Управление маркетингом. Теория, практика, информационные технологии - Моисеева H.К., Конышева М.В

Таблица 6.5

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология О"

Таблица 6.6

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология 1"

производства в виде объектов типа "Товар". Операционные данные по каждой технологии будут задаваться с момента ее запуска.

Кроме организационных подразделений и целевых сегментов рынка на Карте могут быть представлены объекты типа "Конкурент".

Внутренний конкурент - совокупность отечественных произво­ дителей аналогичной продукции, работающих на тех же целевых рын­ ках, что и наше предприятие, по сути являющихся отражением сред­ неотраслевого уровня отечественного производства.

Внешний конкурент - зарубежные производители, работающие на целевых рынках предприятия с аналогичной продукцией.

223

Таблица 6.7

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология 2"

Таблица 6.8

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология 3"

4. Конкурентный анализ и оценка конкурентоспособности предприятия

Процедурой конкурентного анализа, реализованной в системе ME, необходимо воспользоваться для определения конкурентоспособности фирмы на сегментах, являющихся потребителями продукции, произ­ веденной по базовой "Технологии 0", относительно двух конкурентов (внутреннего и внешнего) для выявления сравнительных конкурентных преимуществ.

Заметим, что описанные конкуренты рассматриваются как усред­ ненный внешний и внутренний производитель, и в силу этого есть

224

Рис. 6.1. Вариант схемы решения задач стратегического управления маркетингом для ситуации "Выбор стратегии развития предприятия"

возможность определить общий уровень продукции данного пред­ приятия относительно международного и отечественного уровней производства (табл. 6.9).

Из результатов анализа видно, что наше предприятие сильно ус­ тупает по показателю "сила бизнеса" как внешнему, так и внутрен­ нему конкуренту. Особо ощутимо отставание от внутреннего кон­ курента среднеотраслевого уровня по таким КФУ, как надежность, функциональность и технологичность изделий, с некоторым преиму­ ществом в относительной цене изделия. Возможно, одна из причин такого положения кроется в недостаточном уровне технического ос­ нащения предприятия, которое требуется для производства высоко­ качественной продукции по нынешней технологии.

Для выяснения перспектив развития предприятия в данных ус­ ловиях необходимо дополнительно привлечь инструменты портфель­ ного анализа (матричные модели) и анализ конкурентоспособности других целевых сегментов.

Предприятие работает в достаточно жестком конкурентном окру­ жении и проигрывает в конкурентной борьбе из-за низкой техноло­ гичности, надежности и функциональности продукции, что, несом­ ненно, пагубно сказывается на его имидже. Предприятие испытывает риск снижения доли рынка или даже полной потери рынков сбыта. Одной из целей стратегического развития является укрепление кон­ курентного положения предприятия, что позволит ему увеличить ры­ ночную долю и достичь планового уровня дохода.

Для определения конкурентного положения предприятия в стра­ тегической перспективе необходимо определить уровень конкурен­ тоспособности базовых и новых изделий, имеющих различные уров­ ни технологичности. Результаты анализа, полученные с помощью сис­ темы ME, представлены в табл. 6.10 - 6.12.

Анализ конкурентоспособности показывает, что в случае реали­ зации данных стратегий развития на первом этапе предприятие смо­ жет достичь уровня внутреннего конкурента, т. е. выйти на средне­ отраслевой уровень отечественного производства. Использование второго направления позволит добиться лидерства относительно внутреннего конкурента на целевом рынке "Технологии 2" и прибли­ зить предприятие к уровню внешнего конкурента. Освоение третьего стратегического направления "Технологии 3" позволяет выйти на уникальный для отечественного производства целевой сегмент, так как подобная технология к 15-му году с начала проекта, вероятнее всего, не будет освоена ни одним из отечественных производителей.

226

Таблица 6.9

Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология О"

Т а б л и ц а 6.10

Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология 1"

Таким образом, из результатов конкурентного анализа видно, что при использовании фирмой третьего стратегического направления развития уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции будет соответствовать миссии предприятия и позволит достичь по­ ставленной цели.

227

Таблица 6.11 Результанты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология 2"

Таблица 6.12 Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология 3"

5 и 6. Ввод операционных данных по направлениям стратеги­ ческого развития. Сегментный анализ доходности и прибыльно­ сти по направлениям стратегического развития

Сегментный анализ доходности и прибыльности предприятия при использовании базовой технологии проводится с помощью процеду­ ры "Операционный расчет" программы ME. Результатом является рас-

228

чет прибыльности и рентабельности существующего на настоящий момент производства (табл. 6.13, рис. 6.2). Анализ полученных коэф­ фициентов показывает, что при данных условиях через пять лет в силу устаревания базовой технологии уровень затрат не будет покрываться объемами продаж.

Продолжая работать без каких-либо кардинальных изменений, предприятие станет убыточным (рис. 6.3).

Для оценки эффективности предложенных направлений развития необходим сегментный анализ и всех остальных стратегий (табл. 6.14).

Таблица 6.13

Результаты оценки прибыльности (долл.) и рентабельности производства при использовании базовой "Технологии О"

7. Матричный анализ (матрицы BCG, DPM) направлений стра­ тегического развития

В рассмотренной ситуации целесообразно провести портфельный анализ целевых сегментов "Технология". Он поможет скорректировать периоды выхода на рынок с новыми технологиями - определить ас­ сортимент базовых изделий различного уровня технологичности и то­ варную политику предприятия в различные периоды осуществления стратегии. Для анализа динамики развития предприятия необходимо выделить наиболее значимые временные периоды, характеризующиеся освоением новых производственных технологий. В данном случае это:

•3-й год - начало производства изделий по "Технологии 1", сокра­ щение производства продукции по "Технологии 0";

229

Рис. 6.3. График динамики объема продаж и прибыли производства при использовании базовой стратегии:

по горизонтали - период планирования, год; по вертикали - показатель, долл.

230