Управление маркетингом. Теория, практика, информационные технологии - Моисеева H.К., Конышева М.В

К возможностям фирмы относятся:

•обслуживание дополнительных групп потребителей;

•выход в новый рынок или сегмент;

•расширение продуктовой линии с целью удовлетворения больше­ го числа потребностей клиентов;

•связанная диверсификация;

•вертикальная интеграция;

•падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекатель­ ным международным рынкам;

•благодушие и успокоенность конкурентов;

•увеличение темпов роста рынка и т. д. Угрозами следует считать:

•вхождение на рынок мощного конкурента;

•рост продаж товаров-заменителей;

•снижение темпов роста рынка;

•неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

•спад в экономике;

•протекционистские меры, принимаемые правительствами ино­ странных государств по защите собственных производителей;

•изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

•неблагоприятные демографические изменения и т. д. Технология проведения SWOT-анализа предусматривает исполь­

зование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Матрица SWOT-анализа

161

С левой стороны матрицы записываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассмат­ риваются парные комбинации и выбираются те, которые будут при­ менены при разработке стратегий.

Поле I служит для записи стратегий, при разработке которых ис­ пользовались сильные стороны фирмы для реализации возможнос­ тей, появившихся на рынке.

Поле II - для стратегий, использующих сильные стороны для уст­ ранения угроз.

Поле III - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фир­ мы при использовании возможностей ситуации.

Поле IV - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фир­ мы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных страте­ гий и их комбинаций.

Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

При этом необходимо принять во внимание, что анализ макро­ окружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих на­ стоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого не­ достаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установ­ лены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее бли­ жайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.

Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обо­ сновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопо­ ставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

•составить дерево затрат;

•собрать информацию о затратах конкурентов;

•провести сравнение и сделать выводы.

162

Точность оценки будет ограничиваться главным образом досто­ верностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному (например, использовать численные оценки на базе ад­ дитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие значение данного показа­ теля). В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

•высокая рыночная доля;

•положительная динамика рыночной доли;

•тщательно разработанная и последовательно реализуемая страте­ гия;

•высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

•положительная динамика престижа;

•принадлежность компании к выгодно позиционированной стра­ тегической группе;

•наличие необходимых финансовых ресурсов;

•обширная номенклатура товара;

•ценовые преимущества;

•рентабельность, технологический уровень, инновационный по­ тенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

•низкую рыночную долю;

•отрицательную динамику рыночной доли;

•отсутствие последовательной стратегии;

•невысокий имидж;

•отрицательную динамику имиджа;

•принадлежность компании к невыгодно позиционированной стра­ тегической группе;

•относительно высокие удельные затраты;

•относительно низкое качество услуг и т. д.

На управляющего по маркетингу возлагается и задача оценить ве­

роятность возникновения каждой из ситуаций и их последствия для фирмы.

Разработка раздела "Задачи и проблемы" базируется на изучении опасностей и возможностей фирмы, что позволяет управляющему оп­ ределить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. За­ дачи трансформируются в цели с количественной оценкой их дости­ жения за период действия плана. При этом проблемы могут быть вы-

163

явлены и заранее (при разработке предыдущих разделов плана), и в ходе достижения целей; из всех выявляемых проблем вычленяются ключевые.

Раздел "Стратегия маркетинга" должен раскрывать маркетинго­ вый подход (так называемый план игры) [12, 14] к решению постав­ ленных задач. Стратегию маркетинга принято рассматривать как ра­ циональное, логическое построение, руководствуясь которым фирма в качестве организационной единицы рассчитывает решить свои мар­ кетинговые задачи.

Стратегия маркетинга включает конкретные стратегии по целе­ вым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Конкретные стратегии для рынков требуют разработки хотя бы в общих чертах своей стратегии по каждому из элементов комплекса маркетинга: по рынку (например, для новых товаров фирмы); органи­ зации их продаж на местах; стимулированию их сбыта; формирова­ нию цен.

Однако каждую из этих стратегий нужно обосновать с точки зре­ ния того, как она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Среди всех разделов, составляющих плана маркетинга, раздел стратегий маркетинга выделяется особо, так как именно на этой ста­ дии разработки плана маркетинга, когда уже отобраны все целевые рынки фирмы и для каждого из них уже разработаны (хотя и в общем виде) конкретные стратегии по каждому элементу комплекса марке­ тинга, впервые появляется возможность установления уровня затрат на маркетинг.

Разрабатывая стратегии по каждому элементу комплекса марке­ тинга, управляющий должен одновременно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее из­ ложенных стратегий.

Следующий раздел (составляющая) плана маркетинга "Програм­ мы действий" представляет собой превращение стратегий маркетинга

впрограммы, которые и должны давать ответы на вопросы:

•Ч т о будет сделано?

•Когда это будет сделано?

•Кто будет это делать?

•Сколько это будет стоить?

Разработка плана маркетинга включает еще две составляющие: бюджеты и порядок контроля, которые необходимо рассмотреть более подробно.

164

4.2.

РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА МАРКЕТИНГА

Бюджеты представляют собой прогнозы прибылей и убытков, раз­ ница между которыми дает ожидаемую прибыль. Иначе говоря, сос­ тавление бюджета как элемента финансового планирования представ­ ляет собой трансформацию всех планируемых программ в издержки с последующим их покрытием за счет объема ожидаемых продаж. Бюджетирование представляет наибольшие сложности.

