3.31 Определите цели, формы функционально-стоимостного анализа (фса) (5 баллов), сущность методики его проведения (10 баллов). Проанализируйте значение метода фса в менедж-те кач-ва (5 баллов).

ФСА - метод системного исследования функций объекта, направленный на минимизацию затрат при сохранении (пов-ии) кач-ва и полезности объекта для потр-ей. ФСА позволяет:

- абстрагироваться от предметной формы изделий и рассм-ть их как сов-сть функций, необходимых потребителю,

- определить минимально необходимые зат-ты на их реализацию с учетом важности для потр-ля,

- находить тех. решения, укладывающиеся в заданные допуски по стоимости и качеству.

Основные цели ФСА: 1- на стадии НИР и ОКР – предупр-ие возникн-ия излишних зат-т при обязат-ом соблюд-ии пар-ов, обеспеч-их реал-цию функц-го назн-ия объекта; 2- на стадиях произ-ва и прим-ия – сокращ-ие неоправд-ых зат-т и потерь при сохр-ии или улучш-ии потр-их св-в объекта.

Главная цель функционально-стоимостного анализ (ФСА) - достижение оптимальною соотношения м/у потребительскими свойствами исследуемой технической или организационной системы и затратами на их реализацию. Более конкретными целями и задачами функционально-стоимостного анализ (ФСА) могут быть: повышение качества продукции и ее конкурентоспособности; снижение затрат на производство…

Существует три формы ФСА, кот-ые м.б. исп-ны для разл-ых целей и объектов: корректирующая, творческая, инверсная.

- Цель корректирующей - привлечь внимание к таким конструктивным частям объекта, в которых имеются диспропорции между значим-ю выполняемых ф-ций и затратами на их осущ-ние, а затем выявить лишние зат-ты, причины их появления, определить резервы снижения себестоимости и повышения кач-ва исполнения функций изделия

- Творческая выполняется на стадии создания объектов на этапах НИР и ОКР. Цель - систематизация дей-ий при поиске оптим-ых технич-х (технол-их) решений; обеспеч-ие паралл-го и многокр-го анализа экон-их пок-ей и качеств проектир-го объекта; критический анализ каждого эл-та с точки зрения вып-ых им функций и полезности для объекта в целом; задание и обесп-ие лимитов затрат по функциям.

- Инверсная форма ФСА (в сфере прим-ия) исп-ся для систем-ции проц-ов поиска сфер прим-ия уже проектированных объектов либо их униф-ции и обесп-ет выбор наиб-ее эф-ой (с техич. и экон-их позиций), в кот-ой предпол-ся исп-ие объекта.

С помощью ФСА решаются следующие задачи:

* достижение оптимального соотношения между потр-льской стоим-ю и затр-ми (ценой, себест-тью) при созд-ии объекта;

* снижение себестоимости продукции и повышение кач-ва;

* уменьшение эксплутационных и транспортных расходов;

* снижение материалоемк-ти, трудоемк-ти, энергоемк-ти, и т.д.;

* повышение произв-льности труда;

* замена дефицитных дорогостоящих материалов;

* устранение узких мест или диспропорций; и т.д.

Методика проведения ФСА

1. Построение структурной схемы (декомпозиция объекта или процесса – услуги).

2. Постр-ие функц-ой модели в древовидной и матричной форме

Группировка функций: Главные ф-ции отражают функц-ное назначение прибора. К второст-ым относ-ся такие, как “обесп-ет удобство пользования”, “обесп-ет тов-ый вид”, т.е. функции, увелич-щие спрос на изделие. Основные функции подчиняются главной и обязательны для ее реализации, к ним относятся функции приема, преобр-ния и выдачи рез-та. Вспомогательные обеспечивают выполнение основных. На первом уровне ФМ располаг-ся главные (одна-две) и второст-ые ф-ции. На втором ур-не могут располаг-ся осн-ые, кот-ые на следующих уровнях могут раздробиться на более мелкие, последний ур-нь сост-ют вспомогат-ые функции. Внешние ф-ции: F1 - обеспечить …; Внутр-ие: основные осущ-ют: F11; вспомогат-ые: f111.

3. Определение значимости функций (экспертный метод) -Матрица сравнения значимости основных функций

4. Определение затрат на изготовление объекта или осуществление услуги.

5. Постр-ие функционально-стоимостной модели устр-ва.

