Стратегическое планирование развития предприятия - Ляско В. И

Стратегическое планирование

/ Перспективыч

Цели Стратегия

i

Задачи

Рис. 3.2. Общая схема стратегического планирования

Слабые стороны — это внутренние характеристикикомпании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность. В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество управленцев, характеристики человеческих ресурсов.

Угрозы. Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятсвовать достижению стратегическихцелей организации.

Возможности — это возможности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей.

Общая оценка внешней среды по девяти составляющим. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, поставщики, источники рабочей силы), а элементы генеральной среды оказывают на организацию скорее косвенное влияние, но,- тем не менее, требуют анализа и учета при планировании мероприятий. Генеральная среда включает в себя технологические открытия, экономические, законодательные, политические и междуна-

71

и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия (фирмы). Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования является анализ потенциала предприятия (фирмы) с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

Необходимо обратить внимание на то, что предприятие, агрессивно действующее в своей среде, новаторское в научно-техни- ческом отношении, ориентированное на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптивное по внутреннему строению своих управленческих систем, все в большей степени зависит от человеческого фактора.

На этом этапе можно рекомендовать использовать модель МакКинси «7С». Она не предлагает готовых вариантов стратегии, а служит для осмысления основных внутренних факторов предприятия, фирмы, оказывающих влияние на его развитие в перспективе. Кэтим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники предприятия, стиль. Взаимосвязь основных факторов развития показана нарис. 3.3.

Модель показывает важность для планирования, помимо разработки финансовых показателей, таких факторов как качество работы, квалификация сотрудников, т.е. навыков,а также человеческих отношений и личных потребностей сотрудников предприятия, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».

Модель определяет последовательность внутренних действий предприятия после принятия стратегии, а именно:

а) планирование основных внутренних факторов предприятия (необходимых навыков и культуры), соответствующих выбранной стратегии;

б) установление вторичных по отношению к основным элементов: структуры, системы, штата сотрудников, стиля руководства.

В соответствии с моделью «7С» планирование деятельности предприятия воспринимается не только как процесс создания фирменных схем и совокупности количественных показателей, но и как процесс установления связи и согласия между сотрудниками,

73

увязки их интересов, учета всех сторон деятельности человека на предприятии.

На пятом шаге помимо постановки двух групп задач (краткосрочных и стратегических) осуществляется распределение ответственности за получение прибыли от их реализации. Причем она возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие — на стратегические хозяйственные центры (СХЦ) или стратегические хозяйственные подразделения (СХП), формирующие «хозяйственный портфель» предприятия (фирмы).

Таким образом краткосрочное оперативное планированиенаправлено на обеспечение получения прибыли в текущий момент, а стратегическое — на создание экономического потенциала в будущем.

Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а цели, связанные с будущим экономическим потенциалом — в планы перспективные (или планы развития).

Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно эти программы и бюджеты детально составляются на год, а с меньшей детализацией на — 3-5 лет.

Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по следующим параметрам:

•временному интервалу;

•разбивке по времени внутри годового периода;

•ориентации на решение задач, а не на работу подразделений.

Вотличие от подразделений фирмы проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, они разрабатываются от случая к случаю — для достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего контроля, которая используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов, несовместима с системой управления стратегическими проектами.

Контроль стратегии означает контроль за финансированием таких стратегических мероприятий, как введение в эксплуатацию но-

74

вой производственной линии,переход на новую технологию, внедрение в новую стратегическую зону хозяйствования.

Как правило, контроль начинается с планирования,затем разрабатывается технология, изучается рынок, изготавливается пробная партия продукции, разрабатывается система маркетинга. Проект считается реализованным после поступления созданной продукции в полном объеме на рынок.

Финансовая смета (бюджет) подразделяется в соответствии с деятельностью предприятия на две позиции — текущую и стратегическую, приносящиеразличную прибыль.

щие преимущества:

1)средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности;

2)деление бюджета помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки;

3)деление бюджета предполагает для обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности составление графиков и сравнение кривых доходов по соответствующим бюджетам. Например, если доходы после увеличения управленческого потенциала от производственной деятельности растут медленно, но погашают значительную часть текущего бюджета, это значит, что рост соответствующего потенциала не дал ожидаемого эффекта. График определяет зависимость роста доходов во времени.

75

Таким образом, двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим предприятия(фирмы)всякийраз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Действенным способом реализации стратегических проектов является также разделение предприятия(фирмы)на две фирмы, которые подчиняются главной компании. Одна фирма, имеющая стабильный доход и экономически выгодное положение, отвечает за текущую производственно-хозяйственную деятельность, другая — за развитие новых стратегических зон хозяйствования. Такой подход позволяет компании образовать две независимые и самостоятельные фирмы, которые не вступают в конфликт между собой

впроцессе работы.

