Практический менеджмент персонала - Веснин В. Р

1 2 0 г л а в а 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Норма времени — это величина затрат рабочего времени, уста­ новленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человекочасах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительнозаключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслужи­ вание оборудования и других производственных объектов, переры­ вы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям jx^iei ком­ плексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, т.е. его регламентируемые затра­ ты на выполнение отдельных производственных операций, установ­ ленные для нормальных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда, современного оборудования, труда испол­ нителей соответствуюш;ей квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочР1х, дея­ тельность которых обусловлена особенностями работы оборудова­ ния и характером организации технологических процессов (массо­ вым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функ­ ций, выполнение которых поддается нормированию.

Норма выработки — это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или груп­ пой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и кон­ тролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует с;?гепе«б интенсивности труда.

Норма обслуживания — это установленный объем работы по об­ служиванию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников — это их число соответствую­ щего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются

ЧИСЛО работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих хмест, затраты труда по профессиям, специальностям, груп­ пам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемос­ ти, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она состав­ ляет 3—5 человек, для средних 8—10, для низовых 12—15 человек.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок — до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоя­ тельно, так ив качестве вспомогательного по отношению к балансо­ вому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными спо­ собами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и ана- литико-расчетным.

Ищ отчетно-статистическом способе фактические результа­ ты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяет­ ся его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фак­ тически узакониваются любые потери и нерациональное использо­ вание времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исхо­ дит из физиологических потенций человеческого организма, выяв­ ленных на основе специальных медико-биологических исследова­ ний.

Третью группу методов планирования составляютматематикостатистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на ос­ нове различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с опре­ деленной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная

средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их буду­ щую численность на соответствующую дату.

Метоцы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта уп­ равления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планиро­ вания ограничены.

8.3. Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отра­ жаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее дея­ тельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточ­ ные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координа­ ции текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных ха­ рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдель­ ных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписываю­ щие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуа­ циях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе раз­ вития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюдже­ тов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных пла­ нов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потреб­ ности в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Как уже было сказано, их основой являются соответствующие инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспечить их выполнение необходимыми человеческими ресур­ сами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

— объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и проч.);— структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

—перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требовани­ ях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

—ответственности за людей, материальных и финансовых ре­ сурсах (с кем осуществляется взаимодер1ствие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);

—потерях времени (по причинам);

—характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

—режиме работы (односменная, многосменная);

—основной и дополнительной заработной плате, премиях;

—социальных выплатах;

—рабочих местах (виды, количество, технические характерис­

тики);

— физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнози­ рование, в рамках которого срставляются прогнозы:

— потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалифика­ ционным группам);

—ИСТОЧНИКОВ покрытия потребности (например, высвобожде­ ние, перераспределение, повышение квалификации);

—потребности в профессиональной подготовке, переподготов­ ке, повышении квалификации;

—условий труда;

—уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

—необходимых затрат.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потреб­ ности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная ра­ бота, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, времен­ ный перевод, объединение функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактичес­ ким наличием кадров на начало периода по подразделениям, специ­ альностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (по­ степенным или скачкообразным) масштабов деятельности организа­ ции, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сме­ няемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяю­ щий на конкретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетво­ рения этой потребности; формы и методы необходимой профессио­ нальной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою спе­ цифику расчета.

На практике баланс разрабатывается следующим образом. Тех­ нические службы намечают перспективные направления совершен­ ствования производства и развития организации. Служба организа-

Цйи труда определяет в связи с этим потребности в кадрах вплоть до каждого рабочего места. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительно­ го высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые за­ траты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподго­ товку, повышение квалификаци; организует и практически осущест­ вляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Потребность в кадрах на определенную дату может быть рассчи­ тана по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

—запятые должности;

—вновь привлекаемые кадры (после обучения, после службы в армии и т.п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы 2. Необходимость замены работников в связи с:

—уходом на пенсию;

—призывом в армию;

—среднестатистической текучестью;

—среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин

3.Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4.Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5.Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей.

