3.12 Проанализируйте изменения концепции работы (5), две функции работы (5) в становлении вук, соотнесите их с циклами pdca и spca в процессе усоверш-ия (10). Изменение в понятии (концепции) работы

Традиционное понятие гласит, что работа выполнена хорошо, если продукт произведен согласно инструкции и работает в соответствии с рабочей характеристикой или стандартом. Главная цель работы – выпуск продукта (концепция “product-out”).

ВУК учит, что лучшее и единственно устойчивое средство успеха в бизнесе – понимание ожиданий покупателя и их выполнение. Цель работы в этом случае – удовлетворение покупателя (концепция). Работа является лишь средством удовлетворить покупателя. Каждый служащий компании имеет покупателей, но не только внешних, но еще и внутренних. Известный лозунг ВУК – «следующий процесс - ваш покупатель». А значит, человек, с которым ты сейчас разговариваешь – твой покупатель, и ты должен постараться удовлетворить этого человека. Поэтому идеал ВУК – привлечение всей компании к концепции «модель на сбыт» и охват всех служащих на всех уровнях. Т.к. треб-ия покупателя меняются, необходима обратная связь с покупателем и процессы, способные улучшить процесс со временем.

«Концепция на сбыт (product out)» основана на теории Тейлора о разделении труда: одни люди занимаются стандартными процессами, другие работают над усовершенствованием. Недостаток – не позволяет реагировать достаточно быстро на удовлетворение потребностей покупателей в сегодняшнем быстро меняющемся мире. Концепция перестает работать в условиях быстрых изменений.

Концепция ««market-in »» включает двойную функцию работы: выполнение каждым обычной ежедневной работы и работы по усовершенствованию.

Покупателя не интересует функциональная орг-ция компании. Его интересует кач-во продукта или услуги, стоимость и доставка. Но все это требует межфункциональных усилий, силами одно какого-то отдела нельзя обеспечить это. Значит, должны быть две функциональные структуры – иерархия для выполнения ежедневной работы и межфункциональная орг-ия для удовлетворения нужд потр-ля, для объединения сил всей компании для приспособления к изменяющимся условиям.

Все орг-ции имеют 2 функции работы:

- ежедневную функцию (ежедневную работу), т.е. любую повторяющуюся функцию при различных периодах повторений; процесс выполнения ежедневной деят-ти м.б. достаточно неопределенным, но тем не менее он повторяющийся;

- работу по совершенствованию, направленная на ежедневную работу, почти всегда включающая открытие нового; тем более эффективна, если используется четкий процесс.

Традиционный метод орг-ции труда основан на разделении функций: сотрудники выполняют ежедневную работу, а совершенствование ежедневной работы – функция рук-ей. Однако такая орг-ия:

- не позволяет быстро реагировать на изменения

- убивает творчество в людях, занимающихся ежедневной работой.

Подход ВУК: объединить ежедневную работу и работу по совершенствованию с целью развития потенциала сотрудников. В общем, люди хотят творческой работы, но рассматривают работу по совершенствованию как дополнительную нагрузку в связи с естественным желанием избежать изменений. Значит, т.к. цель ВУК – необходимость быстрых изменений, важно разместить системы так, чтобы это способствовало систематическому совершенствованию и изменению, и исключало возможность отношения «не моя работа».

Система для эволюционного и непрерывного совершенствования возможна на основе взаимосвязанных циклов SDCA и PDCA. Практики ВУК характеризуют ежедневную работу как работу по стандарту по циклу SDCA. При этом стандарт может быть в виде текущего, теперешнего процесса, может быть незаметным, даже практически не существовать. Однако во время этапа проверки может появиться чувство неудовлетворенности. Поэтому первое усовершенствование может быть – документировать текущий стандарт, рез-т – усовершенствованный стандарт. Может быть организован цикл – двойная функция ВУК успешно усовершенствует стандартный процесс.

Соотношение между ежедневной работой и совершенствованием меняется в зависимости от места сотрудника в иерархии компании: чем выше, тем больший объем работы по усовершенствованию.

Сегодняшний мир требует изменения способа орг-ции труда. Бригады и работа в них – осн. часть способа, которым ВУК организует работу.