Всистеме долгосрочного планирования цели претворяются

впрограммы действий, а краткосрочные и текущие планы,направленные на достижение прибыли в текущий момент, разрабатываются для каждого из главных подразделений фирмы. Эти программы и краткосрочные планы, выполняемые соответствующими подразделениями, и ориентируют их в повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как страгегические программы и годовые планы закладывают основы будущей рентабельности, а это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля (страте: нческогоконтроля).

Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции.

В системе стратегического планирования такой прием, как экстраполяция, не возможен, она заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии

Как уже отмечалось, под стратегией корпорации (фирмы) понимаегся совокупное^ правил долговременного распределения ресурсов (инвестиций),дающая представление о будущем положении компаний (примерами могут служить стратегии, разрабо-

76

тайные Японией и используемые еюдлясвоего выживания вконкурентной борьбе намеждународных рынках).

Привлечение инвестиций в расширение производства сцелью модернизации оборудования и экономии энергии требует проведения работ по разработке стратегий долгосрочного планирования.

Можно выделить два типа стратегий, вытекающих из долгосрочных планов:

1)стратегии, обеспечивающие план «с растущим горизонтом времени»;

2)стратегии, обеспечивающие план,разрабатываемый проектным методом.

План «с растущим горизонтом времени» разрабатывается следующим образом. Напервом этапе формируются краткосрочные планы (бюджеты), разрабатываемые в рамках годового периода.

На втором этапе разрабатывается пятилетний план, содержание которого на первый год совпадает с краткосрочным планом. По прошествии года двагодовых плана (отчетный ипредстоящий) сравниваются и пятилетний план пересматривается. Такая процедура повторяется ежегодно.

При разработке плана проектным методом принимают во внимание возрастающее значение таких специфическихнаправлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований иразвития, что позволяет разработать долгосрочный план управления и связанный с нимдолгосрочный план производства. После составления плана инвестиций разрабатываются долгосрочные планы производства, продажи и капитала. Этот типдолгосрочного планирования развивался исходя из задачи улучшения экономических условий и быстрого экономического роста.

При разработке стратегий не следует забывать, что решение о формировании портфеля заказов основывается насопоставлении прибыли ириска. И если предполагается, что доходы будут одинаковы, тоизбираетсятот вариант,который связан снаименьшим риском. В тоже самое время притом же риске предпочтение отдается варианту сболее высокой прибылью. Другими словами, приформировании

77

портфеля заказов следует стремиться к предотвращению риска,т.е. к поиску стратегии, максимизирующей синергическийэффект.

Синергизм (синергия)— стратегические преимущества, возникающие при сосредоточении двух или более предприятий (фирм) в одних руках. В результате этого мероприятия повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) снижении издержек производства: эффект совместных действий оказывается выше простой суммы индивидуальных усилий. Преимущества синергизма определяются формулой: 2 + 2 = 5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются ценнее руководителей-технократов.

Внедрение методов стратегического планирования в значительной мере зависит от характера воззрений персонала — его стремления либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность криску, его поиску или,наоборот, всяческое уклонение от него; ориентация на прошлый опыт или на творческое освоение будущего.

Широкое распространение идеи стратегического подхода, лежащей в основе стратегического внутрифирменного планирования и управления, обычно связывают с разработкой концепции «корпорации, ориентированной в будущее», которая получила популярность в зарубежной практике начиная с середины 60-х гг. Эта концепция предполагала сначала необходимость гибкой адаптации фирмы (корпорации) к внешней социально-экономической и технологической среде, а затем — активное воздействие на внешнюю среду фирмы. Стратегическое мышление с использованием этой концепции сводится к «пониманию того места, которое фирма (корпорация) занимает в мире», к определению положения, к которому она стремится, и к оценке «реалистичности перехода из одного положения в другое».

78

В стратегическом планировании изменение возможностей сочетается с выбором стратегий. Сложность этой процедуры объясняется двумя причинами.

1-я причина заключается в том, что выбираемая стратегия и организационные возможности предприятия взаимосвязаны.

2-я причина — что планирование стратегического потенциала фирмы является сложным и требует от руководства определенного уровня подготовки.

Возможности планирования стратегического потенциала фирмы базируются на пяти взаимосвязанных компонентах

1.Квалификацияи кругозор ведущих специалистов фирмы.

2.Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

3.Методы работы и организационная структура.

4.Умение администрации вести организационную работу. Таким образом, первое существенное отличие стратегического

планирования от принятия решения посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении его стратегий реализации.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления, а реализация плана встречает мощное сопротивление внутри существующей организации. Иесли в ходе выполнения плана не принимать специальных мер для уменьшения этого сопротивления,его преодоления и научиться им управлять, то планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от принятия решения посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Определяющими для фирмы при выборе стратегии развития являются два фактора:

0 влияние внешней среды;

•уровень притязаний администрации фирмы.

Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее в наборе видах деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как, мини-

79