Всего потребность или избыток кадров

На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозмож­ ности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка может обнаружиться избыток персонала — отрицательная чистая потребность. Это ведет к снижению мотиви­ рованности, уменьшению перспектив роста, перерасходу заработ­ ной платы. Сокращение персонала производится с учетом измене­ ния валовой потребности в нем, прогноза его оттока (выход на пен­ сию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпус­ ке по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имею­ щиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организа­ ционные изменения, программы технических преобразований, план

замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля.

Возможности прогнозирования потребности в кадрах приведены ниже:

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности орга­ низации, штатном расписании, структуре подразделений управле­ ния, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Вноменклатуре должностей отражается уровень квалификации

ипрофиль специалиста, который должен занимать соответствую­ щую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номен­ клатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насы­ щенности базируется на коэффициентах, показывающих норматив­ ное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью ос­ новного каптала, объемом производства и т.п., которое устанавлива­ ется экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

1.Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специ­ альностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2.Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

3.Создание системы профессионального продвижения, учиты­ вающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возмож­ ности личности.

При этом необходимо избегать таких действий, как кадровые перетряски; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо реформ, если последние назрели; сохранение устаревших методов работы с кадрами; замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва; коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем; ослабление роли специалистов и проч.

Психологический практикум

ГГланировапие предполагает способность к рациональным действиям, которая может быть проверена с помощью предлагаемого отчасти шутливого теста. Для его выполнения Вам необходимо выбрать наиболее подходящий вариант ответа и начис­ лить себе количество баллов, стоящее после него в скобках.

1.Приходится ли Вам браться за две работы одновременно? Редко (1); часто (0); никогда (2).

2.Покупаете ли Вы дорогие вещи, даже если знаете, что потом трудно будет свести конпы с конпами?

Никогда (2); всегда (0); иногда (1).

3.Если Вам понравится красивая вещь, остановит ли Вас пена? Никогда (0); иногда (1); всегда (2).

4.Если у Вас испортится бытовой прибор, купите ли Вы новый или попытаетесь отремонтировать старый?

Куплю (0); зависит от пены (1); починю сам (2).

5.Что Вы будете делать, если порвется носок?

Зашью (2); на всякий случай сохраню целый (1); выброшу оба (0).

6.Выключаете ли Вы свет, когда он не нужен? Никогда (0); иногда (1); всегда (2).

7.В каком случае Вы звоните по телефону?

Как правило, по делу (2); как придется (1); люблю гюболтать (0).

8.Удается ли вам одновременно выполнить несколько заданий? Да (2); смотря какие дела (I); нет (0).

9.Что Вы делаете со старыми газетами? Выбрасываю (0); храню (1); сдаю в макулатуру (2).

10.Покупаете ли вы больше хлеба, чем нужно? Да (0); иногда (1); нет (2).

11.Съедаете ли Вы все, что лежит на Вашей тарелке? Bceriia (2); иногда оставляю (1); никогда (0).

12.Аккуратно ли Вы носите одежду и обувь? Да (2); не всегда (1); нет (0).

13.Бережно ли Вы относитесь к чужим вещам? Нет (0); да (1); бережнее, чем к своим (2).

Если Вы набрали более 20 баллов, Вы очень рациональны и успешно справитесь собязанностями плановика. Если число баллов составляет от 13 до 19, Вам тоже можно поручать составлять планы, но при этом контролировать, ибо иногда Вы любите показать широту натуры, в том числе и за счет фирмы.

При числе набранных баллов от 6 до 12 Вы можете лишь помогать другим, поскольку желание экономить охватывает Вас лишь иногда и Вы отказываете себе и другим во всем необходимом, но когда оно пройдет, всеми сила\ш наверстываете упущенное. Наконец, если число баллов у Вас меньше 6, к плановой леятельности Вас подпускать нельзя, ибо Вы беззаботны.