3.28 Дайте обзор осн-ых теорий лидерства в обеспечении кач-ва (10). Определите функции мен-ра (5). Проанал-те деят-ть рук-ля с помощью подхода г. Минцберга (5).

Разл-ные ученые пытались выделить необх-мые черты или хар-ристики, которыми должен обладать тот или иной руководитель. Этой проблеме уделяется пристальное внимание, прежде всего, в зарубежной психологии упр-ния. Первоначально научные поиски нашли свое воплощение в так называемой «теории черт» («харизматическая» теория).

В соотв-вии с этой теорией лидером, руководителем не может быть любой чел-к, но лишь такой, который обладает опред-ным набором врожденных личностных качеств, набором или совок-ю опред-ных психологических черт. Управление – это не наука, а своеобразное искусство, утверждают сторонники этой теории. Управленец – это своего рода артист, деятельность которого основывается на его врожденном таланте.

На основе приведенных взглядов позднее формируются теории «элиты и толпы». Согласно им, обязательным условием жизни всякого общества выступает его дифференциация на два слоя – на «элиту», привилегированную правящую группу, члены которой призваны руководить, и на «толпу», остальную массу людей, которые слепо идут за лидерами.

Достаточно распространенной в зарубежной психологии является «ситуационная теория». В ней акцент переместился с черт лидера на анализ ситуации и объекта управления, то есть лидерство возникает как ответ на треб-ние ситуации. Др словами, в данном подходе преуменьшается роль активности личности, ее черт и в ранг высшей силы возводятся обстоятельства. На практике при изменении задач, стоящих перед организацией, а следовательно, при изменении ситуации, слишком частой смены лидеров не происходит. При всех очевидных недостатках «ситуационной теории» прогрессивным является признание того, что для лидерства важны не только определенные качества личности, но и другие факторы.

В настоящее время в западной социальной психологии доминирующей является «синтетическая концепция лидерства». Согласно этой теории, лидерство есть процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер является субъектом управления этим процессом. При таком подходе лидерство явл-ся функцией группы, поэтому и изучать его необх-мо, прежде всего, с точки зр-я целей и задач группы. Вместе с тем личность лидера, его кач-ва не должны сбрасываться со счета. Следоват-но, эта теория отлич-тся комплексным подходом ко всему процессу упр-ния. На характер осущ-вления лидерской роли оказывает влияние взаимосвязь 3-х переем-ных: кач-ва лидера, кач-ва последователей или ведомых и характер ситуации, в которой осуществляется лидерство. С одной стороны, лидер воздействует на ведомых и ситуацию, с другой – столь же существенны и их воздействия на лидера.

В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

- Планирование: предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планир. - это один из способов, с помощью кот. руков-во обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

- Организация: Организовывать - значит создавать некую структуру. Сущ-вует много элем-тов, которые необх-мо структурировать чтобы орг-ция могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели

- Мотивация: Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура орг-ции не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактич-кую работу орг-ции. И задача ф-ции мотивации заключ-ся в том, чтобы члены орг-ции выполняли работу в соотв. с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

- Контроль: это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Сущ-ет 3 аспекта управленч-ого контроля: установление стандартов (точное опред-ние цели, кот. д.б. достигнута за опред-ный срок), измерение того что достигнуто за опред. период, коррекция серьезных отклонений от первонач. плана.

АНАЛИЗ деят-ти рук-ля С ПОМ-Ю ПОДХОДА ГЕНРИ МИНЦБЕРГА: Эфф-ный менеджер - это тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Однако эфф-ть любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на кач-во выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образов-я и желания, опыта и т.д. Но, касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделил 10 ролей рук-ля и сгруппировал их в три основные категории.

1) Межличностные:

- Главный рук-ль: Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера;

- Лидер: Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку раб-ков и связанные с этим обязанности;

- Связующее звено: Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

2) Информационные:

- Приемник инф-ции: Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внеш. и внутр. информации, поступающей в орг-цию;

-Распространитель инф-ции: Передает инф-цию, полученную из внеш. источников или от др. подчиненных, членам орг-ции.

