Управление маркетингом. Теория, практика, информационные технологии - Моисеева H.К., Конышева М.В

должны не только хотеть, но и иметь возможность приобрести товар, который удовлетворит их потребности.

Важной составляющей анализа является оценка конкуренции. На основе анализа маркетинговой ситуации выявляется информация для разработки маркетинговой стратегии целевого рынка (т. е. выбора группы потребителей, на которую будут направлены усилия компа­ нии). При этом может быть применена массовая стратегия, направ­ ленная на весь рынок, либо стратегия, направленная на одну или не­ сколько подгрупп (сегментов, ниш), с разработкой отдельной стра­ тегии для каждой подгруппы (дифференцированная стратегия), либо стратегия, нацеленная на один сегмент (нишу), - концентрированная.

Комбинация стратегий товара, распределения, цены и продвиже­ ния, выбранная руководством предприятия для того, чтобы занять на рынке свою собственную, отличную от конкурентов позицию, нахо­ дит затем отражение в маркетинговой программе. Поскольку корпо­ ративные цели указывают общее направление развития компании, необходимо определить, что должно быть выполнено для каждого це­ левого рынка, т. е. нужны более конкретные цели.

После выбора целевого рынка и формулировки маркетинговых целей следует решить, как объединить товарную, распределительную, ценовую стратегии и стратегию продвижения в интегрированную маркетинговую программу для каждого целевого рынка. Такое соеди­ нение стратегий, которое ведет к достижению основных целей, назы­ вается программированием.

Выбор хорошей программы осложняется широким диапазоном вариантов решений относительно ресурсов, необходимых для реали­ зации каждого компонента маркетинговой программы. Посредством этих решений определяется общий объем ресурсов, который должен быть потрачен на маркетинговую программу в планируемом периоде, а также устанавливается, как эти ресурсы будут распределены между различными видами маркетинговой деятельности (например, рекла­ мой или персональными продажами).

Все стратегические маркетинговые решения должны быть сведены в стратегический маркетинговый план. Каждая часть процесса стра­ тегического планирования представляет собой структурный блок этого плана. Важным аспектом планирования является решение о том, как объединить стратегические планы различных уровней компании. По­ следним этапом планирования (и в то же время началом следующего цикла этого непрерывного процесса) является стратегическая оценка маркетинговой деятельности. Разрабатывая стратегический маркетин-

41

говый план, необходимо учитьшать последовательность, приоритеты и условия формирования его отдельных компонентов (рис. 2.1*). Стра­ тегический маркетинг позволяет производить оценку имеющихся проб­ лем и обосновывать целевые стратегии как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Непредсказуемость вариантов раз­ вития внешней среды требует от организации готовности к любым из­ менениям, поэтому стратегический маркетинг должен способствовать гибкому реагированию на изменения внешней среды.

Перечень основных элементов стратегического маркетинга и кри­ терии, на основе которых формируется содержание элементов стра­ тегии, представлены в табл. 2.1 [4].

* Рис. 2.1-2.6 составлены на основе данных [16].

42

1. Выбор/ определение сферы бизнеса и миссии

Рис. 2.1. Схема стратегического маркетингового планирования

43

Рис. 2.2. Основные инструменты при подготовке стратегического маркетингового плана

44

Каждый из этапов стратегического планирования маркетинга ха­ рактеризуется соответствующим набором используемых инструмен­ тов, именуемых в западной практике "техниками". В соответствии с этапами стратегического маркетингового планирования представлены взаимосвязи этих "техник" (рис. 2.2-2.6), многие из которых являют­ ся тождественными для ряда этапов (к ним относятся методы мар­ кетинговых исследований, матрица Портера, матрица Ансоффа, мат­ рица BCG и др. - см. разд. 3.2).

Успех стратегического маркетинга и управления зависит не только от уровня методического обеспечения и его использования, но и от уровня организации этих работ на предприятии. Анализ организации подобных работ на российских предприятиях позволяет сделать вы­ вод о том, что немногие из них могут претендовать на высокий уро­ вень. Для определения степени соответствия требованиям четкой и корректной организации стратегического маркетинга можно восполь­ зоваться приемами бенчмаркинга (Benchmarking) как метода сравни­ тельного анализа эффективности стратегической деятельности пред­ приятия по сравнению с ведущими фирмами (выполняется по схеме рис. 2.7).

Примером удачного организационного решения в области страте­ гического маркетинга можно считать опыт создания на предприятии стратегической службы, имеющей четкую регламентацию функций и работ.

Главной целевой функцией такой службы (на одном из крупных наукоемких предприятий) является организация и осуществление дея­ тельности, направленной на непрерывное повышение инвестицион­ ной привлекательности предприятия, содействующей достижению его стратегических целей с использованием общепринятых в между­ народной и отечественной деловой практике стандартов и методик на основе современных информационных технологий.

В рамках главной целевой функции перечень основных задач службы распределяется по пяти блокам:

•стратегический маркетинг (F),

•инвестиционное проектирование и бизнес-планирование (F2),

•финансовое прогнозирование и сопровождение проектов (F3),

•управление проектами (FJ,

•информационная поддержка инвестиционной деятельности (F5).

