3.24 Проанализируйте процессуальные теории мотиваций (8) и следующие из них рекомендации для менеджеров (7). Определите особ-ти стадий демотивации перс-ла (5).

Процессуальные теории мотивации основыв-тся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процесс-ных теориях анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достиж-я различ-х целей и как выбирает конкретный тип поведения. К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В. Вруму, теория  справедливости и модель Портера - Лоулера.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не явл-ся единств-ным необходимым условием для мотивации. Чел-к также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теор. ожид-я подчеркивает важность 3-х взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

• затраты труда — результаты;

• результаты — вознаграждение;

• вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность , где

(З=>Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые рез-ты;

(Р=>В) - ожидания того, что рез-ты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если знач-ие одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой. Поскольку разные люди обладают различными потребн-ями, то конкр-ое вознагр-ние они оценивают по-разному.

Основа модели теории ожидания - Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров:

Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от орг-ции, должен быть систематическим. Нужно поощрять подчинённых точнее формулировать свои потр-ти и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых орг-ия может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потр-ти подчинённых.

Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным рез-ом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потр-ти и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от орг-ции, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели орг-ции достигнуты.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно опред-ют отнош-ие полученного вознагр-ния к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознагр-нием других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показ-ет дисбаланс и несправедливость, то у чел-ка возникает психологич-ое напряж-ие. В рез-те необх-мо мотивировать этого сотр-ка, снять напряж-ие и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Исслед-я показ-ют, что обычно, когда люди счит-ют, что их недооц-ют, то они нач-ют работать менее интенсивно. Если же они счит-ют, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение. Осн-ой вывод теор. справедл-ти для практики упр-я состоит в след-щем: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознагр-ие, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Ключевых моменты менеджерам:

проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

Служащих больше всего интересует не абсолютный ур-нь их награды, а по сравнению со своими коллегами. Руковод-ль должен объяснить, что высокооплач-мый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющем ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются.

Теория мотивации Л.Портера – Э.Лоулера:

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элем-ах теории ожид-я и теории справедл-ти. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- уровень удовлетворенности.

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь опред-ных рез-тов и получить достойное вознагр-ние, чел-к затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалиф-ции. При этом размер усилий опред-ется ценностью вознагр-ия. Значит-ное влияние на рез-ты оказ-ет осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознагр-ния могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознагр-ия опред-ет уровень удовлетвор-ти, который, в свою очередь, будет влиять на поведение чел-ка в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отлич-ся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеч-х отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Рекомендации для менеджеров: - мотивацией можно управлять,

- обяз-ть менеджера – следить за потребностями, целями, предпочтениями работников

мотивация изменяется вследствие приобретенного опыта, жизненных обстоятельств, взросления, культурного развития и т.д.

- некоторые индивиду обладают высокой степенью саморегуляции и личной мотивации

- менеджеры способны повлиять на подчин-ых, выступая в кач-ве образца для подражания

- иметь широкий спектр возд-ий, учитывая хар-р личных предпочтений

- вырабатывать и проводить в жизнь правила, обеспечивающие позитивное и эффективное поведение сотрудников; определение таких правил – важный мотивационный элемент

- поручать сотрудникам такие задания, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность, разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов

Стадии демотивации:

- растерянность, когда сотрудники перестают понимать, что происходит и почему работа не ладится, но еще легко контактируют с коллегами; возрастает произв-льность труда, потому что они пытаются справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы;

- раздражение, кач-во работы еще удовлетворительное, но сотрудники либо замыкаются в себе, либо занимают подчеркнуто оборонительную позицию;

- разочарование, когда сотрудники выполняют свои обязанности, но инициативы больше не проявляют, в рез-те чего снижается произв-льность;

- потеря готовности к сотрудничеству, когда сотрудники пытаются максимально сузить свои обязанности, даже пренебрегая работой, деформируется система моральных ценностей, в коллективе разлад;

- заключительная, потому что заканчивается либо переходом сотрудника на другое место, либо отношением к работе, как к каторге.

3.25 Проанализируйте понятие "удовлетворенность трудом" (5 баллов). Соотнесите понятие удовлетворенности трудом с положениями теорий мотивации, определив показатели удовлетворенности персонала (8 баллов) и соответствующие методы мотивации (7 баллов).

