3.15 Определите осн-ые факторы, вляющие на тип организац-ой структуры (5 баллов). Проанализ-те типы организац-ых структур с позиций их адаптации к изменению требований внеш. Среды (15 баллов).

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура орг-ции в завис-ти от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

Линейная орг. структура - это наиб. распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. 

Она характериз-ся тем, что во главе каждого структурного подразд-ния наход-ся руководитель – единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руков-во подчиненными ему раб-ками и сосредоточивающий в своих руках все ф-ции упр-ния.

Вопрос стратегич-ого планир-я – в первую очередь вопрос руководителя. Таким образом, в орг-ции отсутствуют звенья занимающиеся вопросами стратегич-ого планиров-я. На мой взгляд, данная особенность лин. оргструктуры снижает способность орг-ции к адаптации к изменениям внеш. среды.

Отсутствие горизонт-ных связей затрудняет процесс принятия реш-я и разрешения каких-либо возникающих проблем. Лин. оргструктура обладает малой гибкостью и приспосабливаемостью к измен-ю ситуации поскольку имеет место недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Тем самым они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху. Тенденция к формализации оценки эфф-ности и кач-ва работы подразд-ний приводит обычно к возникнов-ю атмосферы страха и разобщенности. По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенкл-ры выпускаемых изделий возникает необход-сть в создании в структуре компании дополнит-ных функцион-ных подразд-ний, решающих общие и функцион-ные задачи. Положительные моменты лин. структуры, которые повышают способность к адаптации: - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - оперативность в принятии решений; - простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функцион-ная подструктура подчиняется соотв-венно лицу Высшего руков-ва, ответственному за это направление деят-ти.  Функц-ная стр-ра упр-ния нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие операт-ного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру про­дукции и действующих в стабильных условиях.  Отсутствие взаимопонимания и единства действий между раб-ками функциональных служб различных подразделений фирмы тормозит процесс адаптации. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям орг-ции.

Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням порождает длительную процедуру принятия решений.

Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода приводит к трудностям в поддержании постоянных взаимосвязей различных служб.

«+»:Высокий уровень специализации профессион-ной деят-ти, высокая компетентность спец-стов, отвечающих за выполнение конкр-х ф-ций. Расширение возможностей линейных руководителей по операт-ному упр-нию произв-вом в рез-те их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деят-ти.

Линейно-функциональная структура, состоит из:

-линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

-специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают реш-ия, а функцион-ные подразд-ния информируют и помогают лин-ному руководителю в разраб-ке конкр-х вопросов и подготовке соотв-щих решений, программ, планов для принятия конкр-х решений. Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями явл-ся причиной медленного принятия решений, а так же нежеланием руководителей брать на себя ответств-ть за принимаемые решения. Слабое высшее руководство, отсутствие процессного подхода, отсутствие системы бюджетирования, слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании приводит к возникновению внутрипроизводств-ных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функцион-ных подразд-ний в эффективном развитии произв-ва.

«+»: - личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности; - профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб; - рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей.

Матричная  структура формир-тся путем совмещения двух структур упр-ния, например, функциональной и проектной.

При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотр-ков, а в каждом функцион-ном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отд-ными проектами, программами, заказами.

«+»: - возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений; - более гибкое и эфф-ное исп-зование персонала орг-ции, спец-ных знаний и компетентности сотр-ков;- сокращ-тся время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонт-ные коммуникации и единый центр принятия решений.

Слабое высшее руков-во, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий приводит к частым конфликтам из-за борьбы за власть между руководителями функцион-ных отделов и руководителями проектов. Возможность наруш-я правил и станд-тов, принятых в функцион-ных подр-лениях, из-за оторванности сотр-ков, участвующих в проекте, от своих подразделений.

Бригадная: Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или работать сразу в нескольких бригадах. Кроме того, они еще могут работать по планам своего структурного подразделения. Осуществление руководства в таких условиях непростая задача.

«-»: - усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); - сложность в координации работ отдельных бригад; - высокая квалификация и ответственность персонала; - высокие требования к коммуникациям.

«+»:- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; - гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; - работа в группах создает условия для самосовершенствования; - возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Появление таких структур обусловлено резким увелич-ем размеров предпр-тий, диверсификацией их деят-ти (многопрофильностью), усложнением технологич-х процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Ключ-ми фигурами в упр-нии орг-циями с дивизионной структурой явл-ся топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

«+»: - она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной.

3.16 Проанализируйте треб-ия к современному пр-ию как к социально-технической системе (5 баллов). Сопоставьте их с хар-ками пр-ия, которое бы отвечало этим треб-иям (5 баллов). Соотнесите эти хар-ки с типами организационных структур (10 баллов)

Единственно верным критерием того, наск-ко хорошей явл-ся производственная система предпр-тия, - ее способность конкурировать на внеш. и внутр. рынках. Поэтому современное произв-во должно сегодня соотв-вовать след-щим параметрам:

1. Обладать большой гибкостью, способностью быстро менять ассортимент изделий.