Ниже рассматриваются основные функции и работы по этим блокам.

45

Рис. 2.3. Схема действий по фокусированию [16]

Стратегический маркетинг: F

1.Планирование маркетинга (аудит маркетинга, разработка страте­ гического плана маркетинга).

2.Прогнозирование результатов деятельности фирмы (экспоненциаль­ ное сглаживание, учет сезонных колебаний, регрессионный анализ). Оптимальное ценовое планирование (расчет цен товаров по за­ данной прибыли/норме рентабельности).

4.Анализ риска и неопределенности.

5.Генерация отчетов системы (сквозная система документации, раз­ работка форм отчетности по требованиям пользователя, печать таблиц, графиков, диаграмм).

6.Бизнес-планирование (разработка маркетингового раздела биз­ нес-плана).

7.Информационная технология работы с партнерами (Интернет, Интранет, локальная сеть).

46

Рис. 2.4. Схема действий по "проверке" стратегического плана [16]

Инвестиционное проектирование и бизнес-планирование: F7

1.Инвестиционное проектирование (разработка бизнес-планов ин­ вестиционных проектов, сопровождение процесса реализации ин­ вестиционных проектов и др.).

2.Разработка научно-технической политики в области инвестицион­ ной деятельности (организация и проведение работ по планирова­ нию инвестиционной деятельности предприятия, подготовка при­ казов, докладов, решений, планов в области инвестиционной деятельности и др.).

3.Методологическая работа (разработка и совершенствование мето­ дологии инвестиционного планирования, оптимизация стратегии осуществления инвестиционных циклов на предприятии).

4.Инвестиционный анализ (разработка методик и мониторинг фи­ нансового состояния и конкурентоспособности предприятия на действующих и перспективных рынках товаров и услуг приме­ нительно к задачам инвестиционной деятельности и др.).

47

Подготовка данных (переписка с субъектами инвестиционной дея­ тельности, оперативное обеспечение инвестиционной деятель­ ности подразделений и специалистов предприятия и др.).

Совершенствование организационно-правовых форм в области инвестиционной деятельности предприятия (разработка, создание и сопровождение базы данных по действующим и перспективным организационно-правовым формам и др.).

Рис. 2.5. Подведение итогов проверки

Рис. 2.6. Установление целей

48

Рис. 2.7. Этапы процесса бенчмаркинга

Финансовое прогнозирование и сопровождение проектов: F}

1.Моделирование макроэкономического окружения фирмы (описа­ ние и прогнозирование всех видов инфляции, выбор ставки дис­ контирования и др.).

2.Описание текущего финансово-экономического состояния фирмы (особенности учетной политики, налоговые и другие льготы и др.).

3.Разработка инвестиционного плана проекта (определение даты начала и длительности проекта, составление перечня услуг или продуктов по проекту и др.).

4.Разработка операционного плана проекта (планирование произ­ водств по каждому продукту, формирование общих издержек и др.).

5.Генерация финансовых документов (формирование стандартных финансовых форм, генерация согласования Cash Flow, разработка графиков, диаграмм, описательных текстовых частей и др.).

6.Группирование проектов (суммарный отчет о движении денежных средств по группе проектов и др.).

49

Управление проектами: F4

1.Инициация проектов (определение основных целей, участников проекта и т. д.).

2.Управление предметной областью проекта (фазовый анализ жиз­ ненного цикла проекта и т. д.).

3.Планирование и контроль сроков (разработка календарного плана проекта, графическое задание работ, построение сетевой модели

ит. д.).

4.Планирование и контроль ресурсов (определение необходимых ресурсов, устранение перегрузки и недоиспользования ресурсов

ит. д.).

5.Планирование и контроль стоимости (проведение глобального мониторинга бюджета проекта, анализ текущей и прогнозной се­ бестоимости проекта с учетом инфляции и т. д.).

6.Оперативное управление проектом (актуализация данных по всем параметрам проекта, автоматическая и ручная корректировка работ и т. д.).

7.Проектная информация (генерация полного комплекта проектной документации, своевременная актуализация расписаний, спе­ циальная обработка информации по проекту по запросам пользователей и т. д.).

Информационная поддержка инвестиционной деятельности: F

1.Организация работы в локальной сети (управление системой об­ мена информацией внутри службы, распределение вычислитель­ ных ресурсов и др.).

2.Организация работы в Интернете (создание внутрифирменной службы PR, организация виртуальных рабочих групп и др.).

3.Организация коммуникации через Интернет (согласование с руко­ водством информации и ее сбор для обновления Web-страницы предприятия и т. д.).

4.Работа с основными технологиями Интернета.

Для выполнения этих задач внутри стратегической службы сформи­ рованы три соответствующие лаборатории: стратегического маркетин­ га, бизнес-планирования, управления инвестиционными проектами.

Лаборатория стратегического маркетинга выполняет следую­ щие основные функции:

• Разработка и сопровождение стратегических планов маркетинга.

50