6. Построение функционально-стоимостной диаграммы.

7. Проведение мозгового штурма для формирования списка идей по ликвидации зон дисбаланса в ФСД.

8. Структурирование идей.

9. Разработка морфологической матрицы.

Функциональная модель ФМ - логико-графическое изобр-ие состава и взаим-зей ф-ций изд-я, получ-ое путем их формул-ки и устан-ия порядка подчин-ия. Каждая ф-ция имеет свой индекс, отражающий принадлежность к определенному уровню ФМ и порядковый номер. На первом уровне ФМ располагаются главные (одна-две) и второстепенные функции. На втором уровне могут располаг-ся основные, кот-е на след-их уровнях могут раздробиться на более мелкие (для сложных конструкций), последний ур-нь сост-ют вспомогат-ые ф-ции.

Функционально-стоимостная диаграмма (ФСД) является рез-ом сопоставления затрат на выполнение функций и значимости соответств-их функций. Необх-мо перевести зат-ты на реализацию функций в условные единицы, адекватные условным единицам оценки значимости ф-ций по формуле.

Мозговой штурм – способ коллективного генерирования идей на совещании экспертов, которое происходит по специально разраб-ой схеме и спос-ет получ-ию большого кол-ва идей за короткий промежуток времени.

Морфологический анализ – систематизированное исследование различных комбинаций тех. решений с целью выявления новых оригинальных идей. Одна из методик – методика морфологический матриц. В совершенствуемой технической системе выделяют несколько характерных для нее морфологических признаков - те параметры системы, ее тактико-тех. характеристики, от которых зависит решение проблемы, по каждому морфологическому признаку составляют списки различных вариантов техн-го исполн-ия этих признаков.

ФСА позволяет выполнить следующие виды работ:

• определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, произ-во продукции и оказание услуг, сбыт, менедж-т кач-ва, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

• проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого кач-ва продукции и оказания услуг;

• определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

• сравнит-ый анализ альтерн-ых вар-ов снижения зат-т в пр-ве, сбыте, управ-ии за счет упоряд-ия ф-ций структ-ых подр-ий пр-ия;

• анализ интегрированногого улучш-ия рез-ов деят-ти пр-ия

3.32 Опр-те особенности концепции менеджмента знаний (5 баллов). Проанализ-те сходство и различие концептуальных подходов ВУК и менеджмента знаний (10 баллов). Обозначьте роль менеджмента знаний в СМК орг-ции (5 баллов)

Мен-т знаний – упр-ие интеллект-ым потенциалом. Задачи:

• достижение поставленных целей орг-ции за счет роста интеллект-го потенциала и эфф-ного его исп-ния

• повышение эффективности принимаемых решений

• создание предпосылок для появления инноваций

• использование бенчмаркинга во всех сферах деят-ти

• обучение и мотивация сотрудников

• повышение эфф-ти процессов проектир-ния, изготовления, закупок и маркетинга.

Знания предст-ют собой практич-ую инф-цию, кот-ая активно упр-ет процессами вып-ия задач, решения проблем и прин-ия решений. Упр-ть знаниями – значит систематич-ки, точно и продуманно формир-ть, обновлять и применять их с целью максимизации эфф-ти предпр-ия и прибыли от активов, основ-ых на знаниях.

Знания – любое слово, факт, событие, гипотеза, модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Тогда управление знаниями – формализация и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способств-ие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.

Следует стремиться к МЗ, кот-ый соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты.

Функции МЗ:- приобретение, - усвоение, - передача знаний.

Этапы управления знаниями: определить, собрать, выбрать, хранить, распределить, применить, создать, продать знания.