3.13 Определите важность бригадной работы с позиций ВУК и проблемы, с ней связанные (5 баллов). Проанализируйте по различным основаниям бригадные формы работы по совершенствованию кач-ва, возникшие в японских компаниях (15 баллов).

Бригадная работа важна для изучения кач-ва по нескольким причинам:

- Бригады с пересекающимися функциями нужны в связи с увеличением сложности;

- Чтобы быть конкурентоспособным на мировом рынке, компаниям нужен коллективный гений всех работников;

- Бригадная работа обеспечивает механизм избежать разделения труда;

- Обучение группой оказывает большее влияние на орг-ию, чем обучение отдельной личностью;

- Люди, кот-ые учатся вместе, мотив-ют друг друга для прод-ния - отдельному человеку легче бросить обучение.

- Когда группа людей выучилась вместе, это становится общим имуществом и индивидуальным.

Поскольку бригады и бригадная работа -фундаментальная часть TQM, то TQM должно поддерж-ть деят-ть, которая позволит бригадам эффективно работать. Самый главный признак нефункциональных бригад - межличностный конфликт. Подход TQM - это создание методов, которые не порождают конфликт:

- обеспечивая бригады четкой целью;

- треб-ием, чтобы планы основывались на проверенные факты;

- обеспечением стандартных процессов для анализа фактов и достижения согласия.

Коллект-ая работа создает повыш-ое чувство достиж-ия.

Традиционно в японских компаниях было два вида рабочих групп: официальные (формальные) силы по решению задач и неформальные группы.

Типы рабочих групп в японских компаниях

Силы по реш-ю задач: Установка указана вышест-им лицом. Члены выбраны рук-вом. Решаемые задачи связанные с работой и данные для реш-ия. Прод-ть работы- продолжительность задания.

Группа контроля за кач-м: Установка –желающие.Члены - все работники из 1 группы . Решаемые задачи связаны с работой, но выб-ые –членами. Работают непрерывно пока сущ-ет группа.

Неформ-ая группа: Установка – желающие. Члены –желающие. Решаемые задачи не связаны с работой. Работают непрерывно пока сущ-ют члены.

Группа (кружок) контроля за кач-вом была изобретена в Японии чтобы занять положение между традиционной, очень гибкой неформальной группой. Целью создания - создание рабочей группы, кот-ая непрерывно работала бы над связанным с работой сов-ем, сводя вместе всех членов группы на добр-ой основе для индивидуального и взаимного развития.

3.14 Определите возможные проявления реализации принципа вовлеч-я персонала как принципа ВУК (5 баллов). Проанализ-те характер-ки (5 баллов), преимущ-ва и недост-ки (10 балло) разл-х вариантов групповой работы по соверш-ю кач-ва деят-ти орг-ций.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях:

• принятие на себя ответственности за решение проблем;

• активный поиск возможностей улучшения;

• активный поиск возможностей повышения профессионализма;

• добровольная передача знаний и умений в коллективах;

• ориентация на создание ценности для потребителя;

• лучшее представление организации потребителям и обществу;

• энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации

Групповой подход заключается в совместных усилиях двух или более лиц для выполнения конкретной задачи. Исп-ся, в основном, 4 типа групп: - группы по совершенствованию дея­тельности подразделений; - кружки качества; - группы совершенствования процессов; - целевые группы.

Характер-ки	Группы по соверш-ию деят-ти подразделений	Кружки кач-ва	Группы по соверш-ю процессов	Целевые группы
Членство	Раб-ки подразд-ния	Раб-ки подразделения	Отобранные раб-ки смежных подразд-ний	Раб-ки, отобр-ные на основе опыта работы
Участие	Обязательное	Добровольное	Обязатель­ное	Обязат-ное
Влияние Руков-ва	Среднее	Минималь­ное	Среднее	Сильное
Выбор проблем	Групповой	Групповой	Групповой	Осущ-тся руков-вом
Срочность реш-я проблем	Средняя	Малая	Средняя	Большая
Сфера Деят-ти	В рамках подразделения	В рамках Подразд-ния	Между подразд-ми	м/у подразд-ми
Нахожд-ние решения	Членами группы	Членами группы	Членами группы	Членами группы
Давление сроков	Среднее	Минимальное	Среднее	Высокое
Порядок работы, сроки	Короткие заседания, большие сроки	Короткие заседания, большие сроки	Короткие заседания, большие сроки	Продолжит. сроки, отсутствие других задач
Содействие в работе со стороны организ-ра	Возможный вариант	Весьма желательно	Никакого	Никакого
Внедрение Рез-тов	Членами группы	Членами группы	Членами группы	Другими лицами