-Представитель: Передает инф-цию для внеш. контактов орг-ции относительно планов, политики, действий, результатов работы орг-ции, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

3) Управленческие роли:

- Предприниматель: Изыскивает возм-ти внутри самой орг-ции и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по соверш-вованию", контролирует разраб-ку опред-ных проектов;

- Устраняющий нарушения: Отвечает за корректировочные действия, когда орг-ция оказывается перед необходимостью неожиданных нарушений

- Распределитель рес-ов: Отв-ный за распред-ние всевозможных рес-сов орг-ции, что фактич-ки сводится к принятию или одобрению всех значит-х решений организации

- Ведущий переговоры: Отв-ный за представительство орг-ции на всех значит-ных и важных переговорах.

3.29 Дайте понятие «ключевые компетенции орг-ции» (5баллов). Опр-те сущность компетентностного подхода к обучению персонала и его роль в СМК (5 баллов). Проанализ-те деят-ть менеджера по кач-ву для опред-я необх-ого набора компетентностей персонала (10 баллов).

«Ключевые компетенции орг-ции»:

Компетенция орг-ции – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий орг-ции, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций).

Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

• Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)

• Уникальность (трудность в достижении другими компаниями)

• Возможность соверш-вования (при появлении новых требований рынка компетенция м.б. использована после определенного видоизменения)

• Сотрудничество (компетенция может явиться рез-татом уник-ного взаимод-вия ряда партнеров, орг-ции и потребителей…)

• Компетенция базируется на знаниях (а не явл-ся следствием уник-ного стечения обстоятельств)

Сущность применения компетентностного подхода к обучению персонала проявляется в стиле организации учебного процесса, типе взаимодействия между преподавателями и обучающимся персоналом, форме осуществления занятий. Главным видимым признаком использования компетентностного подхода, его отличительной особенностью в реализации учебного процесса является отход от технологий трансляции знаний к активным технологиям, ориентированным на продуктивный творческий процесс. «Компетентностный подход» позволяет:

• перейти в образовании от его ориентации на воспроизведение знания к применению и организации знания

• положить в основание стратегию повышения гибкости в пользу расширения выполняемых задач;

Без соответствующей подготовки участников разработки и внедрения СМК невозможно обеспечение не только постоянного улучшения, но и первоначального выполнения обязательных требований стандарта. «Персонал, деятельность которого влияет на качество продукции, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта» (ИСО 9000).

Деятельность менеджера по качеству.

Основными задачами являются выявление, создание, изучение, распространение и внедрение в практику деятельности компании передовых методов и процедур менеджмента качества, направленных на постоянное повышение эффективности деятельности компании. Для выполнения данных задач менеджер по качеству должен обладать такими компетенциями как:

* Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

* Информационная компетенция — это способность при помощи информационных технологий самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

* Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работы в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

* и мн. др.

Основные функции менеджера по качеству в любой компании неразрывно связаны с понятием Quality System Management, т.е. системой качества для любого управления. Классический стандарт такого типа - ISO. В этой ситуации менеджер/директор по качеству отвечает за то, чтобы компания работала как часы, где отлажены все процессы и процедуры, каждый сотрудник знает, зачем он работает, что он делает, каков его вклад в достижение общих целей компании. Для определения потребностей в обучении персонала менеджер по качеству должен определить набор компетенций, которыми должен обладать работник занимающий определенное рабочее место и набор компетенций которыми этот работник уже обладает, сопоставить эти два набора компетенций и выявить пробел в компетенциях, на сонове чего уже затем строить программы обучения и реализовывать их. В задачи менеджера по качеству входит подготовка компании к прохождению внутренних и внешних аудиторских проверок, решение задач сертификации по международным и российским стандартам. Проводится аудит деятельности предприятия, выясняются и исправляются недочеты, и после этого приезжает комиссия, которая проводит оценку деятельности предприятия на предмет получения сертификата. Внутренний аудит деят-ти предприятия проводится внутренними аудиторами, которые должны знать методы и принципы проведения аудита, а так же этапы проведения аудита. Важно, чтобы аудиторы так же обладали информационными и коммуникативными компетенциями.

