- •In business
- •Глава 1: Малый бизнес в России сегодня
- •Глава 2: Чем вы будете заниматься?
- •Глава 3: Привлечет ли ваша идея клиентов ?
- •1. Спрос
- •2. Расширение рынка
- •3. Доступность рынка
- •4. Конкуренция
- •5. Уровень цен
- •7. Потенциальные потребители
- •1. Информация о клиентах
- •2. Информация о конкурентах
- •3. Проверка рынка
- •4. Анализ результатов исследования
- •Глава 4: Оценка идеи вашего предприятия
- •1. Организационные расходы
- •2. Постоянные расходы
- •3. Переменные расходы
- •Расчет при помощи графической модели:
- •Глава 5: Организационно-правовое оформление вашего предприятия
- •1. Регистрация индивидуальной предпринимательской деятельности
- •2. Регистрация предприятия
- •1. Индивидуальный предприниматель
- •2. Индивидуальное (семейное) частное предприятие
- •3. Полное товарищество
- •4. Смешанное товарищество
- •5. Товарищество с ограниченной ответственностью (акционерное общество закрытого типа)
- •6. Акционерное общество открытого типа
- •Глава 6: Оформление вашей идеи
- •1. Перед открытием предприятия
- •2. Ваше предприятие начало работу
- •3. Использование бизнес-плана для обеспечения дополнительного финансирования
- •Глава 7: Финансирование вашей идеи
- •1. Деньги, занятые у друзей и родственников
- •2. Заем в банке или у другой фирмы
- •3. Деньги партнеров
- •4. Иностранные инвесторы
- •5. Кооперативы
- •Глава 8: с чего начать и как организовать работу
- •1. Государство
- •2. Отношения с поставщиками товаров и услуг
- •3. Как вести дела со своими клиентами
- •Глава 9: Организация финансовой деятельности
- •Глава 10: Маркетинг: на пользу вашему бизнесу
- •Глава 11: Реклама вашего предприятия
- •1. Чего конкретно вы хотите добиться от общения с клиентами?
- •2. Как уговорить потребителей делать то, что вы хотите?
- •3. Каким способом донести информацию до потребителя?
- •4. Получите ли вы отдачу от вашей рекламы?
- •5. Успешна ли кампания по продвижению из рынок?
- •Глава 12: Как научиться продавать
- •1. Подготовительный этап
- •2. Первая встреча с клиентом
- •3. Обмен информацией
- •4. Предложение
- •5. Продажа
- •6. Послепродажное обслуживание
- •Глава 13: Ваша фирма и кадры
- •1. Оценка ваших потребностей
- •2. Набор кадров
- •3. Прием на работу
- •4. Обучение
- •5. Контроль
- •6. Оценка качества работы персонала
- •7. Руководство кадрами
- •8. Планирование кадровой политики
- •Глава 14: Почему предприятия терпят крах
- •1. Недопонимание основ маркетинга
- •2. Чрезмерная зависимость от других фирм
- •3. Отсутствие перспективных планов
- •1. Ошибки в управлении движением денежных средств
- •2. Слишком большая доля заемных средств.
- •3. Неудовлетворительный бухгалтерский учет
- •4. Недостаток собственных средств
- •5. Неправильное использование денег фирмы
- •1. Недостаточное знание вашего рынка
- •2. Перепроизводство
- •3. Недостаточный объем реализации
- •4. Проблемы координации времени
- •5. Кадровые проблемы
- •1. Болезнь
- •2. Разногласия с партнерами
- •3. Общая экономическая ситуация
- •Глава 15: Вы, ваше предприятие и ваше общее будущее
- •1. Нехватка рабочего времени
- •2. Организационная структура
- •3. Организация финансовой деятельности
- •4. Стратегия развития фирмы
- •1. Определение целей
- •Приложение 1: Образец бизнес-плана
- •"Валино бистро" Финансовый прогноз
- •Стоимость открытия
- •Смета прибылей и убытков
- •Приложение 2
2. Слишком большая доля заемных средств.
