.

2 1
	1	2	3	1
	4	5	6	4
	4	5	6

Определим нижнюю цену игры. , , . Максиминная стратегия – строка .

Определим верхнюю цену игры. , , , . Минимаксная стратегия – столбец .

В данном случае , т.е. имеем игру с седловой точкой.

В игре с седловой точкой если один игрок придерживается седловой точки, то второй может получить лучший результат, если также будет придерживаться этой точки. В этом случае решением игры являются:

– чистая стратегия игрока 1;

– чистая стратегия игрока 2;

– седловой элемент.

Оптимальные чистые стратегии – это чистые стратегии, образующие седловую точку.

В игре без седловой точки игрок 1 сможет принять оптимальную стратегию, не совпадающую с максиминной, если ему известна стратегия игрока 2.

Пример 3. Дана матрица игры

2 1
	3	5	8	6	11
	8	4	12	7	9

Предположим, что игроку 1 стало известно, что игрок 2 принял минимаксную стратегию. Игрок 1 должен выбрать оптимальную стратегию при условии, что – стратегия игрока 2 ( ).

Определим максиминную стратегию игрока 1. , , . Максиминная стратегия игрока 1 – строка .

Выберем оптимальную стратегию для игрока 1. Ею будет не максиминная (дающая выигрыш ), а стратегия, которая соответствует . В этом случае максимальный гарантированный выигрыш для игрока 1 будет равен верхней цене игры , поэтому игрок 1 должен выбрать свою оптимальную стратегию , зная, что игрок 2 выбрал стратегию .

Таким образом, рассмотренный пример дает результат, отличный от результата при игре с седловой точкой.

Стратегия является оптимальной, если ее применение обеспечит игроку наибольший гарантированный выигрыш при любых стратегиях второго игрока.

Лекция 9

Теория игр и принятие решений

Смешанные стратегии

Оценивая стратегию игрока 1 в примере 3, зададимся вопросом – не улучшится ли результат его игры, если информация о действиях игрока 2 будет отсутствовать, но игрок 1 будет многократно применять чистые стратегии случайным образом с определенной вероятностью?

Смешанной стратегией игрока называется полный набор его чистых стратегий при многократном повторении игры в одних и тех же условиях с заданными вероятностями. Таким образом, смешанные стратегии реализуются при следующих условиях:

– имеет место игра без седловой точки;

– игроки используют случайную смесь чистых стратегий с заданными вероятностями;

– игра многократно повторяется в сходных условиях;

– обе стороны не обладают информацией о стратегии противника;

– допускается осреднение результатов игр.

Для смешанных стратегий используются следующие обозначения.

Для игрока 1 смешанная стратегия заключается в применении чистых стратегий с соответствующими вероятностями , , , и обозначается матрицей

.

Аналогично для игрока 2 матрица стратегий

,

где – вероятность применения чистой стратегии , , .

В ситуации, когда игрок 1 имеет чистую стратегию

.

Чистые стратегии игрока являются единственно возможными несовместными событиями. В матричной игре, зная платежную матрицу , при заданных значениях и можно определить средний выигрыш (математическое ожидание) игрока 1:

,

где и – компоненты векторов и ; – элемент матрицы .

Применяя свою смешанную стратегию, игрок 1 стремится максимально увеличить свой средний выигрыш, а игрок 2, в свою очередь, стремится довести успех первого до минимально возможного значения, т.е. игрок 1 стремится достигнуть

,

а игрок 2 добивается того, чтобы достигнуть

.

Если обозначить векторы, соответствующие оптимальным стратегиям игроков 1 и 2 как и , то можно записать

.

Цена игры – средний выигрыш игрока 1 при использовании обоими игроками смешанных стратегий. Таким образом, на вопрос, поставленный в начале этого подраздела, можно ответить утвердительно, т.е. можно получить выигрыш, в среднем больше нижней цены игры, но меньше верхней.

Смешанные стратегии будут оптимальными, если они образуют седловую точку для функции , т.е.

.

Активными стратегиями игроков 1 и 2 называют стратегии, входящие в состав оптимальных смешанных стратегий игроков с вероятностями и , отличными от нуля.

Решить игру – означает найти цену игры и оптимальные стратегии. Рассмотрим нахождение оптимальных смешанных стратегий для простой игры (на примере платежной матрице 2х2).

При отсутствии седловой точки можно получить две оптимальные смешанные стратегии (если получена седловая точка, то это означает, что имеются невыгодные стратегии, от которых следует отказаться). Эти смешанные стратегии записываются так:

; .

Имеем платежную матрицу

.

При этом

(24)

Выражая через , получим

,

. (25)

Из (25) находим значения и :

, . (26)

По (26) определим :

.

Определив , находим оптимальные значения вероятностей и :

,

,

, , при .

Задача решена, так как найдены векторы , и цена игры .

Эту задачу можно решить графически (рис. 7).

Алгоритм графического решения.

1. По оси абсцисс откладывается отрезок единичной длины ( ).

2. По оси ординат откладываются выигрыши при стратегии .

3. На линии, параллельной оси ординат от точки 1, откладываются выигрыши при стратегии .

4. Концы отрезков обозначаются буквами , соответственно, , , , и соединяются отрезками и .

5 . Определяется ордината точки пересечения . Она равна цене игры . Абсцисса точки равна .

Рис. 7. Оптимальная смешанная стратегия

Мажорирование (доминирование) стратегий

Мажорирование представляет отношение между стратегиями, наличие которого во многих практических случаях дает возможность сократить размеры исходной платежной матрицы игры. Рассмотрим это понятие на примере матрицы:

Рассуждая с позиции игрока 2, можно обнаружить преимущество его третьей стратегии перед второй, поскольку при первой стратегии игрока 1 выигрыш игрока 2 равен -3 (вторая стратегия) и 1 (третья стратегия), а при второй стратегии игрока 1 выигрыш игрока 2 равен -2 (вторая стратегия) и -0,5 (третья стратегия). Таким образом, при любой стратегии игрока 1 игроку 2 выгоднее применять свою третью стратегию по сравнению со второй; при наличии третьей стратегии игрок 2, если он стремится играть оптимально, никогда не будет использовать свою вторую стратегию, поэтому ее можно исключить из игры, т.е. в исходной платежной матрице можно вычеркнуть 2-й столбец:

С позиции игрока 1 его первая стратегия оказывается хуже второй, так как по первой стратегии он только проигрывает. Поэтому первую стратегию можно исключить, а матрицу игры преобразовать к виду: (0 0,5).

Учитывая интересы игрока 2, следует оставить только его первую стратегию, поскольку, выбирая вторую стратегию, игрок 2 оказывается в проигрыше (0,5 - выигрыш игрока 1), и матрица игры принимает простейший вид: (0), т.е. имеется седловая точка.

Мажорирование можно распространить и на смешанные стратегии. Если элементы одной строки не все меньше (или равны) соответствующих элементов других строк, но все меньше (или равны) некоторых выпуклых линейных комбинаций соответствующих элементов других строк, то эту стратегию можно исключить, заменив ее смешанной стратегией с соответствующими частотами использования чистых стратегий.

В качестве иллюстрации к сказанному рассмотрим матрицу игры:

Для первых двух чистых стратегий игрока 1 возьмем частоты их применения (вероятности) равными 0,25 и 0,75.

Третья стратегия игрока 1 мажорируется линейной выпуклой комбинацией первой и второй чистых стратегий, взятых с частотами 0,25 и 0,75 соответственно, т.е. смешанной стратегией:

24  0,25 + 0  0,75 = 6 > 4;

0  0,25 + 8  0,75 = 6 > 5.

Поэтому третью стратегию игрока 1 можно исключить, используя вместо нее указанную выше смешанную стратегию.

Аналогично, если каждый элемент некоторого столбца больше или равен некоторой выпуклой линейной комбинации соответствующих элементов некоторых других столбцов, то этот столбец можно исключить из рассмотрения (вычеркнуть из матрицы). Например, для матрицы

третья стратегия игрока 2 мажорируется смешанной стратегией из первой и второй его чистых стратегий, взятых с частотами 0,5 и 0,5:

10  0,5 + 00,5 = 5 < 6;

0  0,5 + 10  0,5 = 5 < 7.

Таким образом, исходная матрица игры эквивалентна матрице следующего вида:

Как видно, возможности мажорирования смешанными страте­гиями в отличие от чистых значительно менее прозрачны (нужно должным образом подобрать частоты применения чистых стратегий), но такие возможности есть, и ими полезно уметь пользоваться.

Лекция 10

Виды принятия решений

Принятие решения – это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

Решение – это состояние неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:

1) Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2) Бинарное решение («да» или «нет»);

3) Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4) Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Стандартный процесс принятия решений

Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

5) оценка риска (вероятность, серьёзность);

7) принятие решения.

Шаг первый. Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трёх задач:

а) показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;

б) задают направление в поиске альтернатив;

в) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Из этих трёх задач наиболее трудная и важная – вопрос о взаимосвязи.

Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений:

1) выбрать нового управляющего;

2) определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном регионе;

3) решить, кого выдвинуть на пост.

Это три очень разных решения. Решение первое предполагает неизменность существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность реорганизации сбытовых операций в регионе. Второе решение относится к сфере, где возможен широкий выбор альтернатив, Однако в случае, если уже было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы диктует это решение, то именно его и следует принять.

Вот почему правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть с предшествующими решениями.

Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три вопроса:

1) «Какой выбор я пытаюсь сделать?» Этот вопрос даёт точку отсчёта. Он будет уточнён двумя следующими вопросами.

2) «Почему это решение необходимо?». Этот вопрос увязывает решение с проблемной ситуацией.

3) «Каким было последнее принятое решение?» Этот вопрос связан с концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую цепь. Поэтому важно найти своё место данному решению в этой цепи.

Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению труда (согласно широко распространённой в США концепции «человеческого капитала» мероприятия по улучшению условий труда целесообразно проводить лишь в тех случаях, когда экономический эффект от их реализации превышает сделанные затраты). Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?». Если это так, то возникает новый вопрос: «Уверены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?». Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, помня, что предшествующие решения получены в результате серьёзного анализа.