При определении набора компененций персонала менеджер должен учитывать:

1. Каждая должность, как правило, имеет свой уникальный перечень личностных качеств.

2. Общие для всех должностей качества, скажем, ИНИЦИАТИВА, НАДЕЖНОСТЬ. Такие качества, называют БАЗОВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ.

3. Неплохо попытаться провести параллели по компетенциям должностей определенного уровня: наверняка все должности руководителей будут иметь определенный и одинаковый набор качеств, отличающийся от набора должностей уровня специалистов.

3. И, конечно, различия проводятся далее по специальным - техническим/функциональным компетенциям. И только после этого составляется перечень качеств и умений работника под каждую должность.

Менеджер по качеству обеспечивает внедрение стандартов качества, которые должны быть четкими и ясными в понимании и мотивировать сотрудников на их выполнение. Специалист должен обладать даром убеждения и привлечения людей на свою сторону, а также сильными лидерскими качествами и умением работать в команде. От коммуникативных способностей менеджера зависит, насколько эффективно он будет управлять всей системой менеджмента качества в целом.

Менеджер/директор по качеству должен владеть всей теоретической и практической информацией в отношении Quality Management.

3.30 Опишите особенности обучения взрослых (5 баллов). Проанализ-те принципы обуч-я персонала орг-ции в обл. кач-ва (5 баллов). Опр-те роль станд-та ИСО 10015:1999 в обучении персонала орг-ции (10 баллов).

Особенности обучения взрослых: Понятие образование взрослых (adult education) охватывает собой весь комплекс непрер-ных процессов обуч-я (как формального, так и весь спектр его неофициальных форм и видов), с помощью которых взрослые люди развивают свои способности, обогащают знания, моральные ценности, совершенствуют профессион-ные квалификации или же применяют их в новом направлении. Как правило, взрослые люди хотят учиться, если они видят необходимость обуч-я и возможности применить его рез-таты для улучш-я своей деят-ти. Кроме того, взрослые люди стремятся активно участвовать в обуч-ии, привносят в обучающие ситуации собств-ный опыт и свои жизненные ценности, стремятся соотнести обучающую ситуацию со своими целями и задачами. Взрослый человек, как правило, имеет множ-во семейных и соц-ных обязанностей, поэтому учится без отрыва от основной професс-ной деят-ти. Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, поэтому при их обучении необходимо особое внимание уделять индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого человека. Многие взрослые люди испытывают трудности с обучением, что чаще всего это связано с неготовностью к изменениям и с психологическими причинами. В последнее время все большей популярностью пользуются доказавшие свою эфф-ность активные методы обуч-я персонала: презентации, семинары, деловые и ролевые игры, бизнес-тренинги, кейсы, дискуссии в малых группах, моделирование и выполнение проектов и т.д.

Принципы обучения персонала орг-ции в обл. кач-ва:

1. Спланируйте вводимый материал, чтобы сократить расхождения конечного рез-та: Распределите участников в завис-ти от их опыта и того, что им нужно. Распределение позволяет производить необх-мые изменения в скорости прохождения материала, виде групповой работы, типах примеров и случаев и относит-но углубленного изучения предметов, для того, чтобы курс обучения получился ровным.

2. Не используйте профессиональных педагогов для обучения. Все курсы, кроме узкоспециальных, в компаниях, имеющих систему TQM мирового уровня, читаются менеджерами. Все должны учить и учиться. Менеджеры больше узнают, когда сами учат. Подчиненные лучше учатся, когда им преподает учитель, наделенный властью и обладающий личным знанием того предмета, который он читает. Обучая, ты сам лучше обучаешься.

