Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

Тайваня с 80-х годов состояние системы высшего образо­ вания в России заметно ухудшается. Для сравнения: в Южной Корее за послевоенный период число вузов вырос­ ло более чем в 20 раз, а студентов — в 94 раза. Этим во многом объясняется «экономическое чудо» этой страны Хотя в России в 4 раза меньше специалистов с высшим образованием, чем в США, до последнего времени только 10% выпускников российских технических вузов заняты собственно инженерной деятельностью. Остальные выпол­ няют обязанности рабочих (свыше 20%), мастеров и дру­ гих руководителей.

Профессионализм работников, уровень их квалифика­ ции относится к важнейшим компонентам качества рабо­ чей силы. Во всех развитых странах существенно вырос удельный вес квалифицированных рабочих и резко упала доля занятых ручным неквалифицированным трудом. Рас­ тут затраты как государства, так и фирм на профессио­ нальную подготовку кадров.

Поскольку базой профессионализма является общая культура и уровень образования населения, степень отста­ вания России от мировых стандартов квалификации ра­ ботников примерно соответствует отставанию в области образования. При этом статистика показывает: отставание тем больше, чем выше сложность труда. Иначе говоря, по профессионализму российский рабочий меньше отлича­ ется от американского или японского, чем российский инженер и особенно руководитель от их зарубежных кол­ лег.

40

ГЛАВА I. Развитие теории и практики менеджмента

Контрольные вопросы к главе I

1.Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление?

2.Назовите и поясните элементы сферы организации.

3.В чем отличие управленческого труда от других видов трудовой деятельности?

4.Что представляет собой бизнес? Его виды?

5.Чем отличается предприниматель от менеджера? Какие типы предпринимателей вы знаете?

6.Какие этапы предпринимательской деятельности вы­ деляют?

7.Назовите основные категории науки управления.

8.Кто основоположник менеджмента? Каковы его основ­ ные идеи?

9.Какие этапы развития менеджмента выделяют?

10.В чем заключается концепция Файоля?

11.Что внесли в теорию менеджмента «школа человече­ ских отношений в управлении» и «школа поведенче­ ских наук»?

12.Каковы основные идеи концепций А.Маслоу, Ф.Херцберга?

13.Какие теории относятся к теориям технократического менеджмента?

14.Какие подходы к управлению возникли в 60-80-е годы?

15.Кратко сформулируйте вклад различных направлений в теорию и практику управления.

16.Что представляет собой теория человеческого капи­ тала?

17.Почему затраты на образование приносят прибыль?

18.Чем определяется потенциал страны и трудовой потен­ циал человека?

41

г л а в а II

МЕНЕОЖМЕНТ, ЕГО ТИПЫ

§ 1. Административное (государственное) управление

Под административным управлением понимается деятель­ ность звеньев исполнительной власти на общенациональ­ ном уровне, на уровне областей, районов и городов. Пра­ вительственные и неправительственные организации обыч­ но действуют на основе закона. Деятельность правитель­ ственного органа, как правило, регулируется законодатель­ ным актом или правительственным постановлением, опи­ рающимся на силу закона или конституции. Все корпора­ ции и большинство других неправительственных органи­ заций руководствуются законным уставом. В правовом отношении от обоих руководителей требуется, чтобы они действовали в рамках закона. Однако в законе обязаннос­ ти и ответственность государственного руководителя излагаются более подробно, чем его коллеги из частного сектора, и, как правило, значительно выше вероятность того, что при передаче дела на судебное разбирательство первый обязательно понесет ответственность за наруше­ ние закона.

Зачастую управляющий частной фирмой более свобо­ ден в истолковании взаимозависимости между деятель­ ностью своей организации и общественным благополучи­ ем, нежели государственный администратор. Утвердилось мнение, что первый занимается бизнесом прежде всего ради достижения своих личных целей, в то время как послед­ ний, как представляется, должен служить интересам об­ щества, и для него считается неэтичным использовать пре­ имущества своего положения в личных целях.

42

ГЛАВА II Менеджмент, его питы

УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ И ЧАСТНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Государственные предприятия имеют принципиальные отличия от частных фирм, проявляющиеся в методах ру­ ководства и в организации управления производственны­ ми процессами.

К числу характерных отличий относятся:

На частных предприятиях всегда присутствует необхо­ димость совершенствования стиля и методов руковод­ ства — в противном случае предприятие лишается клиен­ тов, а следовательно, и прибыли.

§ 2. Стратегический менеджмент

Слово «стратегия» греческого происхождения и озна­ чает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот термин за последние 20 лет широко вошел в обиход спе­ циалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия

43

Менеджмент персонала

представляет собой набор правил, которыми руководству­ ется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий

комплексный план, предназначенный для обеспечения осу­ ществления миссии и достижения хозяйственных целей ор­ ганизации.

Выделяют следующие типы управления:

— Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и, соответственно, адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

—Управление на основе экстраполяции, когда темп из­ менений ускоряется, но будущее еще можно предсказы­ вать путем экстраполяции прошлых тенденций (долго­

срочное планирование).

—Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп измене­ ний ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стра­ тегии (стратегическое планирование).