Правильная постановка целого решения связана как со следствиями, которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими следствиями, которые она урегулирует (если будет верна). Она так же должна описывать желательный конечный результат.

Таблица 1

Анализ постановки цели решения

Шаг 1. Постановка цели решения

Выбор нового места для третьего пункта химчистки. Факторы, которые надо учитывать: площадь помещения условия для стоянки автомашин затраты местонахождение характеристика помещения и др.

Шаг второй. Установление критериев решения.

Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение, что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.

Если управляющий говорит: «Шесть месяцев назад мы приняли действительно важное решение», то на чём основывается такое суждение? Здесь присутствуют два главных аспекта:

1) действительно ли произошло то, что предполагалось? Другими словами, достигло ли решение желаемых результатов?

2) были ли достигнуты эти результаты без вредных побочных эффектов?

Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Управляющие должны чётко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае такой: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения.

В ситуации группового принятия решения постановка этого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои требования. Честер Бернард, представитель школы «социальных систем» предлагает вместо индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции» «организационное принятие решений», основывающиеся на рациональном анализе, размышлений и расчете. Трудности, с которыми постоянно сталкиваются при организационном принятии решений, обычно связаны с тем, что в нём участвуют многие лица и каждое отдельное решение является лишь незначительным элементом в длинной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами. Большинство же решений «не обнаруживает непосредственных признаков своего наличия и знание о них может быть получено лишь путём накопления косвенных данных.

Рассмотрим пример, который охватывает все шаги процесса принятия решения и в котором представим себя владельцем химчистки. Рассмотрев данные о доходах и убытках, о возможностях рынка сбыта, решаем расширить дело и открыть третий пункт химчистки. Предшествующий анализ обусловил цель решения – выбор нового места для третьего пункта. Возможная первая попытка выработки критериев решения представлена в таблице 2.

Перечисленные факторы будут бесполезными если оставить их на данном уровне абстракции. Чтобы они могли помочь в качестве критерия выбора решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований. Однако прежде чем проделать это, важно учесть мнение и тех работников, которые будут находиться в сфере влияния принимаемого решения и которые могли бы предложить свои критерии, расширяющие возможность выбора.

Таблица 2

Разработка критериев для принятия решения

Шаг 2. Установление критериев решения
Площадь помещения:	минимальная площадь – 372 м2
Затраты:	максимальные затраты – 17 тыс. долларов в год
Местонахождение:	в зоне максимально интенсивного потока пешеходов; поблизости от магазинов и других пунктов обслуживания; на главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения
Условия для стоянки автомашин:	легкость подъезда для клиентов
Характеристика помещения:	предназначена для промышленного использования; минимальная переделка под оборудование.

Шаг третий. Разделение критериев.

Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их основу для сравнения вариантов решений. Однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Вот ключевые вопросы для этого:

1) применима ли будет альтернатива, если она не полностью отвечает данному критерию?

2) можно ли точно измерить поставленные ограничения?

Таблица 3

Выделение ограничений из критериев принятия решения

Шаг 3. Разделение критериев

Ограничения Минимальная площадь – 372 м2 Максимальные затраты – 17 тыс. долларов в год. Расположение на главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения

Таким образом, перечисленные ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии описывают желательные их черты.

Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения и желательные характеристики. Нужен дополнительный шаг для того, чтобы проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочтёте ли вы более быстрые поставки более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто принимает решение, не может избежать подобным дилемм. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения. К примеру, некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» – решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них – бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки для самого важного критерия (в нашем примере оно равно десяти). В таблице 3.4 показано применение указанной системы оценок.

Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым повышается его конкурентность.

Таблица 4

Применения системы оценок

Желательные характеристики	Оценка, баллы
Предназначено для промышленного использования	10
Минимальная переделка под оборудование	9
Расположение в зоне максимального потока пешеходов	7
Легкость подъезда для клиентов, наличие автостоянки	7
Максимальная площадь	7
Нахождение поблизости от магазинов

Шаг четвертый. Выработка альтернатив.

Так как обсуждаются стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. В примере рассматриваются и сравниваются различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по торговле по недвижимостью может предоставить список примерно равноценных мест, которые необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решения выглядят хорошими и не одно не кажется заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается в определённых средствах для сравнения альтернатив. Вот некоторые из них.

Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общих терминах, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и поставить вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?»; «Может ли она быть эффективно сделана на стороне?»; «Когда она будет закончена?»

Без достаточных данных об альтернативах врятли можно сравнивать их относительное достоинство. Важно собрать достаточно сведений по каждой альтернативе.

Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находятся в непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере её появления.

После того как управляющий чётко определит альтернативы, на первое место выходит вопрос: «Как систематизировать и сравнивать данные?» здесь необходимо придерживаться основополагающего принципа: всегда соотносить варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно знать «ослепление решениями», недуга, поражающего тех управляющих, которые непрерывно сопоставляют между собой альтернативы и теряют из виду цели и конечные результаты принятия решений.

На этой стадии может случиться и другой недуг – «аналитический паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей из доступной информации. Никогда не будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотношения альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных недуга принятия решения могут быть извлечены концентрацией внимания на критериях, а не на альтернативах.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения) составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того момента, когда руководитель начнёт использовать введённые ограничения, может пройти значительный период времени. Вот почему важно проводить переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Например, управляющий установил ограничения в 15% роста общего объёма продаж. Через месяц это ограничение может оказаться нереальным из-за падения спроса на рынке или действия конкурентов. И тогда выживание окажется гораздо более важной задачей, чем соблюдение устаревших ограничений. Использование ограничений в принятии решений позволяет гарантировать, что по крайней мере минимальное требование к эффективности будет выполнено.

Шаг шестой. Определение риска.

Первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действий. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор, предпринимают проверку под названием «определение рисков».

Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру выявления риска. Она может варьироваться от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно приставить вопросами типа: «как вы думаете, что они предпримут, когда мы объявим о повышении цен?»

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они выпускают из вида критерии, которые в последствии могут оказаться решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с получением новой информации, заранее догадаться о которой было невозможно. При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочерёдно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.

Определённость. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений, которые можно рассматривать как определённые. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. следствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурентов, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоёвывает рынки США.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Шаг седьмой. Оценка риска.

Знать о существовании риска важно, но не достаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитывается фактор серьёзности. Через этот фактор формируют суждения о степени влияния данного события, если оно произойдёт, на ситуацию. При значительном упрощении можно прибегнуть к шкале, которая использовалась ранее.

Тогда получим следующее:

Серьезность оценивается в 10 баллов, если решение провалится, и в 1 балл, если событие не окажет почти никакого влияния.

Таблица 5

Оценка видов риска

Шаг 6 и 7. Определение и оценка риска
Альтернатива	Вероятность	Серьёзность
Если строительство зданий не будет завершено вовремя (вероятность)	0,6
То придётся задержать открытие химчистки (серьёзность)		8
Если в районе университета спрос летом уменьшится (вероятность)	0,9
То сократится выручка (серьёзность)		2

Из таблицы следует, что открытие химчистки вовремя, вероятнее всего не произойдет, что отрицательно скажется на успехе намеченного предприятия. Последствия сокращения спроса летом будут не столь значительными, так в этот период можно сократить количество занятых или решить проблему другим путем.

Шаг восьмой. Принятие решения.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованные решения. Ведь эти данные помогают сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг с другом; нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому необходимо поставить вопрос: «стоит ли дополнительная эффективность, которую я получу, того риска на который я иду?»

Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

Делая выбор, управляющий вносит целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение – это сумма оценочных решений.

Таблица 6

Стандартный процесс принятия решения

Шаг 1. Определение цели решения
Шаг 2. Установление критериев решения	Шаг 3. Разделение критериев		Шаг 4 и 5. Выработка и сравнение альтернатив
	Ограничения		Альтернатива А Ограничения		Да/Нет	Альтернатива В Ограничения		Да/Нет
	Желательные характеристики	Оценка баллы	Желательные характеристики		Баллы, взвешенные баллы	Желательные характеристики		Баллы, взвешенные баллы
					Итого:			Итого:
Шаг 6 и 7. Определение и оценка риска
Альтернатива Если: Тогда: Если: Тогда:				Вероятность			Серьезность

Процесс принятия бинарного решения

В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открывать еще одну контору или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую парализующие выбор.

Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да/нет», «делать/не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проведен необходимый анализ проблемы.

Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:

1) Переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям.

Подчиненные , поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к выбору , соответствующему их интересам.

2) Поверхностный анализ проблемы.

Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3) Нехватка времени для выбора оптимальных решений.

Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Решительность – черта, которая высоко ценится в современном мире управления. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности состоит в том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном эффективности управляющего.

4) Оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

Существуют ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что создает трудности в применении стандартных методов принятия решения. Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто неверно сформулированная.

Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены четыре причины, из-за которых можно оказаться в бинарной ситуации. Если имеет место любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения.

Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения надо изменить эту формулировку. Например, если решение формулируется как «ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», то возможности выбора останутся весьма ограниченными. Остается только два варианта решения: ехать или не ехать. Но если проанализировать эту формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия решений, то число альтернатив увеличится, и в результате принятое решение будет более обоснованное. Вот эти вопросы:

– Почему данное решение необходимо?

– Почему вы хотите пройти курс обучения?

– Какие проблемы это поможет решить?

– Какие навыки вы приобретете?

Эти вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-следственных связей между данным решением и необходимостью в решении вообще.

Вместо вопроса: «Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», поставим следующий: «каким путем мне лучше приобрести необходимые навыки, чтобы повысить квалификацию?».

Идея поехать на курсы в Чикаго остается приемлемой в более широком наборе альтернатив таких как: повышение квалификации на рабочем месте, посещение других курсов, овладение смежными профессиями, обучение в университете и т. д. В результате становится легче принять решение, а для сравнительной оценки альтернатив можно воспользоваться стандартными методами выбора.

