- •3.1 Назовите три группы наставников (патриархов) по кач-ву (5 баллов). Проанализ-те вклад э. Деминга (5 баллов), Дж. Джурана (5 баллов) и а.Фейгенбаума (5 баллов) в становлении вук.
- •3.2 Назовите три группы наставников (патриархов) по качеству (5 баллов). Проанализируйте вклад к. Исикавы (5 баллов), г. Тагути (5 баллов) и Сигео Синго (5 баллов) в становлении вук.
- •1) Послевоенные американцы, рассказавшие о кач-ве японцам – у.Е.Деминг, Дж.Джуран, а.В. Фейгенбаум;
- •2) Собственно японцы, разработавшие новые концепции под влиянием принципов, усвоенных от американцев – к.Исикава, г.Тагучи;
- •Сигео Синго
- •1) Послевоенные американцы, рассказавшие о кач-ве японцам – у.Е.Деминг, Дж.Джуран, а.В. Фейгенбаум;
- •2) Собственно японцы, разработавшие новые концепции под влиянием принципов, усвоенных от американцев – к.Исикава, г.Тагучи;
- •Алексей Капитонович Гастев:
- •3.6 Сформулируйте теоретические основы вук (5 баллов). Проанализ-те роль научного менедж-та (8 баллов) и системного подхода (7) в становлении вук.
- •3.7 Сформулируйте теоретические основы вук (5 баллов). Проанализируйте роль психологии (8 баллов) и теории познания (7 баллов) в становлении вук.
- •3.8 Дайте характеристику системе углубленных знаний о вук (10 баллов) и определите особенности рук-ля, владеющего этой системой (10 баллов).
- •3.9 Проанализ-те принципы вук по э.Демингу (5 баллов) и их проекцию на российскую практику (5 баллов), выделив особенности российского подхода в менеджменте качества (10 баллов).
- •3.10 Проанализируйте четыре концепции кач-ва в истории японского менедж-та (10 баллов), соотнесите их с этапами эволюции методов кач-ва (5 баллов) и с этапами эволюции компаний (5 баллов).
- •4 Концепции кач-ва как 4 эры в истории японского вук:
- •4 Концепции кач-ва как 4 эры в истории японского вук
- •4 Революции в вопросе об управлении кач-вом:
- •4 Уровня практики:
- •3.12 Проанализируйте изменения концепции работы (5), две функции работы (5) в становлении вук, соотнесите их с циклами pdca и spca в процессе усоверш-ия (10). Изменение в понятии (концепции) работы
- •3.15 Определите осн-ые факторы, вляющие на тип организац-ой структуры (5 баллов). Проанализ-те типы организац-ых структур с позиций их адаптации к изменению требований внеш. Среды (15 баллов).
- •3.17 Проанализируйте законы орг-ции в статике и динамике для становления вук (10 баллов) и соотнесите их с конкретными свойствами систем (10 баллов).
- •3.18 Опишите модели вук (10 баллов).Проанализируйте на основе моделей связь и различие подходов к упр-ию кач-ва по ст-ам исо серии 9000 и вук (10 баллов).
- •1) Модели вук базирующиеся на исо:
- •2) Модели вук базирующиеся на процессах
- •3) Модели вук базирующиеся на постоянном улучшении
- •3.19 Опишите модели вук (10 баллов). Проанализируйте модель применения вук (10 баллов).
- •1) Модели вук базирующиеся на исо:
- •2) Модели вук базирующиеся на процессах
- •3) Модели вук базирующиеся на постоянном улучшении
- •3.20 Опишите модели вук (10 баллов). Проанализируйте модель содержания вук с точки зрения реализации принципов вук (10 баллов).
- •1) Модели вук базирующиеся на исо:
- •2) Модели вук базирующиеся на процессах
- •3) Модели вук базирующиеся на постоянном улучшении
- •3.21 Проанализируйте сходство и различие подходов к управлению кач-вом по стандартам исо серии 9000 и вук (15). Определите рез-ты исп-ия методологии вук (5).
- •3.23 Определите роль мотивации в системе упр-ия персоналом (5 баллов). Проанализируйте содержательные теории мотиваций (8 баллов) и следующие из них рекомендации для менеджеров (7).
- •3.24 Проанализируйте процессуальные теории мотиваций (8) и следующие из них рекомендации для менеджеров (7). Определите особ-ти стадий демотивации перс-ла (5).
- •3.26 Определите понятие и классификацию корпоративных культур (10 баллов). Проанализируйте виды корпоративных культур с позиции корпоративных ценностей и норм (10 баллов).