СХОДСТВО
МЗ	TQM
непрекращ-ся улучш-е, обуч-е от других; ценность служ-их/ интелл-ый капитал; развитие людей/компетенций; создание возм-ей/ вовлечение; образование команды/сотр-во; приобретение знаний о конкурентах, покуп-лях, пост-ках и партнерах; продвиж-ие/ сов-ие доступа к знаниям; улучш-ие к-ва и эфф-ти принятия реш-й	непрекращ-ся улучшение и оцен-ие достиж-ия уд-ти пок-ей; ценность служ-их/ интелл-ый капитал; обучение служ-х/ образ-ие/ развитие; создание возможностей / вовлечение; образование команды/ сотр-во; привлеч-ие пок-ля, торговля знаниями; отбор и исп-ие информации и данных; открытие каналов коммуникаций; улуч-ия к-ва, эфф-ть принятия реш-й;
РАЗЛИЧИЯ
МЗ	TQM
вложение знаний в штаты, покупателей, продукцию, процессы, сервис; рассмотрение знаний как источника конкурентного преимущ.; достижение наивысшей продуктивности путем использования знаний; создание/ распр-ие новых знаний и внедрение их в новые технологии и продукты; поиск новых источников инф-ции; адаптация знаний к треб-ям рынка	лучшее исп-ие рес-ов для достиж-я эфф-ти и производит-ти; стремление к превосходству посредством бенчмаркинга и т.д.; пост-ое и точное стремление к высоким ст-ам во всех областях в орг-ции; пост-ое эфф-ое рук-во и сотр-во; фокус на пот-ля; фокус на рез-т; измер-ие кач-ва исп-ия данных и инстр-ов; упр-ие фактами и процессами; Всеобщее уважение, доверие и польза для всех заинт-ых сторон

Различные типы управленческой информации, создаваемой и обрабатываемой в СМК, представляют собой знания организации. Для эффективного управления информацией в современных СМК следует использовать современные информационные технологии, в частности, технологию менеджмента знаний. Менеджмент знаний есть создание и обработка информационных ресурсов организации, связанная с достижением целей организации. Знания включают как явные, документированные информационные ресурсы, так и скрытые, субъективные знания. Менеджмент знаний включает процессы, связанные с идентификацией, обменом и созданием знаний. Это требует систем для создания и поддержки хранилищ знаний, а также систем, которые содействуют обмену знаний и стимулируют обучение персонала организации.

Эта технология позволяет эффективно реализовать принципы СМК: принцип процессного подхода и принцип системного подхода к менедмженту. Эта технология не противоречит другим положениям стандартов серии ИСО 9000 версии 2000 года, в частности, требованиями к документированию СМК. Внедрение технологии менедмжента знания позволяет повысить эффективность и результативность менеджмента организации, включая менеджмент качества и другие виды менедмжента.

3.33 Опр-те сущность «обучающейся орг-ции» (5 баллов). Проанализ-те концепции обучающейся орг-ции – «европейскую» и концепцию П.Сенга (15 баллов).

В понятии «обучающаяся система» выделяется два аспекта, проистекающие из сути процесса обучения. Во-первых, обязательно присутствует компонент анализа внешней среды и фиксации изменений ее, создающий целевую установку при дальнейшем реагировании на внешние условия. Во-вторых, обучающаяся система способна строить, изменять свое поведение, деятельность, адекватно реагируя на внешние изменения. Но это не просто коррекция поведения. Механизм, переводящий организацию в стадию обучающейся, - метарефлексия, осуществляемую в формах супервидения, саморефлексии и ситуативного управления.

При этом важно отметить, что сигналы к изменениям в организации поступают из внешней среды, обусловленные возрастанием уровня ее неопределенности. При этом организация, стремящаяся развиться до уровня обучающейся, не становится на путь приспособления, адаптации, а основывает свою деятельность на способности к самообновлению, метарефлексии и критической саморефлексии

Известны две концепции обучающейся организации. Менее известная концепция, так называемая «европейская», разработанная несколькими авторами - Т. Бойделом, Н. Диксоном, П. Сенджем, акцентирует внимание на организационных моментах.

В данной концепции отмечается 11 характеристик обучающейся организации:

• «обучающийся», т.е. непрерывно совершенствующийся с учетом изменяющихся факторов, подход к выработке стратегии организации;

• политика и стратегия орг-ции вырабатывается и поддерживается всеми работниками. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

• информационная открытость в целях принятия правильных решений;

• построение финансовых систем таким образом, чтобы они способствовали повыш-ю ответств-ти каждого за ресурсы орг-ции, были полезны в процессе обуч-я и соверш-вования людей;

• понимание подразделений как внутр-х потребителей и наделение их уровнем полномочий и ответственности;

• гибкая система вознаграждений за вклад раб-ка в общие рез-ты деят-ти орг-ции. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

• гибкость структуры, которая может быть изменена, чтобы предоставить работникам возможности;

• наблюдение окруж. среды каждым работником для получения полноты картины бизнес-окружения компании;

• совместные проекты организации и ее партнеров, поставщиков, - заинтересованных сторон, не опуская возможности совместного обучения;

• климат, способствующий обучению и доверию между коллегами;

• выделение определенного бюджета для развития каждого сотрудника, поощрение обучения, развития, принятия ответственности.