Когда изменить бинарную форму решения невозможно и остается надеяться, что это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного процесса принятия решения, но следовать им нужно с осторожностью. Ключевым здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается решение и необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных предпочтений. Многие управляющие рекомендуют включать в список критерии, характеризующие как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив. На практике они представляют собой как «за» и «против» каждого из курсов действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих «за» и «против», трудно - они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения задачи принимающему решение нужно преобразовать эти критерии.

Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно необходима, то выбор можно делать посредством шагов (см. табл. 7):

1) Постановка цели решения

2) Выявление потенциальных результатов

3) Установление критериев решения

4) Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет»

5) Выявление и оценка риска.

Таблица 7

Процесс принятия бинарного решения

Шаг 1. Постановка цели решения
Шаг 2. Выявление потенциальных результатов	Шаг 3. Установление критериев решения		Шаг 4 и 5. Разделение критериев и сравнение альтернатив «Да» и «Нет»
Альтернатива «Да» (потенциальные позитивные и негативные результаты)			Ограничения		Альтернатива «Да»	Да/Нет	Альтернатива «Нет»		Да/Нет
Альтернатива «Нет» (потенциальные позитивные и негативные результаты)			Желательные характеристики	Оценка, баллы	Желательные характеристики	Баллы, взвешенные баллы	Желательные характеристики		Баллы, взвешенные баллы
					Итого:		Итого:
Шаг 6 и 7. Выявление и оценка риска
Альтернатива «Да» Если: Тогда: Если: Тогда:	Вероятность	Серьезность		Альтернатива «Нет» Если: Тогда: Если: Тогда:		Вероятность		Серьезность

Процесс принятия многовариантного решения

Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задаёт набор критериев, и затем сравнивает в соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Но если альтернатив 300???

Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать альтернативы, соответствующие ограничениям. Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, - трудности сравнения 50 и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе.

Таблица 8

Процесс принятия многовариантного решения

Шаг 1. Постановка цели решения
Шаг 2. Установление критериев решения	Шаг 3. Разделение критериев		Шаг 4 и 5. Выработка и сравнение альтернатив
	Ограничения		Альтернатива		Ограничения		Да/Нет
	Желательные характеристики	Оценка, баллы	Желательные характеристики				Баллы, взвешенные баллы
	Итоговая оценка Идеальный балл (итоговая оценка, умноженная на 10) Минимальный балл		Баллы альтернативы Минимальный балл
Шаг 6 и 7. Выявление и оценка риска
Альтернатива Если: Тогда: Если: Тогда:				Вероятность		Серьёзность

При принятии многовариантного решения, используется тот же метод оценки альтернатив по желательным характеристикам, что и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку (например, 10), а остальные критерии ранжируются относительно неё.

Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую очередь при использовании желательных критериев. В стандартной процедуре желательные характеристики используются для определения относительной ценности альтернатив. Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом. Для этого суммируем оценки по всем критериям.

Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев

Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случае принятия таких решений управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое мышление.

Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с необходимостью скомпонования какого-то рационального процесса, переключения на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда от них будет польза.

Сравнение рационального и творческого процессов позволяет выявить между ними сходства и различия (см. табл. 9).

Таблица 9

Сравнение рационального и творческого процессов

Свойство процесса	Рациональный процесс	Творческий, инновационный процесс
Исходный пункт	Проблема, требующая решения, или ситуация, требующая устранения	Проблема, требующая решения, или ситуация, требующая устранения
Постановка проблемы	Обычно очень конкретный процесс	Может носить более общий характер
Процесс	Требует подготовленных работников. Основной подход - логический	Требует подготовленных работников. Примеряется много различных методов: синтез, «мозговая атака», морфологический и т.д.
Вспомогательные средства	Большое значение имеет наглядность, благодаря использованию графиков, слайдов	Большое значение имеет наглядность
Результаты	Вырабатывается обычно один «наилучший» вариант или решение	Вырабатывается несколько допустимых решений или ни одного
Состав группы выработки вариантов решения	Членство должно носить целевой характер	Члены группы не обязательно должны знать проблему или иметь к ней отношение
Возможности	Зависят от надёжности данных	Зависят от воображения и творческих способностей членов группы

Эффективность процесса тем выше, чем шире спектр идей, среди которых производится выбор.

Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определённую последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором ставка делается на внезапное «озарение».

В управленческой деятельности термин «творчество» часто неправильно истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие означает, оригинальные открытия наподобие тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в абсолютно новых направлениях ведутся очень редко. Большинство открытий – это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов.

Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полёта.

Общие принципы организации инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе. Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий ( в определённых пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый важный принцип.

Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения. Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.

Принцип 4. Привлекайте других людей. Использование идей других людей или реагирование на них поможет выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии сделать отдельный человек.

При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев.

На втором шаге берётся по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. Вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию!» Именно на этой стадии требуются новаторские идеи.

Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу. Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг – сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки.

Конечный результат всей работы – это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской «синергетической» альтернативой (т.е. комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых по отдельности.

Лекция 11

Экспертные методы принятия решений

Экспертные методы применяются для оценки объектов и процессов, не поддающихся непосредственному измерению, т. е. характеризующихся лишь качественно. Это не обязательно прогнозирование; область применения экспертных методов значительно шире, например, оценка знаний учащихся, качества товаров (вин, парфюмерии, чая и др.), выступлений спортсменов. В конечном счете всенародное голосование по выборам президента – это тоже экспертная оценка, только экспертами при этом выступаем все мы.

Экспертные методы  это совокупность специальных методик обработки экспертных оценок, позволяющих свести ошибку прогнозирования к минимуму.

Экспертные оценки – это субъективные суждения специалистов в данной области, высказанные ими открыто или скрыто, индивидуально, независимо от других, или коллективно.

Обычная форма представления экспертных оценок  баллы. Наиболее близкий читателям пример  сдача плохим студентом экзамена комиссии из трех преподавателей-экспертов. Принятая в наших школах и вузах система оценок также хорошо известна: знания оцениваются по пятибалльной системе, лучшая оценка  5; в Германии же, например, все наоборот  лучшая оценка единица. Однако привычная пятибалльная шкала далеко не единственна. Так, мастерство спортсменов на соревнованиях по фигурному катанию оценивается по шестибалльной системе, причем используются целые и десятые доли баллов, гимнасты за свое выступление могут набрать максимум десять баллов. Отсюда следует, что при проведении экспертизы в первую очередь необходимо оговорить используемую систему балльной оценки.

Обоснование объективности результатов экспертной оценки, кроме высокой квалификации экспертов, обусловлено следующим предположением: неизвестная характеристика оцениваемого (прогнозируемого) процесса трактуется как случайная величина, а индивидуальные оценки экспертов  как множество ее реализаций, отражающее закон и параметры распределения этой случайной величины. Предполагается, что истинное значение прогнозируемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.

Недостатки экспертных методов неизбежно связаны с их природой.

Для недостаточно исследованных областей истинное значение прогнозируемой характеристики может находиться вне диапазона данных экспертами оценок, т. е. один из экспертов, давший крайнюю оценку, может оказаться наиболее близким к истине.

Даже для достаточно исследованных областей экспертные оценки могут нести в себе не только субъективные черты отдельных специалистов, но и коллективные субъективные черты, рассматриваемые как "общественное мнение", "общественная точка зрения", "научная школа" и т. п. Они не исчезают при обработке результатов по специальным методикам, а иногда могут даже усиливаться.

При коллективной экспертной оценке, а иногда даже и при индивидуальной, на результат может заметно влиять мнение одного человека: руководителя, самого авторитетного специалиста, "сильной личности".

Наиболее известны следующие экспертные методы.

1) Метод "мозговой атаки", при котором все мнения, высказанные экспертами, тотчас же обсуждаются до тех пор, пока все они не придут к общему мнению. При этом приветствуется свободное высказывание самых необычных и оригинальных мнений.

2) Метод Дельфи  итеративный групповой метод  самый старый из методов, пришедший к нам из древней Греции.

3) Метод индивидуальной разовой экспертной оценки  классический, хорошо формализованный метод.

4) Метод снежного кома.

Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

Индивидуальная разовая экспертная оценка проводится в четыре этапа:

1) подбор группы экспертов, взаимная оценка их компетентности;

2) формирование списка факторов, по которым будет оцениваться объект, и оценка их значимости;

3) оценка объектов анализа (прогнозирования) с учетом значимости выделенных факторов и компетентности экспертов;

4) ранжирование объектов с учетом полученных ими обобщенных оценок; выводы.

Процедуру экспертизы проводит группа менеджеров. Вначале они подбирают группу экспертов так, чтобы минимизировать возможные недостатки метода, отмеченные ранее. Затем устанавливается и доводится до экспертов шкала балльных оценок, которая будет использоваться в дальнейшем. Экспертов собирают вместе фактически или виртуально, и первое, что они делают, – оценивают компетентность друг друга. Результат – квадратная матрица оценок К_ij , данных i-м экспертом j-у (i = 1, 2,…, n, j = 1, 2,…, n), где n  общее количество экспертов.

Менеджеры обрабатывают матрицу и рассчитывают коэффициенты компетентности экспертов: , j = 1, 2, …, n.

Эксперты, получившие минимальную оценку, могут быть исключены из группы.

На втором этапе эксперты независимо друг от друга составляют перечни факторов оценки объектов. Все факторы сводятся в единый список, который передается им для оценки. Результат оценки – матрица размерности nm, где m – число оцениваемых факторов, а F_ij – оценка, данная i-м экспертом j-у фактору.

Менеджеры обрабатывают матрицу и рассчитывают коэффициенты значимости факторов: , j = 1, 2, …, m.

Факторы ранжируются в порядке убывания их значимости и наименее значимые по решению менеджеров могут быть отброшены для сокращения объема работ на следующем этапе. После такого отбрасывания расчет коэффициентов значимости должен быть повторен, но уже без учета оценок, полученных исключенными из рассмотрения факторами. В любом случае должно выполняться условие: . Аналогичное условие выдвигается по отношению к коэффициентам компетентности экспертов.