- •3.27 Определите понятие лид-ва (5) и его значения в мен-те кач-ва (5). Проанализируйте факторы, влияющие на выбор стиля рук-ва (5) и рез-ты лид-ва в команде (5).
- •3.28 Дайте обзор осн-ых теорий лидерства в обеспечении кач-ва (10). Определите функции мен-ра (5). Проанал-те деят-ть рук-ля с помощью подхода г. Минцберга (5).
- •3.31 Определите цели, формы функционально-стоимостного анализа (фса) (5 баллов), сущность методики его проведения (10 баллов). Проанализируйте значение метода фса в менедж-те кач-ва (5 баллов).
- •3.37 Дайте опред-ние и обоснуйте достоинства интегрированной системы менеджмента (исм) (5 баллов). Предложите варианты и алгоритм создания исм (15 быллов).
- •3.38 Дайте анализ моделей реактивного и проактивного решения проблемы (10 баллов). Обоснуйте используемый в каждой модели инструментарий (10)
3.26 Определите понятие и классификацию корпоративных культур (10 баллов). Проанализируйте виды корпоративных культур с позиции корпоративных ценностей и норм (10 баллов).
Корпоративная культура - это история, представленная в настоящем (Барри Феган) - это уникальная общая психология орг-ции (П. Вейл) - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами орг-ции (Д.Ньюстром, К.Дэвис) - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Под культурой орг-ции следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в орг-ию для достижения поставленных перед ней целей.
Значение корпоративной культуры для развития любой орг-ции определяется рядом обстоятельств: Во-первых, она придает сотр-кам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в орг-ции. Во-вторых, знание основ организац. культуры своей компании помогает новым раб-кам правильно интерпретировать происходящие в орг-ции события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность раб-ка, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организац. культура идентифицирует их в кач-ве ролевых моделей (образцов для подражания).
4 типа корпоративной культуры:
1 Клановая культура: Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Орг-ции похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Орг-ия держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность орг-ции. Акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, высокая степень сплоченности коллектива. Успех опред-ся в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Орг-ция поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Выделяют 2 типа лидеров: 1-пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость. 2-наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на управленческих командах.
Орг-ия сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер.
2. Адхократическая культура: Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью орга-ции явл-ся преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деят-ти на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе орг-ция делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Орг-ия поощряет личную инициативу и свободу.
Лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Организация сосредоточена на внешних факторах, с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Для данной культуры характерны динамичные, творческие, поощряющие предприимчивость и индивидуальные результаты условия работы. Люди склонны к инициативе и риску. Поощряются независимость и свобода сотрудников.
3 Иерархическая культура: Формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Орг-цию объединяют формальные правила и офиц-ная политика. Долгосрочные заботы орг-ции состоят в обеспечении стаб-ти и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Роли лидера: 1-Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. - упр-ие информацией. Активно поощряются документирование и информационный менедж-т. 2-Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании влияния лежат инжиниринг по ситуации, упр-ие календарными графиками, распределение назначений. Активно поощряются стабильность и контроль.
Орг-ия сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле. Целостность орг-ции поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность.
4 Рын. культура: Орг-ия, ориентированная на рез-ты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые рук-ли и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Орг-ию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стиль орг-ции - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Лидер - Боец – агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях, добивающаяся рез-тов упорным трудом.. Ориентирован на решение задач и принятие решений.
Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Активно поощряется продуктивность.
Орг-ия сосредоточена на взаимодействии с внешн. средой, стабильности, управляемости, контроле; ориентирована на рез-т. Главная задача – достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль орг-ции – жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в терминах завоевания рынка.
Идеологии культуры, определенные Роджером Харрисоном:
Культура власти.
лучше всего представить в виде паутины. зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Орг-ции могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят без-ть. Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы.
Культура роли.
Олицетворением является классическая, строго распланированная орг-ия, которую можно представить в виде храма. характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном упр-ия сверху. основным источником силы является сила положения. к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эфф-ть культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.
Культура задачи.
сориентирована на проект или работу. структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Орг-ия с матричной структурой. Основное внимание уделяется скорому завершению работы. зависит от способности коллектива повысить эфф-ть работы и объединить личные цели сотрудника с целями орг-ции. культура команды, где рез-т команды важнее индивидуальных целей, положения.
Культура личности.
личность находится в центре; если есть некоторая структура и орг-ия, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой орг-ции, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.
Культура корпорации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены видимые факторы -представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами, они обозначают их внутр. философию; поддерживаются и вырабатываются сотрудниками орг-ции, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.
Сила организационной культуры определяется 2 важными факторами: степенью принятия членами орг-ции основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.