Более известна концепция обучающейся организации, представленная П. Сенгом и посвященная в большей степени философским и психологическим моментам, отличающим обучающуюся организацию. Эти признаки П. Сенг назвал «дисциплинами», потому что речь идет не о технических объектах, а о поведении людей. Сущность обучающейся организации П. Сенг определил наличием в ней пяти дисциплин: системное мышление, мастерство самосовершенствования, интеллектуальные модели, движение к общему видению и групповое обучение.

Мастерство в совершенствовании личности является отличительной чертой настоящего мастера, которому присуще постоянное ученичество, постоянное совершенствование. Приверженность организаций обучению и ее способность продвигаться вперед не может быть большей, чем у ее членов.

Часто препятствием на пути развития человека становятся сформированные интеллектуальные модели, под которыми понимаются таящиеся в сознании предположения, обобщения, стереотипы, которых мы зачастую не осознаем, но бессознательно следуем им. Нужно всегда учитывать, что у каждого человека свое понимание мира, свой набор знаний, «шкал» ценностей. Прежде чем высказывать свою точку зрения, необходимо выяснить позицию коллеги, уточнить, на чем она базируется. Такой стиль общения способствует обмену знаниями, созданию условий для взаимообучения, снижения уровня конфликтности, повышения удовлетворенности общением.

Образ организации создают все ее сотрудники. Успех общего дела зависит от того, насколько они обладают общим видением, понимают стратегические перспективы развития организации. В современной организации единицей, которая действует и учится, является группа, а не отдельный человек. Если группа не сможет учиться, этого не сможет и организация в целом. Именно групповое обучение позволяет создать тот самый профессиональный контекст и профессиональной общение, которые порой приносятся в жертву информатизации. Концептуальную рамку указанных процессов составляет системное мышление, объединяя все выделенные дисциплины в единую систему, что и позволяет строить новое видение, вырабатывать интеллектуальные модели, организовать групповое обучение и поощрять личное мастерство. Системность мышления позволит адекватно оценивать ситуацию, комплексно использовать разнообразные знания, которые по отдельности могут быть не только не эффективны, но и принести вред.

3.34 Сравните процессы оценки и аттестации персонала (10 баллов). Проанализируйте методы ее осуществления (5 баллов) и возможности аттестации как инструмента упр-ия персоналом в современной орг-ции (5 баллов).

Оценка персонала – процесс определения эфф-ти деят-ти сотрудников в реализации задач орг-ции с целью последовательного накопления инф-ции, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Учесть:

• оцениваем эфф-ть деят-ти сотр-ка, а не самого сотр-ка;

• деят-ть сотр-ка важна не сама по себе, а в целях реализации задач орг-ции;

• в рез-те оценки происходит накопление инф-ции, кот-ая нужна для упр-ия людьми.

Оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Может быть формальной и неформальной, регулярной и нерегулярной. Задачи оценки могут быть различными, не обязательно напрямую связанные со стандартом работы (психологическая оценка, корректировка, в целях усиления давления или контроля, принятия административных решений). При любой оценке нельзя исключить человеческую природу.

Аттестация помогает избежать сиюминутной оценки, задавая определенные рамки – с заданной целью, по заданным критериям и стандартам выполнения работы.

Аттестация персонала – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деят-ти конкретного раб-ка четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период работы. Процедура должна быть оформлена в соответствии с законодательными треб-иями и локальными нормативными документами. Ключевые элементы: систематичность, формализованность. Это не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы», насколько один сотрудник больше-меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Аттестация позволяет: - провести аудит персонала; - определить, насколько верны заданные стандарты деят-ти и критерии оценки; - выявить « болевые точки»; - оценить ценность сотрудников не только для подразделения, но и орг-ции; - обоснованно принимать управленческие решения.