Финансирование бизнеса может осуществляться как посредством прямых капиталовложений, так и за счет кредита. Как правило, финансирование производится из обоих источников. Если предприятие получает кредит, то оно выплачивает проценты за него из своей прибыли. Если доля заемных средств по отношению к собственному капиталу слишком высока, то в оплату по процентам за кредит отчисляется большая часть его прибыли. В результате оно может оказаться не в состоянии оплачивать свои накладные расходы, такие как аренда и заработная плата.
Жанет Регер с мужем основали свой бизнес по торговле дамским бельем еще в 1967 году, который сразу стал преуспевающим. Как она говорит, этот ранний успех и обусловил последующий крах их бизнеса.
"В 1974 году наши дела шли очень хорошо. Мы решили расширить производство и купили фабрику, а вскоре после этого мы взяли кредит под покупку магазина в самом центре Лондона. Через несколько лет наш бизнес вышел на международный рынок. И тогда мы приняли решение переехать в очень престижный магазин на Бонд Стрит, самой роскошной торговой улице Лондона. До этого мы брали в кредит небольшие суммы, которые мы выплачивали через два-три года. Этот же магазин потребовал крупного кредита, который мы обосновали своими планами высокой прибыли. Экономический спад в конце 70-х удвоил процентные ставки, и наша реализация существенно снизилась. Да ко всему прочему, еще и аренда на Бонд Стрит увеличилась на 50%. В конечном итоге мы вынуждены были закрыть свой бизнес. Потом я уже никогда не стремилась расширяться слишком быстрыми темпами. Сегодня у нас в Лондоне всего два магазина, а наша продукция продается по всей стране по лицензиям."
3. Неудовлетворительный бухгалтерский учет
Если владелец предприятия не в курсе финансового состояния своего бизнеса, то вряд ли от него можно ожидать правильных решений. Малые фирмы терпят крах зачастую только из-за того, что владелец забывает регулярно вносить новые данные в книги учета, или его бухгалтерия слишком сложная или неудобная. Надежные методы бухгалтерского учета должны внедряться с самого начала и совершенствоваться по мере развития бизнеса.
Дейвид Брюс открыл свой первый бар в Лондоне в 1979 году, взяв кредит под залог своего дома.
"Я работал по 18 часов в сутки, семь дней в неделю. Я варил пиво у себя в подвале и держался только на адреналине. У меня было восемь сотрудников и бухгалтер на полставки. Бар был всегда полон посетителей, точка нулевой прибыли была на уровне $3 750 в неделю, а мы никогда не опускались ниже $6 750 . Вот я и подумал, а стоит ли мне каждый раз бегать домой и часами корпеть над нудными расчетами? Оборот был превосходный, и не было никакой нужды возиться со счетами прибылей и убытков. Несколько лет спустя, мы открыли четвертый бар. Мои юристы настояли на том, чтобы я встретился с бухгалтерской фирмой "Туш Росс" (louche Ross). Мы с женой отправились туда, взяв с собой все финансовые документы, которые у нас были, и прихватив пару ревизионных отчетов, согласно которым мы с первого дня работали в убыток. По сути, хотя оборот за первый год у нас превысил миллион с половиной долларов, наш убыток составил $129 000. Один из экспертов фирмы сказал нам, что если мы не назначим какого-то бухгалтера на должность финансового директора, через пару месяцев мы просто обанкротимся.
Сегодня можно сказать, что я стал жертвой собственного успеха. Если бы мой оборот не был таким хорошим, я бы намного раньше понял, насколько я близок к краху."
Кроме того, вы должны иметь доступ к информации по вашей финансовой деятельности в любое время, а не "завтра". Объективные данные нужны для принятия управленческих решений, и без этой информации невозможно рассчитывать на здравые решения. Вы должны внедрить в ваш бизнес такую систему бухгалтерского учета, которая бы гарантировала вам информацию, необходимую в момент принятия решения.