Стратегическое планирование развития предприятия - Ляско В. И

сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом.

Определение стратегии не является составлением плана действий, а является своего рода информациейдля принятиярешения о том,что необходимо делать предприятию с теми или иными видами продукции (услугами), в каком направлении развивать или сокращать свою деятельность, какую долю занимать на рынке ит.п.

Выбор предприятием той или иной стратегии создает базу для ее реализации и достижения фирмой поставленных целей. Нередки в практике случаи, когда предприятие оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Такое положение может быть вызвано отсутствием должного анализа рыночной ситуации и,как следствие этого, неверно сделанными выводами, либо произошедшими непредвиденными изменениями во внешней среде, либо неумением или отсутствием у фирмы возможностей привлечь имеющийся потенциал для реализации стратегии. Особенно остро это проявляется при мобилизации потенциала трудовых ресурсов предприятия.

Основное назначение выбора стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для проведения стратегических изменений в организации, способных эту стратегию реализовать в практической деятельности.

В случае реализации стратегии предприятие осуществляет оценку и контроль степени воплощения выбранной стратегии в жизнь.

Основными задачами любого контроля являются:

•выявление параметров и шкалы оценки показателей;

•оценка состояния фирмы в соответствии с принятыми эталонными значениями показателей;

•выяснение причин отклонений;

•осуществление корректировки.

Специфика стратегического контроля заключается в том, что он направлен на выяснение того факта, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению поставленных предприятием целей. Эта специфика принципиально отличает стратегический контроль от других видов контроля, например оперативного: его

61

3. Этапы стратегического планирования

В стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому реализацию методологии стратегического планирования в практику можно представить в виде иттерационального процесса, состоящего изряда последовательных шагов.

На первом шаге предпринимается анализ перспектив фирмы (предприятия). Вторым является анализ позиций фирмы (предприятия) в конкурентной борьбе. На третьем шаге осуществляется выбор стратегии. Начетвертом производится анализ путейдиверсификации.

На пятом шаге осуществляется постановка двух групп задач: группа краткосрочных, тактических задачи группа стратегических задач.

Задачей первого шага является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившееся положение.

Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой работает данная фирма икоторая представляет собой группу конкурентов, производящих товары и услуги и непосредственно соперничающих между собой.

Анализ перспектив развития предприятия,фирмы осуществляется набазе информацииорыночной ситуации ирезультатов аналитических расчетов, полученных с использованием методов прогностики, среди которых следует отметить.

1.Неформальные методы прогнозирования,включающие:

•наглядную информацию,полученную отсредств массовой информации (кроме печатных органов), атакже отсмежников, поставщиков, конкурентов. Материальные затраты на получение такой информации незначительны, однако для ее получения требуется весьма продолжительный период времени;

63

•писменная информация, получаемая из источников периодической печати;

•промышленный шпионаж, т.е. информация, получаемая при помощи неформальных методов, которая является наиболее ценной инаходящейся под защитой пользователя.

2.Количественные методы прогнозирования, которые используются вслучае устойчивой экстраполяционнойнаправленности исследуемого явления или объекта. Эти методы используются тогда, когда деятельность предприятия, фирмы в прошлом имела определенную устойчивую тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе,

аимеющейся информации достаточно для внесения необходимых корректив ивыявления статистически достоверных зависимостей.

3.Качественные методы прогнозирования, базирующиеся на мнении экспертов — людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам. Эти методы применяются в тех случаях, когда отсутствует в достаточном объеме информация, необходимая для применения количественных методов прогнозирования.

На этом этапе стратегического планирования определяются местоположение предприятия, фирмы на рынке, его рыночная доля по каждому виду деятельности нанастоящий момент времени и формируется не менее, какправило, двух уровней его развития (пессимистический иоптимистический), исходя из тенденций развития и стадий жизненных циклов различных видов продукции (услуг) предприятия. Кроме того, на этом этапе осуществляется также ранжирование всех видов продукции предприятия, фирмы по степени привлекательности (от наиболее до наименее) в соответствии с выбранными для этой цели критериями (прибыльность, рентабельность, доля рынка ит.д.).

Задачей второго шага является определение того уровня, докоторого можно улучшить результаты работы предприятия (фирмы) путем улучшения конкурентной стратегии . Анализ конкурентных позиций позволяет определить, какиеиз видов деятельности предприятия (фирмы)являются более перспективными, акакие,наоборот, неперспективными.

Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отрасли, предприятий и фирм,

64

поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка.

Конкурентная среда формируется как под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, так и под влиянием предприятий, производящих товары-заменители, предприятий-пришельцев из других отраслей, а также поставщиков и потребителей продукции.

Анализ позиций предприятия, фирмы в конкурертной борьбе осуществляется на базе информации. Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие предприятия, фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Хотя нужно иметь в виду, что 90% нужной, достоверной информации можно при определенных навыках извлечь из легальных источников.

Основной целью сбора и оценки информации является выявление как отрицательных, так и положительных воздействий на окружающей среды на будущую деятельность предприятия, фирмы. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на возможности предприятия, фирмы в достижение своих целей.