Основные факторы, определяющие методику составления марке­ тинговых бюджетов, включают: организационную культуру, политику и организацию распределения ресурсов фирмы, наличие и контроль прошлой и текущей информации, распределение ответственности за прибыль, наличие навыков и профессионализма в составлении бюд­ жетов, отношение к маркетингу и уровень осознания его важности для развития фирмы. Пример формы бюджета и перечня статей при­ веден в табл. 4.3 [9].

Таблица 4.3

Форма представления бюджета маркетинга

Объем продаж, ден. ед. Доходы до распределения маркетинговых затрат, ден. ед.

Маркетинговые затраты (А), ден. ед.

Маркетинговые затраты к объему продаж, %

Маркетинг, включая распреде­ ление (В), ден. ед.

Операционный доход до кор­ ректировки (D), ден. ед.

Операционный доход, в % к объему продаж Население, чел.

Объем продаж на 1 тыс. чел., ден. ед.

Маркетинговые затраты на 1 тыс. чел., ден. ед.

165

Продолжение

Статьи маркетингового бюджета

1.Журналы

2.Реклама в газетах

3.Приложение к газетам

4.Радио

5.Телевидение

6.Плакаты

7.Специальные СМИ

8.Оплата посредников

9.Торговые СМИ

10.Неценовые стимулы для клиентов

11.Ценовые стимулы для кли­ ентов

12.Торговые конференции

13.Материалы по сбытовой политике

14.Скидки розничным тор­ говцам

15.Бесплатные торговые об­ разцы

16.Прочие

Маркетинг (А)

Расходы на пропаганду

Расходы на фрахт и прочие ма­ териалы для сбытовой политики

Маркетинг с учетом ассиг­ нований (В)

Разработка упаковки (С) Рыночные исследования (С)

(A)Маркетинг = Итого по всем статьям бюджета.

(B)Маркетинг с учетом распределения = "Маркетинг" плюс пропаганда, фрахт, материалы для сбытовой политики.

Среди способов составления бюджетов маркетинга различают: способ по принципу "снизу-вверх", "сверху-вниз" и смешанный. Осо­ бенности этих подходов представлены на рис. 4.4 [9].

166

В последнем случае бюджетные ограничения вводятся вышестоя­ щими руководителями, а затем постатейные бюджеты с учетом этих

Рис. 4.4. Способы составления маркетинговых бюджетов

167

ограничений разрабатываются рядовыми руководителями. Наиболь­ шей степенью реакции на изменения требований рынка характери­ зуется метод "снизу-вверх", так как исходный бюджет, разработанный исполнителями, непосредственно соприкасающимися с реальными рыночными проблемами, оказывается более адекватным ситуации (в этом варианте рациональный подход преобладает над политическим аспектом). Наиболее эффективна разработка маркетингового бюджета межфункциональной группой, в которой участвуют не только марке­ тологи, но и представители производства, финансов и т. д.

Бюджет маркетинга - это расходы на исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурен­ тоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и т. д.), на орга­ низацию товародвижения и сбытовой сети.

При этом необходимые средства выделяются из прибыли, которая без подобных расходов была бы значительно большей, однако без них едва ли возможно в современных условиях продать достаточное ко­ личество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и прочее, связанное с его производством, не говоря уже о са­ мой прибыли. Поэтому составление маркетингового бюджета - это решение оптимизационной задачи прогностического типа с большим числом переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. Влияние переменных, как правило, нелинейно и также опреде­ ляется эмпирическим путем. Вот почему в определении маркетинго­ вого бюджета большую роль играют опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов. Поря­ док составления бюджета маркетинга исходя из целевой прибыли представлен на рис. 4.5.

Затраты на маркетинг могут различным образом оцениваться по направлениям использования и сферам деятельности (см. разд. 4.3). В зарубежной практике выделяют три основных финансовых показа­ теля при расчете маркетингового бюджета - валовая прибыль, доход

до распределения маркетинговых затрат, чистая прибыль. Отдель­ ные предприятия относят затраты на распределение товаров к издерж­ кам на проданные товары, другие же включают их в раздел накладных расходов. Валовая прибыль может рассчитываться как процент от объема продаж. Если доля валовой прибыли высока в сравнении с чистой прибылью, это свидетельствует о существенных маркетинго­ вых затратах, которые характерны для стадии спада на рынке либо для жесткой конкуренции. Значительные затраты на маркетинг свя­ заны с необходимостью поддержки товара на рынке.

168

Прогноз темпов развития и емкости рынка

Перечисление потребностей потенциальных покупателей

3Прогноз обьема продаж фирмы на данном рынке (в натур, ед.)

'

4Установление (прогноз) продажной цены товара дистрибьюторам

11

5Расчет суммы поступлений будущего года (валовой выручки)

"

6Расчет переменных издержек (с учетом возможных изменений в макро- и микросреде)

'

7Прогноз маржинального дохода

Расчет постоянных издержек

эРасчет возможной величины валовой прибыли

'

10Установление контрольного показателя целевой прибыли

''

11Определение затрат на маркетинг

12Распределение затрат на маркетинг (по составляющим комплекса маркетинга)

Допустимые диапазоны затрат по функциям маркетинга

Рис. 4.5. Порядок планирования бюджета маркетинга на основе целевой прибыли

169

Величина дохода до распределения накладных затрат отражает роль издержек отдельного товара в общих издержках и его положение в товарном портфеле.

Чистая прибыль определяется как разница между объемом про­ даж, себестоимостью реализованных товаров, маркетинговыми затра­ тами и накладными расходами (без учета налогов).

Рассмотрим пример маркетингового бюджета для предприятия пи­ щевой промышленности (по данным исследования О.Н. Беленова) [4].

170