2. Технология произв-ва усложнилась настолько, что сегодня требуются совершенно новые формы контроля, организации и разделения труда.

3. Треб-ния к кач-ву сегодня не просто возросли, а совершенно изменили характер принятия решений.

4. Резко изменилась структура издержек производства.

Какие же характер-ки необходимы сегодня промышленному производству? Сегодня ему нужны:

• Небольшие организац-ные подразделения с небольшим числом раб-ков;

• Небольшое число уровней управленческой иерархии. Почти полное упразднение управленческой пирамиды.

• Бригадные и командные организационные структуры

• Ориентация произ-ва и поставок на обслуживание потребителей

• Быстро меняющийся ассорт-т с запросами потр-ей

• Минимум запасов

• Быстрое внедрение новой техники и технологий

• Гибкие производственные системы

• Более низкие издержки

• Высокое кач-во продукции и акцент внимания на взаим-ия произв-ля с заказчиками и потр-лями

Соврем. произв-ые системы в рамках нового управленческого подхода являются техн.–соц-ми.

Социальный аспект:

- методы взаимодействия и формы стимулирования; - стиль упр-ия; - участие сотр-ков в принятии решений; - оргструктура

Технический аспект: - об-ие; - технологии; - управл. знаниями; - структуры; - состав и квалификация рабочей силы. Техническая подсистема представляет собой органическое единство физического и человеческого капитала.

Можно выделить шесть характеристик социально-технической системы, кот. явл-ся ключевыми для успеха в конкурентной борьбе в соврем-х условиях и в то же время характеризуют степень разв-я нового управленч-кого мышления:

1. организационная философия, в основе которой понимание работниками целей компании и разделение ответственности за выполнение работ

2. организац-ная структура, призвана возродить дух предпринимат-ва у сотр-ков, усилив их ответств-ть и сопричастность к деят-ти. Традиционно оргструктуры строились по принципу управленческих пирамид, в виде нагромождения линейных или функциональных служб и подразделений друг над другом. Подход, который одна из компаний назвала "шахтным", когда эфф-ть орг-ции упр-ния мыслится лишь как устранение дублирования ф-ций, очищение и упрощение аппарата, выпрямление функц-ных и линейных связей.

В сущности, командные структуры призваны обеспечить сочетание преимуществ малого бизнеса с программно-целевым упр-нием в рамках крупной орг-ции, устранить бюрократические барьеры, неизбежно разделяющие спец-тов раз-х областей знания в большой орг-ции, одновр-но возродить дух предпринимат-ва у раб-ков, усилив тем самым их отв-ность за конечный рез-т и сопричастность к деят-ти, к положению компании в целом. Очевидным преимущ-вом командных структур явл-ся меньшее число уровней управленч. иерархии.

3. разработка рабочих мест и роль рядовых раб-ов

Мышление категориями мелкого бизнеса в рамках социально-технич-ого дизайна нового управленч-ого мышления ведет к отказу от традиц-ных форм орг-ции и разделения труда на произв-ве. Вместо специализации раб-ка на эфф-ном выполнении какой-то одной отдельной операции, повыш-я своей квалиф-ции в рамках данной профессии, что предполагает глубокое технологич-кое разделение труда, выделение частичных производственных или технологич-х операций - объект профессиональной специализации раб-ка, командные структуры предъявляют спрос на раб-ков, способных выполнять широкий круг произв-венных операций или ф-ций.

4. размещение произв-го оборудования: Соврем-ный подход здесь отвечает потребностям командно-бригадной формы орг-ции труда и направлен прежде всего на ускорение матер-ных потоков на произв-ве, на ускорение выполнения всего комплекса технологических операций. Соврем-ная схема размещения промышл-ного оборудов-я основана на ячеечной форме взамен цехов и линий, как при традиционном подходе.

5. подготовка работников и их обучение на овладение широким кругом профессий а также знаний, дающим им возможность выполнять множ-во ф-ций, разбираться не только в чисто производственных, но и в организационных, экономических или других аспектах своей работы, овладевать смежными специальностями и осваивать так называемые "профессий будущего".

6. капиталы и технологии.

Техническое же перевооружение произв-ва, массированные инвестиции в основной капитал в целом по промышленности особого прироста эфф-ти не обеспечивают.

Помните: тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствовать систему производства при неэффективном управлении, при наличии у руководителей отсталого, традиционного образа мышления, - пустая трата денег.

При высокой сложности современного промышленного оборудования, эффективно его использовать могут только те работники, которые сами непосредственно принимали участие в его установке и наладке.

Помните, что никакие программы обучения и переподготовки работников не в состоянии заменить опыт, основанный на личном участии работника в процессе внедрения новой техники и технологии.