Как известно, среду любого предприятия, фирмы определяет совокупность трех сфер — внутренней, рабочей и общей среды.

Внутренняя среда включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуруЕе описание дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, фирмы, о его внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда (микросфера) — это среда непосредственных контактов, она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия, фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на предприятие, фирму.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с предприятием, фирмой напрямую, но оказывают косвен-

65

ное влияние на формирование общей атмосферы, бизнеса. Око» включает четыре основных элемента: экономические, технологические, политические и социальные.

На базе анализа организационной среды, предприятие выделяет наиболее важные для него элементы и осуществляет их оценку.

Существует несколько распространенных методов оценки.

1. Метод 5x5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды предложил в 1984 г. А.Х. Мескон.Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1)Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2)Какие пять факторов внешней среды предвтавляют для вас наибольшую опасность?

3)Какиепять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4)Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5)Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений,которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организацтонной среде и попытаться дать прогнозы ее будуще го состояния.

2. Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающих основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее предприятия, фирмы:

1)Как (положительно или отрицательно) каждый значимый фактор может повлиять на положение организации, предприятия, фирмы?

2)Какова вероятность усиления этого фактора и можно ли будет ее оценить?

3)Насколько велико воздействие фактора на деятельность предприятия, фирмы?

66

4)Когда воздействие фактора на предприятие, фирму может снизиться? В ближайшее время? В среднесрочном прогнозе? В отдаленной перспективе?

Специалист по анализу среды Дж.Х. Вилсон для лучшего понимания вопроса предлагает матрицу «Вероятность усиления фактора— воздействие его на организацию» (табл. 3.1).

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.

3. Наиболее распространенным из признанных методов оценки среды является метод SWOT-анализа, базирующийся на модели пяти сил конкуренции,представленной на рис. 3.1.

В модели'пяти сил М. Портера выделено влияние следующих сил конкуренции:

•способность поставщиков диктовать свои условия; ° угроза появления новых конкурентов;

•способность покупателей диктовать свои условия;

0 соперничество между конкурентами внутри отрасли;

•угроза появлениятоваров и услуг-заменителей.

67

Потенциальные новые конкуренты

i

\ Г

Продукты-заменители

Рис. 3.1. Схема модели пяти сил конкуренции

Эти силы действуют совместно и влияют на цены,которые могут устанавливать организации на рынке; на объемы инвестирования; на величину расходов, которые вынуждены нести организации.

Различают две группы факторов, обеспечивающих предприятию (организации) конкурентные преимущества: это превосходство в ресурсах и лучшее мастерство (профессионализм).

Превосходство в ресурсах ипрофессионализмпозволяют организации (предприятию) предлагать потребителям товары достаточно широкого ассортимента и более высокого качества по более низким, чем у конкурентов ценам,добиваясь тем самым преимущества.

Достигнутые преимущества позволяют занять прочные позиции на рынке, получить рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.

Под сильными сторонами организациипонимаются:

°высокая компетентность;

°достаточные финансовые ресурсы;

°совершенная технология;

°хороший менеджмент;

°высокая трудовая этика;

°квалифицированнаякоманда управленцев;

°хорошая система контроля качества продукции и процессов.

Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурен-

68

тов, т.е. то, чтоконкуренты не могут повторить, скопировать, и что относится к «исключительному превосходству».

Под слабыми сторонами организации понимается то, что не позволяет ейдостичь преимуществ надконкурентами:

•устаревшее оборудование;

•высокие производственные издержки;

•отсутствие четких стратегий развития;

•нехватка финансовых или иных ресурсов;

•устаревшая организационная структура;

•слабое представление о рынке и т.д.

Разработка стратегии должна базироваться на результатаханализа рыночной ситуации, опираться насильные стороны предприятия и минимизировать воздействие слабых сторон. Понятно, если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности укрепить свои позиции. И наоборот, если изменение на рынке связано с егослабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами.

Проследить возможные сочетания сильных и слабых сторон предприятия при оценке рыночной ситуации можно с помощью SWOT-анализа (S — сила, W — слабость, О — возможность, Т — угроза). Технология проведения SWOT-анализа предусматривает составление матрицы, приведенной втабл. 3.2.

Первое поле включает стратегии, использующие сильные стороны организациидля реализации возможностей, появившихся на рынке.

Второе поле — стратегии, использующие сильные стороныдля устранения угроз.

Третье поле — стратегии, минимизирующие слабости организации, использущие возможности ситуации.

Четвертое поле — стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся вовнешней среде.

Сравнение перспектив предприятия (фирмы) в различных видах деятельности иопределение приоритетов, осуществляемое на третьем шаге, преследует своей целью произвести рациональное распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии (рис.3.2).

69

лифицированных кадров

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ (анализ ССВЦ) представляет собой идентификацию сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних возможностей и угроз. Данный анализ должен быть неотъемлимым атрибутом разработки стратегии каждой компании, и в первую очередь рассматривающих возможность глобализации, таккак в последнем случаеим придется оперироватьв различных внешних окружениях. Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализированных журналов, насобраниях членов ассоциаций.

Сильные стороны — это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть испльзованы для достижения стратегическиих целей.

70