Удовлетворенность трудом (УТ) – эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От УТ, совершенствования форм его орг-ции, гуманизации содержания зависит экономическая эфф-ть труда. Согласно двухфакторной ("мотивационно-гигиенической") теории УТ (Ф. Херцбергер), к "мотивационным" факторам относятся: содержание труда, достижения в работе, признание со стороны окружающих, возможность квалификационного роста. К "гигиеническим": условия труда, з/п, линия поведения администрации, взаимоотношения между работниками. При наличии благоприятных "гигиенических" факторов возникает особое состояние, которое приводит к уменьшению чувства неудовлетворенности характером работы, но не к повышению УТ Исследование формирования У. т., его динамики является одной из значимых проблем социальной психологии и психологии труда, где удовлетворенность рассматривается в кач-ве важного показателя социально-психологического климата и эфф-ти деят-ти.

По Локку: удовлетворенность трудом некая совокупность:

• эмоцион-ная реакция на сложившуюся ситуацию на раб. месте, кот-ую невозможно увидеть, можно почувств-ть;

• соотв-вие рез-тов труда ожиданиям, затрач-ым усилиям;

• проявление через удовл-сть нек-ых других установок.

Удовлетворенность персонала – восприятие персонала степени выполнения их треб-й. "Треб-ие – потр-ть или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным". Удовлетворенность трудом (по Локку) – "приятное, позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы".

Рассмотрение процессуальных и содержательных теорий мотивации позволили сформировать следующий список показателей удовлетворенности персонала исходя из его разнообразных треб-й:

• з/п

• доступность и достаточность инф-ции

• условия работы

• признание коллегами и админ-ей заслуг и рез-тов работы

• характер межличн-ых отн-ий в различных коллективах

• наличие ответственности

• возможность должностного роста

• творч-ий хар-р работы или возм-ть творч-ой самореал-ии

• соотв-ие заним-ой должн-ти внутр-му стремл-ию чел-ка

• степень принятия целей орг-ции и понимания их значимости для себя лично

• ценность различных видов вознаграждений

• степень самостоят-ти и независимости в вып-ии работы

• соотв-ие сотр-ка компет-му портрету заним-ой должн-ти

• удовл-сть деят-тью орг-ции (тк раб-к явл-ся частицей орг-ции, и его удовлетв-сть зав-ит не только от реал-ции его треб-й, но и от положения, имиджа орг-ции в общ-ве)

В основе оценивания показателей удовлетворенности лежит выбранная комплексная модель мотивации, которая должна отвечать системе принципов:

• диффер-ции (специфич-ую ориент-ю на различ-ную деят)

• дискриминации (ориентации на чел. потр-ти в стабильности, осмысленности и успехе)

• интегриров-ти (взаим-зи и взаимод-ию различных типов деят-ти, орг. и функцион. усл-й)

Методики:

• КИУП (Комплексное исслед-ние удовл-сти персонала) для выявления «тревожных областей» в структуре работы с перс-ом. исп-тся зонирование удовл-сти персонала, проводится оценка разных видов удовл-сти. позволяет выявить причины негативных процессов в орг-ции (текучесть кадров, лояльность и др.), выявить скрытые процессы, разработать меры по улучшению ситуации.

• пошаговая методика оценивания мотивации кандидата на должность, поскольку мотивированность на данную конкретную работу является важным фактором эфф-ти будущей деят-ти.

• методика диагностики социально-психологического климата в коллективе по следующим показателям: удовлетворенность сотрудников взаимоотношениями внутри отдела, между горизонтальными структурами, между вертикальными; удовлетворенность характером и содержанием труда; анализ частоты возникновения конфликтных ситуаций и их причин; ур-нь проф. и социальной активности персонала (исследование преобладающих мотивов труда, сплоченности коллектива, уровня его ценностно-мотивационного единства; исследование сплоченности коллектива; исследование уровня ценностности мотивационного единства в колл-ве);

• диагностика социально-психологического климата в малых рабочих группах (анализ структуры рабочей группы и психологической совместимости членов рабочей группы).