Группа по соверш-вованию деят-ти подразделений: Выгоды и преимущества:

• все сотр-ки активно участвуют в процессе улучш-я работы;

• раб-ки, определяющие успех процесса, могут поощряться руководством;

• вырабатываются черты характера, присущие лидеру;

• разрабатываются методы реш-я проблем, формируются соотв-ющие навыки и решаются ре­альные проблемы;

• руководитель подразделения сохраняет роль лидера подразделения;

• у раб-ков подразд-ния повыш-ся чувство собств-ого достоинства;

• раб-ки самост-но регулируют деят-ть подразд-ния;

• система деят-ти позволяет разработать реалистичные треб-я к рез-там труда, согласованные с «потребителями» и «поставщиками» и служащие интересам «потребителей»;

• создаётся система критериев для оценки основных видов деят-ти в рамках подразд-ния;

• ра­б-ки получают возможность увязывать свои цели с целями и задачами подразделения и организации;

• создается эфф-ная система передачи на более высокий уровень инф-ции о тех про­блемах, которые не могут быть решены в рамках подразделения;

• улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руково­дителей.

Гл. недостатком групп по соверш-вованию деят-ти подразделений явл-ся то, что проведение заседаний требует приостановки деят-ти всего подразд-ния. Однако больш-во подразд-ний быстро приспосабливается к данной системе, и уже через 2 мес. производит-ть труда начинает превышать прежние уровни.

Кружки качества. Преимущества кружков:

• членами кружка кач-ва становят­ся только те раб-ки, кот. сами хотят заниматься этой деят-стью; в рез-те этого их не нужно дополнит-но стимулировать;

• обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;

• раб-ки рассм-ют проблемы, в реш-ии кот. они лично заинтер

• члены кружка кач-ва заинтересо­ваны в проведении своих решений в жизнь;

• программа деят-ти кружка кач-ва помогает преодолеть сопротивления реформам.

Недостатки: - в решении проблем не уч-ют все раб-ки подразделения; - раб-ки подразделения, которые не явл-ся членами кружка кач-ва, могут с недоверием относиться к принятию его предложений.

Группы по совершенствованию процесса.

Выгоды и преимущества:

• обеспечивается проведение комп­лексного причинно-следственного анализа;

• будучи специалистами высокой квалиф-ции, члены группы не требуют дополнит-ной подготовки;

• поскольку группа понимает все характер-ки и взаимосвязи процесса, решения, принимаемые группой, могут привести к значит-ному повыш-ию общей экономической эффективности;

• создаются связи м/у функцион-ными подразделениями, объединенными общими целями;

• обеспечив-тся эфф-ное сокращ. отходов произв-ва и затрат;

• принимая участие в разраб-ке процесса, группа имеет возможность предотв­ращать возникновение проблем;

• члены группы знакомятся с об­щими принципами экономической деятельности организации.

Недостатки:- работа в группе отнимает значит-ную часть вре­мени опытных раб-ков, что часто сказывается на выполнении других; - не всегда эфф-но исп-ется время раб-ков при рассмотрении проблемы, не треб-щей уч-я всех членов группы.

Целевая группа. Выгоды и преимущества:

• изучение конкр-ной проблемы высококвалифиц-ми спец-ми;

• освобождение членов целевой группы от др. обязанностей;

• оперативное решение проблемы;

• тесное сотрудничество членов целевой группы, с работниками фирмы.

Недостатки:- очень напряженный график работы;

- как правило, окончательное решение проводится в жизнь не членами целевой группы.