На третьем, основном, этапе эксперты оценивают объекты с учетом выделенных факторов. Результат оценки – Р матриц размерностью n m, где Р – число оцениваемых объектов, а W_ijр – оценка, данная i-м экспертом р-у объекту с учетом j-го фактора.

Менеджеры обрабатывают информацию и рассчитывают обобщенные оценки всех объектов: , р = 1, 2, …, Р.

На четвертом этапе объекты располагаются в порядке убывания (возрастания) значений обобщенной оценки, таким образом из них отбираются лучшие. На любом этапе по результатам выставления экспертами оценок можно определить коэффициент согласованности их мнений: . Здесь V – любая из выставляемых экспертами оценок (K, F, W). В случае значительного расхождения мнений группа может быть распущена.

Для целей разработки простейшего прогноза может быть использована усеченная процедура, в которой опущены выбор и оценка значимости факторов, прогнозируется состояние одного объекта, балльная оценка может быть заменена оценкой процентной вероятности. Так можно спрогнозировать вероятность успеха вывода товара на рынок, вероятность успешного завершения научно-исследовательских работ и т. п. Полная процедура используется для построения более сложных прогнозов, таких как оценка выводимого на рынок товара по сравнению с товарами конкурирующих фирм, а также для решения задач типа: выбор лучшего поставщика из нескольких возможных.

Лекция 12

Основные стадии экспертного опроса

Более подробно рассмотрим отдельные этапы экспертного исследования. Как показывает опыт, с точки зрения менеджера-организатора такого исследования целесообразно выделять следующие стадии проведения экспертного опроса.

1) Принятие решения о необходимости проведения экспертного опроса и формулировка Лицом, Принимающим Решения (ЛПР) его цели. Таким образом, инициатива должна исходить от руководства, что в дальнейшем обеспечит успешное решение организационных и финансовых проблем. Очевидно, что исходный толчок может быть дан докладной запиской одного из сотрудников или дискуссией на совещании, но реальное начало работы - решение ЛПР.

2) Подбор и назначение ЛПР основного состава Рабочей группы, сокращенно РГ (обычно - научного руководителя и секретаря). При этом научный руководитель отвечает за организацию и проведение экспертного исследования в целом, а также за анализ собранных материалов и формулировку заключения экспертной комиссии. Он участвует в формировании коллектива экспертов и выдаче задания каждому эксперту (вместе с ЛПР или его представителем). Он сам - высококвалифицированный эксперт и признаваемый другими экспертами формальный и неформальный руководитель экспертной комиссии. Дело секретаря - ведение документации экспертного опроса, решение организационных задач.

3) Разработка РГ (точнее, ее основным составом, прежде всего научным руководителем и секретарем) и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса. На этой стадии решение о проведении экспертного опроса приобретает четкость во времени, финансовом, кадровом, материальном и организационном обеспечении. В частности, формируется Рабочая Группа, в РГ выделяются различные группы специалистов - аналитическая, эконометрическая (специалисты по методам), компьютерная, по работе с экспертами (например, интервьюеров), организационная. Очень важно для успеха, чтобы все эти позиции были утверждены ЛПР.

4) Разработка аналитической группой РГ подробного сценария (т.е. регламента) проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок). Сценарий включает в себя прежде всего конкретный вид информации, которая будет получена от экспертов (например, слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы). Например, довольно часто экспертов просят высказаться в свободной форме, ответив при этом на некоторые количество заранее сформулированных вопросов. Кроме того, их просят заполнить формальную карту, в каждом пункте выбрав одну из нескольких градаций. Сценарий должен содержать и конкретные методы анализа собранной информации. Например, вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов, применение иных методов статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики (о некоторых из названных методов речь пойдет ниже). Эта работа ложится на эконометрическую и компьютерную группу РГ. Традиционная ошибка - сначала собрать информацию, а потом думать, что с ней делать. В результате, как показывает печальный опыт, информация используется не более чем на 1-2%.

5) Подбор экспертов в соответствии с их компетентностью. На этой стадии РГ составляет список возможных экспертов и оценивает степень их пригодности для планируемого исследования..

6) Формирование экспертной комиссии. На этой стадии РГ проводит переговоры с экспертами, получает их согласие на работу в экспертной комиссии (сокращенно ЭК). Возможно, часть намеченных РГ экспертов не может войти в экспертную комиссию (болезнь, отпуск, командировка и др.) или отказывается по тем или иным причинам (занятость, условия контракта и др.). ЛПР утверждает состав экспертной комиссии, возможно, вычеркнув или добавив часть экспертов к предложениям РГ. Проводится заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты.

7) Проведение сбора экспертной информации. Часто перед этим проводится набор и обучение интервьюеров - одной из групп, входящих в РГ.

8) Компьютерный анализ экспертной информации с помощью включенных в сценарий методов. Ему обычно предшествует введение информации в компьютеры.

9) При применении согласно сценарию экспертной процедуры из нескольких туров - повторение двух предыдущих этапов.

10) Итоговый анализ экспертных мнений, интерпретация полученных результатов аналитической группой РГ и подготовка заключительного документа ЭК для ЛПР.

11) Официальное окончание деятельности РГ, в том числе утверждение ЛПР заключительного документа ЭК, подготовка и утверждение научного и финансового отчетов РГ о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников РГ, официальное прекращение деятельности (роспуск) ЭК и РГ.

Разберем подробнее отдельные стадии экспертного исследования. Начнем с подбора экспертов: кадры решают все! Каковы эксперты - таково и качество заключения экспертной комиссии.

Подбор экспертов. Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных в теории и практике экспертных исследований. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти, подобрать таких людей? Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Сейчас мы не будем обсуждать проблему существования различных "партий" среди экспертов и обратим внимание на различные иные стороны процедур подбора экспертов.

В проблеме подбора экспертов можно выделить две составляющие - составление списка возможных экспертов и выбор из них экспертной комиссии в соответствии с компетентностью кандидатов.

Составление списка возможных экспертов облегчается тогда, когда рассматриваемый вид экспертизы проводится многократно. В таких ситуациях обычно ведется реестр возможных экспертов, например, в области государственной экологической экспертизы или судейства фигурного катания, из которого можно выбирать по различным критериям или с помощью датчика (или таблицы) псевдослучайных чисел.

Как быть, если экспертиза проводится впервые, устоявшиеся списки возможных экспертов отсутствуют? Однако и в этом случае у каждого конкретного специалиста есть некоторое представление о том, что требуется от эксперта в подобной ситуации. Для формирования списка есть полезный метод "снежного кома", при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают определенное количество (обычно 5 - 10) фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности РГ, а некоторые - новые. Каждого вновь появившегося опрашивают по той же схеме. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии практически перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Метод "снежного кома" имеет и недостатки. Число туров до остановки процесса наращивания кома нельзя заранее предсказать. Кроме того, ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного "клана", придерживались в чем-то близких взглядов или занимались сходной деятельностью, то и метод "снежного кома" даст, скорее всего, лиц из этого же "клана". Мнения и аргументы других "кланов" будут упущены. (Здесь речь идет о том, что сообщество специалистов реально разбито на группы, названные выше "кланами", и общение идет в основном внутри "кланов". Неформальная структура науки, к которой относятся "кланы", достаточно сложна для изучения. Отметим здесь, что "кланы" обычно образуются на основе крупных формальных центров (вузов, научных институтов), научных школ.)

Вопрос об оценке компетентности экспертов не менее сложен. Ясно, что успешность участия в предыдущих экспертизах - хороший критерий для деятельности дегустатора, врача, судьи в спортивных соревнованиях, т.е. таких экспертов, которые участвуют в длинных сериях однотипных экспертиз. Однако, увы, наиболее интересны и важны уникальные экспертизы больших проектов, не имеющих аналогов. Использование формальных показателей экспертов (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций...), очевидно, в современных быстро меняющихся условиях может носить лишь вспомогательный характер, хотя подобные показатели проще всего применять.

Часто предлагают использовать методы самооценки и взаимооценки компетентности экспертов. Обсудим их, начав с метода самооценки, при котором эксперт сам дает информацию о том, в каких областях он компетентен, а в каких - нет. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности скорее оценивается степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность. Тем более, что само понятие "компетентность" строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии. Достаточно часто эксперт преувеличивает свою реальную компетентность. Например, большинство людей считают, что они хорошо разбираются в политике, экономике, проблемах образования и воспитания, семьи и медицины. На самом деле экспертов (и даже знающих людей) в этих областях весьма мало. Бывают уклонения и в другую сторону, излишне критичное отношение к своим возможностям.

При использовании метода взаимооценки, помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий, играет роль малая осведомленность экспертов о возможностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет (не менее 3-4) работающих совместно, в одной комнате, над одной темой. Именно про такие пары можно сказать, что они "вместе пуд соли съели". Однако привлечение таких пар специалистов не очень-то целесообразно, поскольку их взгляды из-за схожести жизненного пути слишком похожи друг на друга.

Если процедура экспертного опроса предполагает непосредственное общение экспертов, необходимо учитывать еще ряд обстоятельств. Большое значение имеют их личностные (социально-психологические) качества. Так, один-единственный "говорун" может парализовать деятельность всей комиссии на совместном заседании. К срыву могут привести и неприязненные отношения членов комиссии, и сильно различающийся научный и должностной статус членов комиссии. В подобных случаях важно соблюдение регламента работы, разработанного РГ.

Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов – одна из основных функций Рабочей группы, и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на Рабочей группе лежит ответственность за компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу. Важным является требование к ЛПР об утверждении списка экспертов. При этом ЛПР может как добавить в комиссию отдельных экспертов, так и вычеркнуть некоторых из них - по собственным соображениям, с которыми членам РГ и ЭК знакомиться нет необходимости.