Основные цели аттестации:

• административные – изменение заработной платы, изменение системы поощрения (наказания), соответствие занимаемой должности)

• потенциал (развитие) – получение обратной связи от сотрудников, выявление потенциала сотрудников, информирование их о том, что ждет от них фирма, развитие карьеры, личное развитие, корректировка планов организации (способны ли сотрудники выполнять изменившиеся задачи), информация для планирования чел ресурсов организации, установление стандартов деятельности0

• деятельность (текущая, за определенный прошедший период) – прошлая деятельность за прошедший период, достижение результатов за прошедший период, потребность в обучении, выявление рабочих проблем, улучшение текущей деятельности.

Методы аттестации:

• рейтинговые методы (работники получают оценку по задан­ным критериям в соответствии с выбранной шкалой).

• сравнительные- сотрудники организации сравниваются между собой на предмет большего / меньшего соответствия стандартам работы и установленным критериям оценки. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

• поведенческие рейтинговые шкалы BARS – когда важны черты поведения (опрашиваются о различных примерах поведения, ранжируются)- сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем мес­те в различных ситуациях. Описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелатель­ного. Достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготов­ке, применяется там, где важны черты поведения в различных ситуациях.

• письменная: метод критических ситуаций – предлагается заносить в специальную аттестационную форму записи о позитивном и/или недопустимом поведении сотрудника в сложных, критических ситуациях.

характеристика сотрудника (эссе) – в специальной аттестационной форме предлагается описать деятельность оцениваемого сотрудника с точки зрения соответствия стандартам работы и заданным критериям оценки, а также дать оценку об обоснованности использования сотрудника на данном рабочем месте.

• упр-ие по целям MBO (management by objectives) – достижение целей орг-ции через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от ежедневного выполнения обязанностей к осознанной работе. Исп как метод аттестации, когда другие не применить, обычно для управленческого персонала, для творческих работ схема: обзор работ и согласование должн-ных обяз-ей – развитие станд-ов деят-ти – устан-ние целей – непрерывное обсужд-ие деят-ти.

Аттестация:

• позволяет проникнуться большим уважением к рук-лю

• должна быть регулярной.

• Должна быть ориентирована на работу

• нужно ориентировать ее на развитие.

• Даже если вы увольняете – надо дать оценку и объяснить причину увольнения

• Оценка – с целью, а не для того, чтобы просто высказаться

• Инф-ция об аттестации должна гот-ся в неугрож-ей форме

• Не надо бояться негативной реакции коллектива на процесс

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

В результате проведения аттестации возможно:

- Опр-ть степень эфф-ти исп-ния человеч-х рес-сов компании

- Определить качество человеческих ресурсов компании

- Уточнить критерии оценки результатов деят-ти персонала

- Уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам

- Выявить трудности и проблемы, препятствующие достижению сотрудниками требуемых рабочих показателей

- Опред-ть основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании

- Повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала

- Сформировать кадровый резерв

3.35 Определите понятие менталитета и важности его учета в менедж-те (5 баллов). Проанализ-те влияние менталитета на практику яп-кого (5 баллов), американского (5 баллов) и российского менедж-та (5 баллов)

Менталитет – (от лат. - ум, мышление, рассудок, образ мыслей) – совок-ть устойчивых, исторически сложившихся в достаточно большие промежутки времени социально-психологических характеристик, выражающих отношение социального субъекта к себе и окружающим (нац-ный хар-тер).

Мышление – это познание мира. Менталитет – манера поведения, его склад, особенности, своеобразие. Это эмоциональные и ценностные ориентации, коллективная психология, образ мышления и человека, и коллектива.

Менталитет включает основные представления о человеке, его месте в природе и обществе, его понимание природы и Бога; они не подвергнуты логической систематизации, связаны скорее с подсознанием, но регулируют поведение человека.

Ментальность – способность психики индивида хранить в себе те или иные данные либо структуры, характеристики, определяющие принадлежность данного индивида к определенному социуму или тому или иному времени. Это своеобразная личностная или социальная память человека или коллектива, свойственная только ему и характеризующая только его. (важность менталитета придумать самой)

Практика яп. менедж-та (доминирующая ориентация на человеческий фактор)

В яп-ком характере ярко проявляются аккуратность, бережливость, вежливость, приверженность традициям, преданность авторитету, склонность к заимствованию, самообладание, стремление к согласованным действиям в группе, любознательность, сильно развитое эстетическое чувство. Наибольшими ценностями признаются обязанность (долг), сотрудничество, коллективизм.

