7. Реинжиниринг: элементы общей методологии

7.1. Основные понятия и принципы реинжиниринга

Современный рынок промышленных товаров и услуг претерпел за последние 10 лет существенные изменения, которые продолжают углубляться. Производимая продукция перестала носить массовый характер и стала ориентироваться на удовлетворение запросов различных групп потребителей. Товары перестали быть «локальными», их производство может быть организовано во многих точках мира. Появились новые формы кооперации в виде распределенных (виртуальных) предприятий, когда каждый этап производства выполняется в той стране и на том предприятии, где это наиболее выгодно. Резко выросла роль информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.

Возросшая конкуренция среди производителей и высокая степень информированности потребителей привели к тому, что изменилась сама роль потребителя – он все больше выступает в качестве заказчика, определяет вид и свойства выпускаемой продукции. Каждый вид продукции создается таким образом, чтобы удовлетворить запросы именно данной группы потребителей.

Чтобы сохранить конкурентоспособность в этих условиях, компании (фирмы, предприятия) вынуждены кардинально переосмыслить формы и способы ведения своей деятельности (бизнеса). Частичные улучшения процессов деятельности (бизнес-процессов) в компании не дают желаемых результатов и не позволяют получить конкурентное преимущество. Необходимо использовать новые подходы, которые позволят в полной мере реализовать возможности новых технологий и человеческих ресурсов. Такие подходы дает методология реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темпы». При этом компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Радикальность преобразований отличает реинжиниринг от других методов повышения эффективности деятельности компаний. К таким методам можно отнести усовершенствование, реструктурирование, автоматизацию и управление качеством. Эти методы частично пересекаются с реинжинирингом (рис. 4.1), но с их помощью нельзя добиться радикального повышения эффективности.

Реинжиниринг – это комплекс организационных и технических мероприятий, выполнение которых требует временных, финансовых и человеческих ресурсов. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на фундаментальные вопросы о деятельности компании: почемукомпания делает именно то, что она делает; почему компания делает

Рис 7.1. Методы повышения эффективности деятельности компании

это таким способом; какой хочет стать компания. Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими или ошибочными.

Фундаментальным принципом реинжиниринга является рассмотрение деятельности компании не с точки зрения функционирования ее структурных подразделений, а с точки зрения организации и протекания в ней бизнес-процессов. «Бизнес-процесс – это связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю». Термин «потребитель» следует понимать в широком смысле – это может быть просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении, например, у партнеров или субподрядчиков.

По сравнению с традиционным анализом деятельности компании, процессы обладают многими преимуществами. В частности, трудно или невозможно измерить эффект от проведения изменений в иерархической структуре компании, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя. Ориентация на процессы является ключевым фактором, способствующим успешному реинжинирингу. Другим, не менее важным фактором, является переход компании на использование новых информационных технологий. Это использование не означает обычную автоматизацию (компьютеризацию) существующих процессов. Применение новых информационных технологий может привести не только к принципиальным изменениям в деятельности сотрудников, но и к полной замене существующих бизнес-процессов.

К другим факторам, необходимым для успешного реинжиниринга, можно отнести следующие:

-Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть четко определен. Высшее руководство должно быть убеждено в необходимости реинжиниринга и понимать, что результат существенно затронет некоторые структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

-Руководство проектом. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта важно твердое и умелое управление.

-Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие как изменять его.

-Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

-Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).

Реинжиниринг в компании никогда не проводится «снизу-вверх», он всегда проводится «сверху-вниз». Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно проведен руководителями (менеджерами) нижнего и среднего уровня. Первая причина состоит в том, что эти менеджеры не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Вторая причина в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению роли и влияния того или иного менеджера. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только способствовать проведению реинжиниринга, но и препятствовать ему.

Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Западный опыт проведения реинжиниринга показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларации идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Затраты большего времени приводят к тому, что сотрудники компании теряют веру в преобразования.

Несмотря на трудности реинжиниринга, в мировой практике существует множество примеров его успешного проведения. Выигрыш от успешного реинжиниринга – это не только важнейшее событие в жизни фирмы, но значимое событие для экономики в целом, учитывая влияние, которое окажет на нее эффективная перестройка работы компаний, предприятий и организаций.