О разработке регламента проведения сбора и анализа экспертных мнений. Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов, "кланов" и отдельных коллег. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, принимают или отвергают аргументы друг друга, учатся друг у друга, и неверные или недостаточно обоснованные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем (в случае достаточно хорошей согласованности мнений) их усреднения позволяли принимать обоснованные решения с точки зрения эконометрики. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома" для формирования команды экспертов.

В настоящее время не существует общепринятой научно обоснованной классификации методов экспертных оценок и тем более - однозначных рекомендаций по их применению. Попытка силой утвердить одну из возможных точек зрения на классификацию методов экспертных оценок может принести лишь вред.

Однако для рассказа о многообразии экспертных оценок необходима какая-либо рабочая классификация методов. Одну из таких возможных классификаций мы даем ниже, перечисляя основания, по которым мы делим экспертные оценки.

Один из основных вопросов - что именно должна представить экспертная комиссия в результате своей работы - информацию для принятия решения ЛПР или проект самого решения? От ответа на этот методологический вопрос зависит организация работы экспертной комиссии, и он служит первым основанием для разбиения методов.

Цель - сбор информации для лпр. Тогда Рабочая группа должна собрать возможно больше относящейся к делу информации, аргументов "за" и "против" определенных вариантов решений. Полезен следующий метод постепенного увеличения числа экспертов. Сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу. Составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы. Накопленный материал поступает к следующему - третьему - эксперту... Процедура заканчивается, когда иссякает поток новых соображений.

Отметим, что эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы "за" и "против", но не вырабатывают согласованного проекта решения. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового. Именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов.

Экспертные методы получения количественных оценок альтернатив

1. Непосредственное численное оценивание альтернатив.

Метод заключается в присваивании объектам числовых значений в шкале интервалов. Эксперту необходимо поставить в соответствие каждому объекту точку на определенном отрезке числовой оси. При этом необходимо, чтобы эквивалентным объектам приписывались одинаковые числа.

2. Метод Черчмена-Акоффа (последовательное сравнение). В нем предполагается последовательная корректировка оценок, указанных экспертами. Основные предположения, на которых основан метод, состоят в следующем:

1. каждой альтернативе а_i ставится в соответствие действительное неотрицательное число флаг;

2. если альтернатива a1 предпочтительнее альтернативы а2, то флаг(а1)>флаг(а2), если же альтернативы равноценны, то ф(а1) = ф(а2);

3. если ф(а1) и ф(а2)- оценки альтернатив а1 и а2, то ф(а1)+ф(а2)соответствует совместному осуществлению альтернатив а1 и а2.

Этот метод можно успешно использовать при измерениях в шкале отношений. В этом случае определяется наиболее предпочтительная альтернатива а1. Ей присваивается максимальная оценка. Для всех остальных альтернатив эксперт указывает, во сколько раз они менее предпочтительны, чем а1. Для корректировки численных оценок альтернатив можно использовать как стандартную процедуру метода Черчмена-Акоффа, так и попарное сравнение предпочтительности альтернатив. Если численные оценки альтернатив не совпадают с представлением эксперта об их предпочтительности, производится корректировка.

3. Метод Терстоуна.

При построении установочной шкалы Терстоуна респондент, соглашаясь или не соглашаясь с определенным образом подобранными суждениями, как бы сравнивает свой собственный "вес" с

"весами" этих суждений, и мы считаем, что фактический "вес" респондента равен среднему значению "весов" тех предметов (суждений), с которыми этот респондент себя ассоциирует. Суждения должны составляться на базе собственного опыта исследователя.

4. Метод Фоннеймана – Моргенштейна.

Он заключается в получении численных оценок альтернатив с помощью так называемых вероятностных смесей. В основе метода лежит предположение, согласно которому эксперт для любой альтернативы а1, менее предпочтительной, чем а2, но более предпочтительной, чем a3, может указать число А такое, что альтернатива а1, эквивалентна смешанной альтернативе (вероятностной смеси). Смешанная альтернатива состоит в том, что альтернатива a1 выбирается с вероятностью Р, а альтернатива а2 с вероятностью 1-Р.

Экспертные методы получения качественных оценок альтернатив

1. Парное сравнение.

Этот метод представляет собой процедуру установления предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. В отличие от ранжирования, в котором осуществляется упорядочение всех объектов, парное сравнение объектов является более простой задачей. При сравнении пары объектов возможно либо отношение строгого порядка, либо отношение эквивалентности. Отсюда следует, что парное сравнение так же, как и ранжирование, есть измерение в порядковой шкале.

2. Множественные сравнения.

Они отличаются от парных тем, что экспертам последовательно предъявляются не пары, а тройки, четверки,..., n-ки объектов. Эксперт их упорядочивает по важности или разбивает на классы в зависимости от целей экспертизы. Множественные сравнения занимают промежуточное положение между парными сравнениями и ранжированием.

3. Ранжирование.

Метод представляет собой процедуру упорядочения объектов, выполняемую экспертом. На основе знаний и опыта эксперт располагает объекты в порядке предпочтения, руководствуясь одним или несколькими выбранными показателями сравнения. В зависимости от вида отношений между объектами возможны различные варианты упорядочения объектов.

4. Гиперупорядочение. Основан на определении относительной значимости или относительного веса объектов.

5. Вектора предпочтений.

6. Классификация. Представляет собой разделение объектов по заранее известным или неизвестным классам.

Лекция 13

Методика ситуационного анализа

Ситуационный подход на сегодняшний день является од­ним из наиболее перспективных в современной науке об уп­равлении.

С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработан­ных инструментов для последовательного, комплексного, сис­темного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации при­нятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с цело­стным представлением объекта управления и его функционирова­ния во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Воз­можность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать по­рой значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.

Ситуационный анализ – это комплексные технологии под­готовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситу­ации.

Ситуационный анализ является в некотором смысле проти­воположностью стратегическому управлению.

Действительно, стратегическое управление идет от глобаль­ного представления организации, ее целей и способов их дос­тижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализи­руются, воплощаются в виде планов и заданий.

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффек­тивно только тогда, когда он осуществляется профессиональ­но, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных эта­пов, образующих единую технологию. При этом будем придер­живаться следующей терминологии.

Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факто­ров, обстоятельств, условий, активных и пассивных действую­щих сил, требующее принятия соответствующих стратегиче­ских и важных тактических решений, определяющих деятель­ность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Направление – это область активной деятельности органи­зации, в которой необходимо принятие важных управленче­ских решений или возможно возникновение кризисных ситу­аций.

Эталонная ситуация – типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и ре­зультатах этих действий.

Банк ситуаций – это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия – группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного ана­лиза.

Эксперты 1-го уровня – высококвалифицированные специ­алисты, обладающие профессиональными познаниями и опы­том в одной из областей или проблем, имеющих непосредст­венное отношение к объекту ситуационного анализа.

Эксперты 2-го уровня – высококвалифицированные специ­алисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом.

Технолог – специалист, имеющий необходимые професси­ональные знания и опыт организации и проведения ситуаци­онного анализа.

Аналитик – специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуаци­онного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключе­ний.

ЛПР – лицо либо орган, принимающие решения в анали­зируемой ситуации.

Профильные проблемы – основные проблемы, которые ока­зывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуаци­онном анализе.

Оценочная система включает информацию о факторах, оп­ределяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах.

Индекс – обобщенный показатель, рассчитываемый с по­мощью оценочной системы и характеризующий состояние си­туации.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесо­образно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно постав­ленная задача – это половина успеха. А успех в нашем слу­чае – это прежде всего верно понятая ситуация и эффектив­ное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к уча­стию в проведении ситуационного анализа, однозначно и оди­наково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, по­зволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и сла­бые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.

Иногда представляется целесообразной подготовка специ­альных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной ко­миссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного ана­лиза, которые должны обеспечить достаточно полный и глубо­кий анализ ситуации и выработку обоснованных управленче­ских решений, требуют соответствующего методического, ор­ганизационного, информационного, компьютерного сопрово­ждения.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в со­ответствии с современными технологиями, необходимо нали­чие рабочей группы, которая должна обеспечить организаци­онное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Обеспечение методического, информационного и содержа­тельной части компьютерного сопровождения лежит на анали­тической группе, в состав которой должны входить как техно­логи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики – специалисты, профессионально работаю­щие в той области, которой принадлежит объект ситуационно­го анализа.

Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного ана­лиза для специалистов, приглашенных к участию в его прове­дении. Должны быть четко сформулированы цели анализа си­туации, цели подготовки альтернативных вариантов и выра­ботки рекомендаций для принятия стратегических и тактиче­ских управленческих решений ЛПР.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специали­зации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуа­ции по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.

Определяются также требования, предъявляемые к экспер­там 2-го уровня.

На подготовительном этапе осуществляется подбор экспер­тов 1-го и 2-го уровней – формирование экспертных комис­сий для проведения ситуационного анализа с учетом их про­фессиональной подготовки.

Одной из основных задач этого этапа является также под­готовка информации о ситуации, внутренних и внешних фак­торах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие.

Этап 2. Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия ре­шения начинается с поиска возможных аналогов. Информа­ция об аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуа­ция характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответ­ствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Инфор­мация об аналогичной эталонной ситуации передается экс­пертной комиссии для подготовки окончательного заключе­ния.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, на­сколько существенны имеющиеся различия.

Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень су­щественные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается эксперт­ной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитиче­ской группой различия.

В банке ситуаций наряду с эталонными может также хра­ниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вме­сте с информацией об имевших место ранее аналогичных (не­эталонных) ситуациях передается аналитической группой экс­пертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведе­ние предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.

Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.

Этап 3. Анализ ситуации

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основ­ных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использова­ние метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комис­сии. Для решения этой задачи может быть использован, в ча­стности, метод "мозговой атаки", как один из наиболее эффе­ктивных способов работы экспертной комиссии при установ­лении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

Для установления основных факторов, определяющих раз­витие ситуации, могут быть использованы и другие методы, обсужденные нами ранее.

После того как факторы установлены, определяется их срав­нительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие си­туации.