Факторы развития сплоченности нации (первичность интересов группы, вторичность интересов личности):

- жизнь на островах, обособленно от других, обделены площадью, ресурсами

- «комплекс неполноценности» после 2 мировой войны

- возникшее ощущение угрозы внешних политических и экономических сил

Принципы японского менедж-та (И. Олстон):

• рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно увеличивать произв-льность и кач-во своего труда

• рабочий стремится сделать свою работу лучше

• рабочие образуют «семью»

• группа важнее личности

• партнерство и сотрудн-во в производственных отнош-ях

• Признаки японского упр-ия по Х. Йосихара:

• Гарантия занятости и создание обстановки доверит-сти

• Гласность и ценности компании

• Упр-ие, основанное на инф-ции

• Упр-ие, ориентированное на кач-во

• Постоянное присутствие руководства на производстве

• Поддержание чистоты и порядка

Практика американского менедж-та

Основу Америк-ого менталитета составили ценности протестантской морали (полезность, рационализм, индивидуализм), перенесенные на социальную почву и проявляющиеся в трудолюбии, практичности, честности, бережливости времени. Отличительная особенность – замкнутость нации, которую практически не интересуют жизнь других народов.

Конкуренция – осн. мотивирующий фактор, лучший стимул к высокопроизв-льному труду. Оценка труда – по рез-там его деят-ти. Цель любой компании – удовлетворение запросов рынка. Условия квалифицированного руков-ва – анализируй, разделяй обязанности среди подчиненных, проверяй. Цель компании разъясняется всем сотрудникам с тем, чтобы скоординировать их индивид-ные цели, потому что чем яснее цель, тем больше вероятность ее достигнуть. В рез-те подчиненные имеют больше возможностей для участи в управлении, устанавливаются критерии оценки исполнения, облегчается делегирование полномочий. Это стимулирует активность людей, вводит в цивилизованные рамки конкуренцию. Оенка работника - по результатам его деятельности, он должен доказать, что он лучше, потому что награда достанется только одному. Из двух видов конкуренции (безличная и личная) важнее первая, а вторая влияет скорее отрицательно. Конкуренция – лучший способ стимулирования к высокопроизводительному труду, основной мотивирующий фактор

Особенности российского менталитета и практики упр-ия

Для русского народа характерно: религиозность и связанное с ней искание абсолютного добра, стремление к аскетизму, смирению, чуткое понимание и разделение добра и зла, склонность к анархии, доброта, ласковость, гостеприимство.

В основе - противоположные начала: природное, языческое и аскетическое, монашеское.

Ценности в России:

• труд – прежде всего как духовно-нравственная категория, а не социально-экономическая; это – средство спасения души. При этом отмечается импульсивность человека в труде, что идет из глубины веков и объясняется природно-климатическими условиями и видом цивилизации;

• приоритет духовного начала в личности, его внутреннего мира, а не богатства;

• духовное единство (артель)

• патриотизм, служение Отечеству, стремление к подвигу

• стремление к аскетизму, смирению

• чуткое понимание добра и зла

• жалостливость, доброта, ласка, гостеприимство

Особ-сти соврем-го росс-го ментал-та, существ-ые для бизнеса: -клановость и родственные связи у нас важнее, чем эфф-ть и целесообразность

-тенденция считать деньги сначала в чужом кармане, потом в своем

-потеряна привычка свободной инициативы и ориентации на свои силы

-упр-ие через исполнительных директоров, когда владельцы не готовы отдать ответственность, а директора взять ее;

-у молодежи ориентация на быстрый успех, кот-ый измеряется в предметах роскоши;

-отсутствие социальной ответственности предпринимательства

-привычка к двойной морали.

3.36 Проанализ-те факторы, актуализирующие социально-этические аспекты деят-ти орг-ций в России (5 баллов). Опр-те связь принятия управленч-х решений с морально-этическими проблемами (5 баллов). Обозначьте роль в этом стандарта SA 8000 и Декларации «Принципы бизнеса» (10 баллов).

Внимание, которое уделяется в последнее время социально-этическим аспектам деятельности отечественных бизнес-организаций, может быть объяснено рядом объективных факторов. Назовем наиболее значимые из них.

Первый фактор — это перевод экономики России на рыночные отношения и связанное с этим замещение преимущественно командно-административных методов упр-ния экономическими и социально-психологическими.

