7. Dlaczego dzisiaj tak wzrosło znaczenie wiedzy o zasobach ludzkich?

Zdaniem większości menedżerów sukces firmy jest efektem genialnej strategii lub dysponowania nowoczesną technologią. Tymczasem badania statystyczne dowodzą, że to czynnik ludzki, czyli pracownicy i sposób zarządzania przedsiębiorstwem, jest główną przyczyną porażki lub sukcesu.

Przyczyny:

• Nasilanie się międzynarodowej konkurencji, wymuszającej ciągły wzrost produktywności (racjonalizacja przez wzrost wydajności, racjonalizacja struktur są coraz mniej efektywne, firmy poszukują nowych możliwości np. strategiczne zarządzanie personelem)

• Sukcesy Japonii (źródłem jest olbrzymia rola kultury organizacyjnej i zarządzania personelem w podnoszeniu efektywności funkcjonowania organizacji)

• Wzrastająca wielkość i złożoność organizacji (współczesne organizaje są gigantami, bardzo trudno nimi zarządzać, wygrywają szybsi, bardziej elastyczni i innowacyjni. Rozwiązaniem jest skuteczne i współczesne zarządzanie personelem, traktowanie podwładnych jako zasobu strategicznego firmy )

• Silny wpływ państwa na sferę personalną organizacji, wymagający działań dostosowawczych(prawo pracy, prawo związkowe, ustawy chroniące zatrudnienie, równość szans, prywatność pracowników)

• Coraz wyższy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w systemach wartości wielu społeczeństw, samorealizacja, stosunek do pracy

• Wzrost znaczenia wiedzy jako kapitału intelektualnego organizacji (wiedza a nie zasoby materialne licuą się dzisiaj najbardziej. Zwrasta liczba firm w którycz kapitałem jest wiedza pracowników i wiara inwestorów, że firma będzie ją należycie dysponować)

8. Struktury organizacyjne

Struktura organizacyjna to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów całości.

Schemat struktury organizacyjnej zależy od stopnia sformalizowania organizacji, entralizacji/decentralizacji, departamentalizacji, rozpiętości kierowania, podziału pracy i przebiegu linii podporządkowania.

Struktura liniowa. Na wszystkich szczeblach występuje więź służbowa, możliwe jest również występowanie więzi funkcjonalnej wspomagania. W tej sytuacji sprzężenia służbowe (hierarchicz­ne) pokrywają się ze sprzężeniami funkcjonalnymi wspomagania.

Struktura liniowa ma następujące zalety:

— jedność kierowania, tzn. polecenia przychodzą tylko od jednej osoby,

— indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność,

— szybkość decyzji (decyzje jednoosobowe),

— możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu (zależy od zakresu decentralizacji).

Wady struktury liniowej:

—brak kompetentnej rady; w obecnych warunkach szybkiego rozwoju kierownik nie jest w sta­nie sam podjąć trafnych decyzji,

— możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla.

Struktura „sztabowa". Jest to struktura kompromisowa, w której występuje linia i sztab. Sztab doradza linii, nie wykształca odrębnych pionów funkcjonalnych. Sztabem mogą być pojedyn­czy doradcy.

Zaletami struktury sztabowej są: istnienie rady kompetentnej oraz jednolitość kierowania, zaś wadami możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowania się z pionem kierowniczym.

Oceniając ogólnie, jest to najsprawniejsza koncepcja strukturalna, obecnie szeroko stosowana w praktyce przemysłowej i administracyjnej.

Należy tu zwrócić uwagę, że w dużej liczbie przypadków, pośrednie jednostki organizacyjne są formowane na zasadzie podziału na funkcje przedsiębiorstwa: produkcję, marketing, finanse itd. W praktyce kanadyjskiej struktura ta jest często nazywana funkcjonalną. W przyjętym przeze mnie nazewnictwie odpowiada ona pionowej strukturze funkcjonalnej. Jednakże w większych przedsię­biorstwach istnieją doradcy funkcjonalni z reguły na wszystkich szczeblach, dlatego tę strukturę można określić jako sztabowo-funkcjonalną.

Cechy charakterystyczne struktury funkcjonalnej

• dominują zależności funkcjonalne nad hierarchicznymi

• specjalizacja stanowisk kierowniczych w realizacji określonych funkcji

• prawo poszczególnych kierowników funkcjonalnych do bezpośredniego ingerowania w pracę

wykonawców

• każdy z pracowników podlega wielu kierownikom funkcjonalnym

• zasadą, na której opiera się konstrukcja struktury funkcjonalnej jest specjalizacji pracy

kierowniczej

• wykonawca jest powiązany bezpośrednimi więziami z przełożonymi funkcjonalnymi, którzy

odpowiadają za swój funkcjonalny obszar działania.

ZALETY:

⇒ planowe wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy i specjalizacji również w sferze

kierowania

⇒ zdolność szybkiego reagowania na zmienioną sytuację systemu

⇒ możliwość korzystania przez wykonawców z kompetentnej rady przełożonych funkcjonalnych

⇒ fachowość podejmowanych decyzji

WADY

⇒ trudności w rozstrzyganiu zakresu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych

⇒ możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń

⇒ naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa.

⇒ skomplikowana sieć informacyjna

Struktura macierzowa jest strukturą funkcjonalno-techniczną, opartą na dwóch kryteriach. Sche­matem tej struktury jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-hierarchiczne, a wiersze — więzi techniczno-hierarchiczne. Komórki wykonawcze są więc funkcjonalnie podpo­rządkowane pionowo przełożonym funkcjonalnym, natomiast w poziomie uzależnione są od koor­dynatorów procesu.

W praktyce polskiej struktury macierzowe znalazły szerokie zastosowanie, aczkolwiek nie są jednoznacznie sformalizowane w tych kategoriach.

Taka jest na przykład struktura ministerstw, gdzie występują funkcjonalne departamenty, a je­dnocześnie poziomą rolę koordynacyjną odgrywają departamenty kadr, finansów czy organizacji.

Struktura ta ma jednak wady klasycznej struktury funkcjonalnej hierarchicznej; podwójne podpo­rządkowanie (poziome i pionowe) powoduje określone konflikty między kierownikami funkcjonal­nymi a koordynatorami. Odmianą struktury macierzowej jest macierzowo-zespołowa, w której z komórek typu funkcjonalnego i problemowego wyodrębnia się zespoły zadaniowe, służące do rozwiązywania określonych zadań.