Может быть предусмотрено формирование индексов – спе­циальных оценочных систем, предназначенных для оценки со­стояния ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оце­ночных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После того как установлены основные факторы, определя­ющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шка­лы, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.

Примером применения решающего правила может являть­ся использование приведенной выше зависимости, характери­зующей экономическую деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием, как конкурентоспособность выпускаемой про­дукции, объем производства, себестоимость выпускаемой про­дукции и текущий спрос на продукцию на рынках сбыта.

Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях от­сутствует.

Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способство­вали бы более успешной экономической деятельности пред­приятия.

Как видно из приведенного выше примера, наряду с крите­рием, которым является зависимость, характеризующая эко­номическую успешность деятельности предприятия, в решаю­щем правиле должно присутствовать пороговое значение (по­роговые значения), с помощью которого определяется необхо­димость принятия того или иного управленческого решения.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации – от критического (не­допустимого) до наиболее предпочтительного.

В решающем правиле пороговых значений может быть не­сколько. В зависимости от того, какое значение приняла зави­симость, характеризующая состояние ситуации, и как оно со­относится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации мо­гут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.

Именно с использованием решающих правил определяют­ся состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.

При формировании решающих правил могут использовать­ся индексы, характеризующие состояние ситуации.

Результатом такого анализа является более четкое предста­вление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно предста­вить основные проблемы, которые должны решаться руковод­ством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, ес­ли в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточ­но полное представление о ситуации, необходимое для приня­тия важных управленческих решений.

Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если, основываясь на нем, ЛПР или аналитиче­ская группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости си­туации к возможным изменениям внешней и внутренней сре­ды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характе­ризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуа­ции

Разработка сценариев начинается с содержательного описа­ния и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки". Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направ­ленность аналитической работы по определению наиболее ве­роятных направлений развития ситуации.

Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены ниже, предполагают формирование перечня основ­ных факторов, влияющих на развитие ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются мо­дели развития ситуации. При формировании моделей ситуа­ции могут использоваться индексы, характеризующие ее со­стояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соот­ветствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации – к различным сценариям ее развития.

Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными.

Ожидаемые изменения основных факторов, характеризую­щих развитие ситуации, служат основой для разработки про­гноза.

Прогнозные оценки изменения значений основных факто­ров определяются экспертами. При определении динамики из­менения значений факторов может использоваться метод по­строения экспертных кривых.

Согласно этому методу, эксперты последовательно указыва­ют критические моменты времени, в которые могут произой­ти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значе­ниях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определя­ются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев разви­тия ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты допол­нительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, выска­зывания суждений в защиту предлагаемого ими сценария раз­вития ситуации, а со стороны оппонентов – возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты развития си­туации.

Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Результатом работы экспертов на этом этапе является раз­работка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуа­ции для разработанных альтернативных, сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации

После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасно­сти, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами да­ется их оценка с точки зрения возможности достижения це­лей, стоящих перед организацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспер­тами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения до­стижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотрен­ной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может – в процессе коллективной работы экспертной комис­сии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев раз­вития ситуации на этом этапе предполагается также генериро­вание предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня – для выработки альтернативных вариантов стратегических и так­тических решений в анализируемой ситуации.

Естественно, что должны генерироваться именно те пред­ложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией.

При генерировании предложений также рекомендуется ис­пользование метода "мозговой атаки", хотя при этом могут использоваться и другие методы организации и проведения экспертиз.

Если управленческие решения, принимаемые по результа­там ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариан­тов тактических решений по ключевым профильным пробле­мам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактиче­ских решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами 2-го уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе – генери­рование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для дости­жения стоящих перед организацией целей.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Разработка сценариев возможного развития ситуации тре­бует соответствующей обработки данных, в том числе матема­тической. В частности, обязательная обработка данных, полу­ченных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экс­пертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих си­туацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные за­висимости, экспертные кривые, определяются наиболее веро­ятные тенденции изменения значений основных факторов и т. д.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка дан­ных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе. Она необходима при: структуризации информации, формировании экспертных комиссий, отбраковке и систематизации информации, формировании оценочной системы, разработке экспертных прогнозов развития ситуации, разработке альтернативных сценариев развития ситуации, генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов стратеги­ческих и тактических решений.

После того как предварительные данные результатов экс­пертиз при ситуационном анализе получены, необходимо про­ведение работы по их анализу.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позво­ляет судить о надежности результата экспертизы, а также по­лучать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных ва­риантов возможного развития событий, нескольких возмож­ных альтернативных вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Та­кие противоречия должны выявляться и по возможности уст­раняться.

В некоторых случаях оказывается целесообразным допол­нительная проверка точности высказанных экспертами оце­нок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной – после наступления оцениваемого события.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов

Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

– принятию стратегических и тактических решений в анали­зируемой ситуации,

– механизмам их выполнения,

– контролю за исполнением решений,

– сопровождению хода реализации принимаемых решений,

– анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационно­му сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними зада­чами и делегированными им полномочиями.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответст­вующего компьютерного сопровождения.

Проведение ситуационного анализа на современном техно­логическом уровне требует разработки и использования бан­ков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов си­туационного анализа поступившей информации) и специаль­ных автоматизированных систем, предназначенных для обра­ботки данных и сопровождения основных процедур ситуаци­онного анализа.

К числу таких систем относятся автоматизированные систе­мы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизиро­ванные системы оценки ситуаций, автоматизированные систе­мы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для по­лучения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводит­ся регулярно, то целесообразно создание специальной организаци­онной структуры, основной задачей которой является обеспече­ние и сопровождение ситуационного анализа.

В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.

Лекция 14

Психологический аспект в процессе принятия управленческих решений

В процессе принятия решений есть два момента.

Первый: принимать решения сравнительно легко, так как всё, что при этом делает руководитель, сводится к выбору направления действий. Но принять хорошее решение – трудно.

Второй: принятие решения – это психологический процесс. Известно, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решения, изменяются от спонтанных до высоко логичных. Важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные оценки. Эти поведенческие факторы влияют на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. Интуитивное решение принимается, как правило, руководителями высшего эшелона власти.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось ранее в подобных ситуациях, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению. В этом случае ранее принятое решение может снова сработать не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решения на основе суждения принимаются в голове управляющего, они обладают таким значительным достоинством, как простота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Однако одного лишь суждения недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, при помощи которого он мог бы обосновать свой логический выбор. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого они могут упустить новую, более эффективную альтернативу. Ещё важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать возможности вторжения в новые области. Это может окончиться катастрофой.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Решение проблем, как и управление, - многошаговый процесс. Руководитель заботится не столько о самом решении, сколько обо всём, что связано с ним и проистекает из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

Структура и содержание процесса принятия решения

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Анализ ситуации

Идентификация

проблемы

Контроль и оценка

результатов

Управление реализацией

Определение критериев выбора

Согласование решения

Разработка альтернатив

Выбор наилучшей

альтернативы

Рис. 9. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор наилучшей альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Лекция 15

Процесс инициирования и причинно-следственный анализ

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления.

Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе – это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы никогда не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины – это стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть проверены. Они – основания наблюдаемых следствий, следствия- то, в чем проявляются следствия проблемы.

Следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы – это часть следствий. Например, симптом – частые головные боли, причина – перенапряжение зрения, следствие – снижение успеваемости в школе.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинаются прогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, и должны понимать в тоже время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак воздействие только на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие при этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы вновь проявятся в той или иной форме.

Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, должен учитывать два момента:

Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли необходимость в дальнейших действиях? Если “да”, то действие коснулось лишь симптома;

Необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справится с ситуацией? Если “да”, тот действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть время.

По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения исходных причин. Поэтому основная задача управляющего – поиск причин.

В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в которых связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях можно воспользоваться следующим алгоритмом:

Шаг первый. Формулирование проблемы. Выявляется объект, подразделение или человек, создающий трудности и следствия.

Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты). Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему. «В чем состоят отличительные особенности наблюдаемых факторов в сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е. отличительные особенности проблемы.

Шаг четвертый. Выявление изменений. Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

Шаг пятый. Выявление вероятных причин. Изменения могут помочь выявить вероятные причины. (каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему)

Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин. Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»

Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

В ситуациях со сложным переплетением причин и следствий возможны три варианта причинно-следственного анализа:

1) Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;

2) Причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;

3) Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до первопричины.

Каждый из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного правила причинно-следственного анализа.

Первый вариант

1) Изучение стандартов работы.

2) Уточнение отклонения.

Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов, которые применялись в причинно-следственном анализе вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

3) Сравнение различий в условиях работы.

Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа модифицировать. Вот основные модификации:

– Проверка с особой тщательностью обоснованности стандартов работы перед анализом причины;

– Распространение сферы поиска сравнительных данных на области, внешние по отношению к изучаемой системе;

– Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а не поиск изменений показателей.

Второй вариант

1) Проверка четкости определения причины.

Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают решающее значение. Главные цели – проверка на неизбежность следствия (является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования данной причины?) и точность определения причины. Чтобы связать определение причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой формулировкой причины.

2) Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины.

Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?», «где?», «когда?», «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные факты).

3) Подтверждение наличия ожидаемого следствия.

Необходимо проверить соответствия предположения фактам.

Центральное место в этом виде анализа занимает способность управляющего предсказать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают из наблюдаемой причины.

Третий вариант

Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причины дает, зачастую, толчок еще одному причинно-следственному анализу уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет к построению причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий.

Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного анализа. Сложность заключается в необходимости постоянно фиксировать свое местоположение в причинной цепи.

Лекция 16.

Информационное обеспечение процесса разработки решений

Информационное обеспечение – одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация.

Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Руководитель 50–90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Предлагается следующая классификация информации:

1) по объекту – показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды а др.;

2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента – информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3) по форме передачи – вербальная (словесная) информация и невербальная; 4) по изменчивости во времени – условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);

5) по способу передачи – спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

6) по режиму передачи – в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7) по назначению – экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

8) по стадии жизненного цикла обьекта – по стадии стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;

9) по отношению объекта управления к субъекту – между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее кодировании.