Второй фактор — необходимость заполнения идеологического вакуума, возникшего вследствие отказа от господствующей в течение 70 лет общегосударственной коммунистической идеологии.

Третий фактор — отмеченное многими социологами уменьшение в высокоиндустриальном обществе значения традиций, в том числе и нравственных, что является следствием установленной еще в начале прошлого века немецким социо логом Максом Вебером замены «ценностно-ориентированного» поведения людей на «целерациональное» [5].

Четвертый фактор. В современном мире именно орг-ции, где работники проводят наиболее важную часть своей жизни, явл-ся, по сути, первичными ячейками общества. При этом они выполняют две взаимосвяз. ф-ции: экономическую и социальную. Первая заключ-ся в том, что орг-ции создают ценности для потребителей и других заинтересованных сторон. А вторая — дают людям возможность трудиться и получать за результаты своего труда материальное вознаграждение, признание, реализовывать свои права на отдых и охрану здоровья, организовывать профессиональные союзы и др.

И, наконец, пятый фактор. Не всегда достаточно нравственное ведение бизнеса вызывает необходимость формирования обществом требований к социальной ответственности бизнес-организаций. Основой для понимания социально-этических аспектов менеджмента и бизнеса являются такие категории, как мораль, этика и культура.

Принятие многих управленческих решений связано с морально-этическими дилеммами, к числу которых можно отнести:

- выбор между краткосрочной выгодой и долгосрочным результатом;

- соотношение целей и средств их достижения;

- соотношение материальных и духовных ценностей;

- соотношение личных и общественных интересов.

Существенную помощь в решении социально-этических проблем на микроуровне призван оказать международный стандарт SA 8000: 2001, разработанный неправительственной организацией «Международная социальная ответственность» (Social Accountability International). В основе этого стандарта лежит конвенция Международной организации труда и другие документы ООН, а также стандарты на системы менеджмента. В стандарте SA 8000 даны четкие, всемирно признанные определения и критерии, связанные с понятиями «ребенок (подросток)», «детский труд», «молодой рабочий», «надомный работник» и «принудительный труд». В стандарте установлено право коллектива организовывать профессиональные союзы и другие объединения, определены дискриминационные критерии, включая предоставление полной свободы удовлетворения персоналом потребностей, связанных с религиозными убеждениями, национальной принадлежностью и др. Таким образом, в стандарте SA 8000 установлены международные нормативные требования к системе социально-этического менеджмента. К сожалению, практический интерес руководителей российских организаций к этому важному международному документу пока мало заметен.

Деловые взаимоотношения бизнес-организации с внешними сторонами строятся на некоторых общих принципах. Многие из этих принципов сформулированы в ряде международных документов, одним из которых является Декларация Ко «Принципы бизнеса», принятая в 1994 г. в швейцарском городе Ко. В Декларации предпринята попытка объединить существующие и признаваемые справедливыми в западной и восточной деловых культурах принципы бизнеса. Фундаментальными принципами бизнеса являются ответственность за проводимую политику и действия в сфере бизнеса, уважение человеческого достоинства и интересов тех, кто участвует в бизнесе.

К числу главных принципов бизнеса относятся:

- ответственность бизнеса: от блага акционеров — к благу его ключевых партнеров;

- экономическое и социальное влияние бизнеса: стремление к прогрессу, справедливости и мировому сотрудничеству;

- этика бизнеса: от буквы закона к духу доверия;

- уважение правовых норм;

- поддержка многосторонних торговых отношений;

- забота об окружающей среде.

Представляется, что главные принципы особенно значимы для современной России, экономика которой находится в переходном периоде, когда происходит серьезная трансформация экономических институтов и когда бизнес далеко не всеми и не всегда воспринимается как общественно-полезная деятельность, создающая ценности для всех заинтересованных сторон.

Ключевые принципы бизнеса определяют характер взаимоотношений организации с потребителями, акционерами (инвесторами), поставщиками и конкурентами. Отметим ключевые принципы, касающиеся взаимоотношений организации с потребителями:

- обеспечение потребителей товарами и услугами в соответствии с их требованиями;

- обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей;

- гарантирование того, что предложенные товары и услуги будут безопасны для потребителей и окружающей среды;

- гарантирование уважения потребителей (не допускается ущемление их человеческого достоинства в предлагаемых товарах и услугах, маркетинге и рекламе), а также учета культурных традиций потребителей.