3. Используйте взаимное обучение, а не традиционный способ учитель –ученик: каждый человек в группе обучающихся делится своим личным опытом, то есть тем, что он узнал от других.

4. Создавайте возможности для обучения в повседневной работе: Менеджеры могут создать многочисл-ные возможности для обуч-ия, как часть работы вне класса. Началом может послужить соединение работы в аудитории с повседневной работой слушателей.

5. Создавайте внешние условия, стимулирующие обучение: Один из косвенных стимулов обучения - это задания, связанные с преподаванием самих обучаемых. Другим косвенным стимулом можно назвать матер-ное и нематер-ное поощрение. Матер-ным поощрением может послужить всего навсего оплаченный счет за обед групп. Посещение других фирм и компаний - это также может стать хорошим поощрением.

6. Создавайте структуры поддержки обучения на предприятие:

Содержание курса подготовки и участники должны быть соотнесены с ежегодными целями корпорации, а также со стратегией компании и ее деловыми устремлениями. Необходимо также создать стандарты обучения, сам процесс обучения должен быть проконтролирован на предмет соответствия этим стандартам.

7. Осуществляйте обучение с помощью PDCA: Планирование по развертыванию курсов наряду с составлением действительных учебных программ осущ-ется отделом качества, а иногда и профессиональными преподавателями. Аналогично, фаза проверки цикла PDCA происходит на разных уровнях и в разное время. Ежегодно главные управляющие на основе фаз проверки и исполнения определяют стратегич-кие вопросы: изменились ли необх-мые компоненты для их бизнеса и были ли достигнуты цели улучшения качества.

Роль ИСО 10015 в обучении персонала организации:

В принципах упр-я кач-вом, лежащих в основе станд-тов серии ИСО 9000 подчеркив-ся важность упр-ния персоналом и необход-ть соотв-вующего обучения. Признается, что потребители скорее всего отнесутся с доверием к той орг-ции, которая выбирает одной из своих стратегий стратегию повышения компетентности персонала.

Необходимость обуч-я возникает потому, что орг-ции находятся под давлением разл-х внутр-х и внеш-х факторов, поэтому для орг-ции может возникнуть необходимость в анализе ее потребностей, связанных с компетентностью.

Ф-ция ст-та ИСО 10015 – предоставить руководство, способное оказать помощь в идентификации и анализе потребности в обучении, планировании и составлении программы обуч-я, оценивании рез-татов обуч-я, контроля и соверш-вования процесса для достижения им целей. Также подчеркивается значение обуч-я в непрерывном улучшении и подчеркивается предназначение стандарта в том, чтобы обучение сделать эфф-ным и целесообразным вложением капитала.

Процесс обуч-я должен быть планируемым и систематическим.

Стандарт ИСО 10015 предлагает следующую схему обеспечения качества процесса обучения.

1. Определение потребности в обучении основывается на анализе текущих и ожидаемых потребностей организации в сопоставлении с компетентностью персонала. Стандарт рекомендует использовать в кач-ве методов анализа компетентности след-щие: интервьюирование, анкетирование, наблюдения, групповые обсуждения, исходные данные, поступающие от экспертов по конкретным вопросам.

2. Стадия проектирования и планирования обучения включает в себя:

- разработку и планирование действий, которые должны быть предприняты в отношении расхождения в компетентности

- определение критериев для оценки результатов обучения и наблюдения процесса обучения.

Сюда так же относ-ся выбор метода обучения.

3. Обеспечение процесса обучения включает в себя поддержку обучающему и обучающемуся (обеспечение документацией, инструментами, программными продуктами и т.д.), наблюдение за процессом обучения, реализация обратной связи.

4. Цель оценивания результатов обучения состоит в подтверждении эффективности обучения. Менеджмент качества требует обязательного документального оформления всех шагов и вопросов, решаемых в процессе подготовки и проведения обучения. В завершении формируется отчет.

5. Необходимо также контролирование и совершенствование процесса обучения, который является частью процесса системы обеспечения качества организации.