Основные требования к качеству информации:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность использования;

• высокая скорость сбора, обработки и передачи;

• возможность кодирования;

• актуальность информации.

Организация массива информации. Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами для выработки управляющих воздействий.

Цель создания массива информации – повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач.

Информационный массив должен обеспечивать:

• прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

• наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях;

• оперативный поиск и выдачу информации по запросу;

• предохранение информации от искажений;

• защиту от несанкционированного доступа к информации.

Организация потоков информации

Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источников до потребителей.

Рационализация потоков информации имеет цель исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления.

Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.

По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.

Обьем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.). Обьем информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.

Требования к оформлению решений

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:

а) уровень иерархии нормативно-методического обеспечения – международное сообщество, страна, регион (республика, край, область), город, село, фирма;

б) правовой статус документа – обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т.п.);

в) содержание документа – технические (инвестиционные проекты, конструкторско-технологическая документация, методики и т.п.), экономические (технико-экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, устав, организационные структуры, протокол, инструкции и т.п.).

Обязательные атрибуты документов фирмы – цель документа, основание для разработки, место данной цели (задачи, функции и т. п. подсистемы системы менеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели (задачи), потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.

Во всех документах должен быть раздел "Основные положения" и в большинстве – "Информационное обеспечение".

Примерное содержание раздела "Основные положения":

– основание для разработки;

– актуальность (с точки зрения положения дел в мире, стране, на фирме в данной области);

– назначение документа;

– основные термины и определения;

– область применения документа (кому предназначен);

– органы, контролирующие применение документа;

– ответственность за несоблюдение требований документа.

Примерное содержание раздела "Информационное обеспечение":

– классификация информации, используемой при применении документа;

– требования к информации;

– источники получения информации;

– технология и технические средства получения (сбора), обработки, передачи, накопления и использования информации.

Документы предлагается оценивать по следующим критериям качества:

1) комплексность документа, т.е. рассмотрение в нем технических, экологических, эргономических, экономических, правовых, организационных и других вопросов в их взаимосвязи, целенаправленность документа;

2) степень соответствия документа (объекта) международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и др. вопросам;

3) степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами;

4) количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, маркетинговый, воспроизводственный, функциональный и др.);

5) количество примененных при разработке документа современных методов (функционально-стоимостный анализ, моделирование, прогнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы рекомендуется применять при разработке объекта, то это требование должно быть зафиксировано четко в документе;

6) экономическая обоснованность управленческих решений;

7) повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения;

8) степень апробированности документа в научных кругах, государственных и региональных органах управления, на практике; 9) имидж организаций - разработчиков документа и квалификация его разработчиков;

10) органы, согласовавшие и утвердившие документ;

11) степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.

Документы, отвечающие перечисленным критериям (требованиям) качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. Качество документа является основным условием обеспечения конкурентоспособности товаров, фирм, страны.

Предпосылки автоматизации процесса разработки и принятия управленческих решений

К предпосылкам автоматизации процесса разработки и принятия управленческих решений можно отнести:

– необходимость проведения большого объема вычислений для получения обобщенной оценки путем синтеза всех плюсов и минусов по каждой альтернативе;

– необходимость организации сбора и обработки исходной информации от нескольких экспертов;

– необходимость обеспечения конфиденциальности в процессе сбора и обработки информации;

– необходимость обеспечения сбора, накопления, хранения и коррекции экспертной информации для повторного решения задачи;

– высокая трудоемкость задачи принятия решения высокой размерности;

– повторяющийся характер некоторых задач.

Лекция 17

Ответственность и реализация управленческих решений

Виды ответственности при принятии и реализации управленческих решений

Один из главных вопросов при принятии решений – вопрос об ответственности руководителя, который возникает в случае причинения вреда организации. При выборе альтернатив необходимо учитывать меру ответственности по каждой.

Для этого необходимо определить вид и степень ответственности как перед людьми в организации, так и вне ее.

Ответственность – это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе – личная ответственность).

Подотчетность – это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится специалист или руководитель и его решения.

Многообразие сфер деятельности организации сформировало следующую классификацию ответственности:

• Профессиональная ответственность отражается в должностных инструкциях. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономически рискованной профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля).

• Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования (например, в Гражданском или Уголовном кодексе, в кодексе законов о труде). Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер.

• Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

• Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

– совершение противоправного действия;

– наличие вреда;

– причинно-следственная связь между противоправными действиями и вредом;

– доказанная вина причинителя вреда.

Основной метод юридической ответственности – право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителя (специалиста). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:

1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон. Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Недостатки механизма судебного контроля:

1) Отсутствие ответственности за бездействие: судебный надзор относится только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению.

2) Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем решений огромен. И если подвергнуть судебному контролю малую их часть, означало бы остановить весь процесс управления.

3) Высокие издержки. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки, и никто не может сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет исход. В результате «простой человек» часто страдает от бюрократического произвола, а законность в его глазах выглядит жалкой пародией.

4) Рассмотрение технических вопросов. Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, не являясь профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях одна группа экспертов будет говорить одно, другая – другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данном вопросе.

Судебные методы контроля могут охватывать незначительную часть решений, преимущественно административного характера.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется в виде скалярной цепи – канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх.

Административная ответственность может быть дисциплинарной и материальной.

• Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

• Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный вред, причиненный по его вине.

Механизм административного контроля имеет свои ограничения.

1) Масштаб организации и объем решаемых проблем. В крупной организации руководитель часто не обладает знанием проблемы, достаточной для самостоятельного анализа решения, предложенного специалистами, он не может все проблемы изучить глубоко и детально в связи со своей загруженностью. Степень принятия руководителем решений основана на доверии к подчиненным.

2) Отождествление руководителя со своими структурными подразделениями. Если специалист доверяет своим сотрудникам разрабатывать решения, то он принимает их точку зрения, разделяя свойственные им ценности. А, следовательно не может эффективно контролировать принимаемые ими решения.

3) Недостатки процесса коммуникации (сбор информационных потоков тоже выступают как ограничители механизма иерархического контроля). Если сотрудник недостаточно информирован о том, что руководители, то и руководители мало знают о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятого решения вовремя не сообщается, если информация искажается в процессе коммуникации, то соответственно перестает действовать и иерархический контроль.

Контроль исполнения управленческих решений

Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности руководитель несет за свои решения еще и неформальную – моральную ответственность – необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние – с будущими.

В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы.

Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины нарушают планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы – материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример – дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план – является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.

Доверяй, но проверяй. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год.

Большое значение в управлении имеет выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля. Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Современным видом контроля в организации является контроллинг. Контроллинг (от многозначного термина control (англ.) – руководство, регулирование, управление, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения, развития и широкого внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. в организации, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.).

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV – XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х гг. Контроллинг – это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех организации и не может освободить менеджеров от функций управления.

Эффективность реализации управленческих решений

Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений.

Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений.

Стадия реализации решений состоит из следующих процедур:

− разработка плана реализации решений;

− управление реализаций;

− контроль выполнения решения;

− оценка результатов реализации.

Каждой из перечисленных процедур характерны следующие задачи:

− определение комплекса необходимых результатов; определение необходимого объема ресурсов; определение числа исполнителей; распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам.

− проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителем; личное распорядительство в ходе выполнения решений; оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

− контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения; контроль за соблюдением сроков реализации; выявление причин отклонений в ходе реализации решений; внесение (в случае необходимости) изменений в проблему реализации решений.

− периодическая оценка фактической эффективности решения; прогнозирование окончания срока эффективного действия решения; определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения; накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь – по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).

При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых, составляет около 30 %). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25 %. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно, это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего несогласованность и отсутствие контроля.

Э ффективность управленческих решений определяется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются: компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности ЛПР; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; факторы, удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих решений приведена на рис.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление.

Лекция 2

Модели принятия управленческих решений

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

Модели принятия решений. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

− теория игр;

− модели теории очередей;

− модели управления запасами;

− модель линейного программирования;

− транспортные задачи;

− имитационное моделирование;

− сетевой анализ;

− экономический анализ.

Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяются в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность, поможет модель теории очередей.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели – оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного, нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного типа моделей обычно используется Симплекс-метод.

Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются частным видом задач линейного программирования.

Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования, хотя он и не воспринимается как моделирование. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. Данные модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

Модель формирования нового управленческого решения

Методика формирования новых решений может быть представлена 24 этапами.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для разработки управленческих решений. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6 – 12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

Лекция 18

Законы, управляющие человеком в процессе принятия решений

1) Закон единства биологического и социального в человеке.

Индивидуум в своем поведении, привычках запрограммирован окружающей средой, культурными стандартами.

• Действие человека определяется не только текущими стимулами, но и всем опытом его предшествующей жизни.

• Учет действия механизма био-социального наследования.

2) Закон единства социального и бессознательного.

Психическая деятельность имеет трехуровневую структуру (сознание, подсознание и сверхсознание), развивающуюся во времени и определяющую специфику. Действия человека обусловлены не только сознанием, но и неосознаваемыми мотивационными причинами.

• Знание степени развития волевой регуляции психики человека как субъекта и объекта принятия управленческих решений.

• Человек может быть запрограммирован на выполнение решения и реализовывать его, не осознавая.

3)Закон резонансного возбуждения систем.

Существует определенная область параметров, в зоне которой даже слабые внешние воздействия оказывают решающее влияние на функционирование и развитие системы.

• Воздействие на управляющие параметры системы позволяет либо стимулировать функционирование, либо переводить систему в режим бифуркации и разрушать ее.

• Следует знать “точки воздействия на систему” человека и организационных систем.

4) Закон последовательности развития.

В природе и обществе изменение развития происходит после возникновения соответствующих предпосылок.

• В реализации стратегических решений необходима предварительная разработка “глубинных слоев” управляемого объекта.

