3.23 Определите роль мотивации в системе упр-ия персоналом (5 баллов). Проанализируйте содержательные теории мотиваций (8 баллов) и следующие из них рекомендации для менеджеров (7).

Мотивация, в орг. контексте - процесс, с пом-ю кот-го менеджер побуждает др. людей раб-ть для достиж-ия организац-ых целей, тем самым удовл-ряя их личные желания и потр-ти. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Мотивация, как один из методов функции упр-ия персоналом, явл-ся составной частью процесса упр-ия. Задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потр-ти в обмен на кач-венную работу. Термин «удовл-ие потр-ей» отражает позитивные чувства облегчения и благоп-ия, кот-ые ощущает человек, когда его желание вып-но. Практический менеджмент опирается на опред-ные теории мотивации, кот. м.б. разделены на 2 группы: содержат-ные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации: Содержат-ные теории мотивации в 1-ую очередь стараются опред-ть потребн-ти, побужд-щие людей к действию, особенно при определении объема и содерж-ия работы. При закладке основ соврем-х концепций мотивации наиб-шее знач-ие имели работы 3-х чел-к: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория мотивации по А.Маслоу: А.Маслоу предположил, что чел-к мотивируется удовлетворе-нием серии потрбн-ей, выстроенных в иерархич-ую пирамиду ценностей Маслоу. Сущность теории сводится к изуч-ю потребн-ей чел-ка.

1) физиологич-ие потребн-ти, необходимые для выжив-я чел-ка: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.

2) потр-ти в безоп-ти и уверенности в будущем: защита от физич-х и др. опасностей со стороны окр. мира и уверенность в том, что физиологич-ие потр-ти будут удовлетворятся и в будущем;

3) социальные потр-ти – необх-ть в социальном окруж-ии: в общении с людьми, чувство «локтя», поддержка.

4) потр-ти в уважении, в признании окружающих и стремление к личным жостиж-ям.

5) потр-ть самовыраж-я, т.е. потр-ть в собств-ном росте и в реализ-ции своих потенц-ых возм-ей.

Первые 2 группы потр-тей – первичные, а след-щие 3 – вторич. Смысл такого иерархич-ого построения заключ-ся в  том, что до того момента пока не удовлетв-ны потреб-ти более низких уровней их возд-вие на мотивацию чел-ка будет приоритетным (но ни в коем случае не абсолютным!).

«-»: не учит-ся индивид-ые особ-ти людей. Для разл-х индивидуумов страты могут располаг-ся в другом порядке.

Долг же руководителя заключ-ся в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своев-но выяснять,  какие акт-ные потребности движут каждым из них, и принимать реш-я по их реализации с целью повыш-я эфф-ти работы сотр-ков.

Теория потребностей Давида МакКлелланда: Он считал, что людям присущи три потреб-ти: власти, успеха и причастности. Потреб-ть власти выраж-ся как желание воздействовать на др. людей. В рамках иерархич-кой структуры Маслоу потреб-ть власти попадает куда-то между потребн-ями в уваж-ии и самовыраж-ии. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откров-ные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первонач-ные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повыш-ого вним-я со стороны других. Управл-ие оч. часто привлекает людей с потребн-ю власти, поск-ку оно дает много возможн-ей проявить и реализовать ее. Потреб-ть успеха также наход-ся где-то посередине м/у потребн-ю в уважении и потребн-ю в самовыраж-ии. Эта потребн-ть удовлетворяется не провозглашением успеха этого чел-ка, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного заверш-ия. Люди с высокоразвитой потребн-ю успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответств-ть за поиск реш-ия проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими рез-ты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребн-ю успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставл-ных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соотв-вии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребн-ти в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отнош-ий, оказании помощи другим. Люди с развитой потребн-ю причастности будут привлечены такой работой, кот-ая будет давать им обширные возмож-ти социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отнош-я и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодич-ки собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга: Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние матер-ных  и  нематер-ных  факторов на  мотивацию чел-ка. Фредерик Герцберг создал двухфакт-ую модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа  факторов (гигиенич-кие факторы) связана с  окруж. средой,  в которой  осуществл-ся работа. 2-ая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенич-х факторов у чел-ка возникает неудовлетвор-ие работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетвор-я работой и не могут мотивировать чел-ка на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере выз-ет удовлетвор-ие и мотивирует раб-ков на повыш-ие эффект-ти деят-ти.

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Рекомендации для менеджеров.

- Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных рез-тах своей работы.

- Они должны сами составлять расписание своей работы.

- Им нужно предоставить возможность психологического роста.

- Они должны нести определенную мат-ую ответственность.

- У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях упр-ия.

- Они долж отчит-ся за произ-ть на уч-ке, кот-й они контр-ют