• За первоначальными успехами, как правило, могут следовать срывы, если не учитывать стратегические резервы.

• Необходима поэтапная реализация управленческих решений.

5) Закон возрастания энтропии.

Изолированные организационные системы самопроизвольно стремятся перейти из менее вероятностного состояния в более вероятностное при отсутствии противодействующих сил.

• Увеличение энтропии демонстрирует изменение потока свободной энергии самоорганизующейся биологической структуры.

• Отсутствие или ослабление внимания социального окружения к организации людей приводит к снижению активности и деградации личности.

6) Закон относительности поведения.

В “механизмах” работы мозга все относительно. В различных условиях одни и те же раздражители воспринимаются по-разному и вызывают различные реакции.

• Поведение человека не подчинено линейным законам.

• В силу наличия индивидуальных “моделей мира” влияние на восприятие поведения нельзя строго детерминировать, а можно прогнозировать действие человека вероятностными способами.

7) Закон кумулятивного влияния внешних воздействий.

Причиной поведенческих актов является не одно предшествующее событие, а их ряд.

• Целесообразно учитывать многомерность и многовероятность социальных и психологических явлений в различных ситуациях жизнедеятельности.

• Действия человека обусловлены врожденными и приобретенными качествами, подпрограммами.

• Каждый человек преследует свои цели.

8) Универсальный закон инерции.

Начав функционировать в определенном направлении, мозговой механизм получает склонность работать в том же направлении и при иных внешних раздражителях.

• У каждого человека вырабатываются навыки (почерк, чтение текста слева направо и т.п.).

• Привычки позволяют детерминировать поведение, прогнозировать действия.

9) Закон установки.

Деятельность человека, его поступки определяются в основном установками, системами установок (ценностных ориентаций, доминирующих мотивов). Установки предопределяют состояние готовности, предрасположенности личности к видам деятельности, степень активности.

• Человек еще до принятия решения настроен действовать в окружающей обстановке и воспринимать ее вполне определенно.

• Человек не осознает свои сформированные установки.

• Поступки каждого человека в рамках схожих ситуаций часто совпадают.

• Зная комплекс установок, можно прогнозировать деятельность человека.

10) Закон доминанты

Образование в нервной системе человека очагов повышенной возбудимости, определяющих его предрасположенность к восприятию, образу мышления, способам действия и формам поведения. Возбуждение связывается не с текущими возбуждениями, а с прошлым опытом, обстоятельствами.

• Действия, состояние человека часто мотивируются прошлыми обстоятельствами.

• Проявляется предрасположенность к определенному восприятию действительности, образу мышления, способам действия и формам поведения.

• Сложившиеся доминанты не преодолеваются словами, логикой убеждений.

• Пока не появился новый опыт (разрушающий старые доминанты), человек будет реагировать по-старому.

11) Закон соответствия требованиям среды

Степень проявления личных качеств и реализация возможностей определяются требованиями окружающей среды. Повышение требований среды обитания увеличивает степень проявления человеческих качеств.

• Для развития качественных характеристик человеку следует реагировать на развивающие требования среды.

• Необходимость — наставник и опекун природы.

• Хорошие условия жизни, труда, быта снижают неудовлетворенность, но не стимулируют способность к развитию.

• Чем больше улучшаются условия жизни, тем выше требования к человеку.

12) Закон адаптации

Все реакции, поступки и действия человека направлены на устранение внешних вредных воздействий и достижение благоприятных условий с целью обеспечения своей жизнедеятельности. Все, что не может приспособиться к окружающей среде, вымирает.

• Поддерживается постоянная, среднняя по времени производительность труда.

• Привыкание к внешним воздействиям.

• Наблюдаются эффекты: снижение (повышение) чувствительности к раздражителям внешней среды; в объективном психофизиологическом свойстве удовлетворение человеческих потребностей, когда очередная порция потребляемого блага дает меньшее эмоциональное удовлетворение.

• Повышение притязаний.

• Изменение мнения человека в соответствии с мнением большинства.

• Подражание без критического осмысления, для уменьшения риска подвергнуться опасности.

13) Закон традиций и обычаев

Проявляется в наследовании элементов социального механизма управления. Традиции – тормоз, консервативная сила. Обычаи — исторически сложившиеся и передаваемые в процессе эволюции порядки, правила поведения.

• Традиции меняются со сменой поколения.

• Новая культура может быть насаждена и усвоена только в молодом возрасте.

• Самоуправление на основе традиций.

• Уничтожение традиций и обычаев разрушает организацию.

14) Закон влияния социальных норм

Действующая норма выражает типичные социальные связи и отношения для большинства.

• Норма определяет эталоны, шаблоны действия человека; наблюдаются стабилизация, упорядочение, уравновешивание отношений в социуме.

• Соблюдение норм — обязанность человека.

15) Закон ограниченности нормативно-правового регулирования поведения

Установленные формальные требования имеют ограниченную силу.

• Органы управления имеют полномочия и обязанности, соответствующие их функциям.

• Соразмерность ответственности объекту и характеру полномочий.

• Невозможность уклонения от ответственности.

16) Закон отрицательного действия чрезмерной регламентации

Излишняя регламентация подавляет активность личности, творческую самостоятельность.

• Отношение свободы и необходимости всегда обратно пропорционально.

• Ограничение правовых норм — объективная тенденция.

• Основную роль играют моральные нормы.

• В процессе принятия управленческого решения необходимо исходить из социальных норм общества.

• Необходимо принимать санкции к недобросовестным людям.

• Нравы без законов мало чего стоят.

17) Закон рефлекторного характера деятельности

В основу деятельных актов человека положены безусловные и условные рефлексы, обеспечивающие биологическое и социальное выживание, саморазвитие человека.

• Человек как био-социальная система, прежде всего, подчинен законам психофизиологии; он автоматически подчиняется безусловным рефлексам.

• Рефлексы (саморазвития, цели, исследовательский, свободы, подражательный и игровой) направлены на освоение новых пространственно-временных связей.

• Общественный рефлекс генетически определяет необходимость борьбы за место в социальной иерархии.

• Рефлекс цели — основной фактор порождения жизненной энергии; формирует системообразующий фактор — цель жизни; необходимо создавать условия для достижения цели.

• Формируются механизмы лидирования и доминирования, состязательности.

18) Закон экономии сил

“Напрягаться только при необходимости. Нет угрозы голода и врагов — отдыхай и расслабляйся” (Н. Амосов).

• Затраты труда люди стремятся уменьшить, а условия его приложения максимально использовать.

• Человек изначально запрограммирован совершенствовать, облегчать труд (НОТ).

• Закон порождает лень.

19) Закон эгоизма

Недостаточно изучен.

“Осуществляя обмен, человек предполагает обмануть другого и получить больше, чем отдать” (Н. Амосов).

20) Закон опережающего действия действительности

Окружающая среда отражается в мозге в динамике, в развитии.

• В мозге есть механизмы предвосхищения и прогнозирования будущего во всем его многообразии; мозг принимает решения с определенным временно-пространственным упреждением относительно будущих событий.

21) Закон ожидаемого полезного эффекта

Человек не может принять и выполнить решение, не обеспечивающее получение полезного эффекта.

• В мозге работает “служба оценки вероятности”. Значимость будущего определяется как коэффициент реальности (фактор вероятности) (фактор будущего).

• Фактор будущего определяется во многом бессознательно.

22) Закон влияния эмоций

“Эмоции — форма психического отражения, связаны с инстинктами, потребностями и мотивами. Эмоциональное напряжение Э = –П(Ин – Иим), где П — сила потребностей; Ин — необходимая информация; Иим —имеющаяся информация”(П. Симонов).

• Живые системы побуждаются к деятельности положительными эмоциями.

• Поведение человека направлено на минимизацию влияний, вызывающих отрицательные эмоции.

• При возникновении конфликта между разумом и чувством чаще побеждает чувство.

• “Ничто вечное в мире не совершается без страсти” (Г. Галилей).

• Положительные эмоции вызывают прилив энергии, повышение тонуса организма.

23) Закон волевой детерминации поведения

Человек способен сознательно регулировать свои действия и поступки в соответствии с целью.

• Воля — не всегда решающий фактор активности.

• Необходимо учитывать сферу бессознательного.

Литература

1. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – К.: 2000, К1

2. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2008. – 383 с.

3. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. – М.: ГУ-ВШЭ, 2000. – 688 с.

4. Василенко В.А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навчальний посібник. – Київ: ЦУЛ, 2003. – 420 с.

5. Рева О.М. Прийняття рішень на кожному кроці і… з посмішкою: посібник для допитливих. – Кіровоград: «Поліграфічні послуги», 2007. – 308 с.

6. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - г. Железнодорожный. Моск. обл.: ТОО НПЦ, "Крылья" 1997. – 400 с. Б1

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Перевод с английского – Москва: Дело, 1992. – 702 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник для вузов. – 2-е изд., доп.-М.: ЗАО "Бизнес-школа" "Интел-Синтез", 1998-278 с. К1,Б2

9. Литвак Б.Г. Управленческие решения.: Учебник. – М.: Наука, 1998. – 320 с. Б1

10. Основи прийняття управлінських рішень /В.М. Вартанян, І.В. Чумаченко, В.А. Резчик, О.І. Лисенко. – Навч посібник. – Харків: Нац. аерокосмічний ун-т "Харк. авіац. ін-т", 2002.- 85 с. К1

11. Экономико-математическое обеспечение управленческих решений в менеджменте/ В.М. Вартанян, Д.В. Дмитришин, А.И. Лысенко, А.Г. Осиевский и др. – под. ред. В.М. Вартаняна. – Харьков: ХГЭУ, 2001. – 288 с. К1

12. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2001, - 264 с. К1

13. В.М. Попов, С.И. Ляпунов, В.В. Филипов, Г.В. Медведев. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений. Учебное псобие для вузов. – М.: КноРус, 2001 – 384 с. К1

14. Котлер Ф., Основы маркетинга: Пер. с англ.-М. Прогресс, 1992-733с. Б22

15. Карданская Н.А. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ: 1999, К1