—Управление на основе гибких экстренных решений,

которое складывается в настоящее время, в условиях, ког­ да многие важные задачи возникают настолько стремитель­ но, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратеги­ ческое управление). В стратегическом планировании важ­ ное место отводится анализу перспектив организации, за­ дачей которого является выяснение тех направлений, опас­ ностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тен­ денции. Этот анализ дополняется анализом позиций в кон­ курентной борьбе.

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущ­ ностную основу.

44

ГЛАВА II Менеджмент, его типы

Система управления коммерческой организацией вклю­ чает два взаимодополняющих вида управленческой дея­ тельности — стратегическое управление, связанное с раз­ витием будущего потенциала организации, и оперативное управление, которое функционирует на базе приростного поведения.

Приростный стиль поведения организации, как показы­ вает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого» и направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так

ив ее взаимоотношениях с окружающей средой. Органи­ зации, придерживающиеся этого стиля поведения, стре­ мятся избежать изменений, ограничить их и минимизиро­ вать.

Предпринимательский стиль характеризуется стремлени­ ем к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей

иновых возможностей. Ведется широкий поиск управлен­ ческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпри­ нимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эф­ фективность и успех.

Стратегическое управление связано с постановкой це­ лей организации и с поддержанием определенных взаи­ моотношений с окружающей средой, которые позволя­ ют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Стратегическое управле­ ние требует предпринимательского организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации и управления стратегическими про­ блемами в реальном масштабе времени.

Планирование стратегии или стратегическое плани­ рование — это процесс формулирования миссии и це­ лей организации, выбора специфических стратегий для получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем (рис. 2.1).

45

Менеджмент персонала

Рис.2.1. Процесс стратегического планирования

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом пла­ нировании.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так лсак только постоянное поддерживание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.

Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль — сугубо внут­ ренняя проблема, хотя и очень важная.

Хозяйственные цели устанавливаются в рамках миссии. Миссия фирмы заключается в реализации удовлетворения тех или иных значимых потребностей населения или госу­ дарства, ибо только в этом случае выпускаемые товары и услуги будут пользоваться спросом.

Анализ внешней среды проводится в целях предвидения потенциальных угроз для фирмы, а также выявления вновь открывающихся новых возможностей развития.

Анализируются следующие внешние факторы:

—экономические (темпы инфляции, налоговые ставки, платежеспособность предприятий; и т. п.);

—политические (торговые соглашения между страна­ ми, таможенная политика, нормативные акты местных ор­ ганов власти и центрального правительства; и т. д.);

—рыночные (спрос на товары, доходы населения, уро­ вень конкуренции в отрасли, емкость рынка; и т. п.);

46

ГЛАВА II Менеджмент, его типы

—технологические (изменения в технологии производ­ ства, появление новых технологий, новых товаров; и т. п.);

—конкурентные (что делают конкуренты, что могут сде­ лать, каковы их цели, стратегии, перспективы, сильные и слабые стороны);

—социальные (изменения общественных ожиданий, цен­ ностей, нравов, отношений);

—международные (анализ международного рынка, по­ литики правительств других стран по защите националь­ ного рынка или отдельных отраслей; и т. п.).

Анализ внешней среды следует заканчивать составле­ нием перечня внешних опасностей и возможностей, с ко­ торыми фирма сталкивается или столкнется в будущем. Факторы возможностей и факторы угроз ранжируются по

значимости, по степени воздействия на организацию.

Анализ сильных и слабых сторон организации предпо­

лагает изучение текущего состояния фирмы, ее внутрен­ них возможностей, недостатков, слабостей. Обычно обсле­ дуют пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также ор­ ганизационную культуру и имидж организации. Все полу­ ченные данные необходимо проанализировать и ответить на вопросы:

11Каково качество и разнообразие ассортимента?

||Разработаны ли новые товары, услуги?

I Успешно ли ведется реклама, сбыт продукции? I Какова прибыль?

I Каково финансовое состояние фирмы?

||Может ли фирма производить товары с меньшими

||издержками по сравнению с конкурентами?

||Как новое или старое оборудование фирмы обслу-

47

Менеджмент персонала

I Каков имидж организации?

I Как выглядит фирма по сравнению с другими орга- I низациями данной отрасли?

На основе проведенного анализа определяют функцио­ нальные зоны, которые требуют немедленного вмешатель­ ства и исправления.

АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Выделяют базовые стратегии:

—ограниченный рост производства;

—рост (значительное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года);

—сокращение (установление целей ниже уровня, до­ стигнутого в прошлом);

—комбинированная стратегия (фирма ликвидирует одно из своих производств и взамен приобретает другое).

Выбор стратегий может осуществляться на основе мат­ рицы «возможностей по товарам (рынкам)» (рис. 2.2 и 2.3)

выходом на новые рынки (наиболее рис­

кованная стратегия)

Рис.2.2. Матрица возможностей по товарам (рынкам)

48

ГЛАВА П. Менеджмент, его типы

Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультационной группы

Сплошная линия показывает перераспределение ресур­ сов от «Дойных коров», оказывающих финансовую под­ держку развивающимся хозяйственным подразделениям.

Чтобы оценить стратегические альтернативы развития фирмы, можно использовать «Бостонскую матрицу» (рис.2.3.), которая учитывает два показателя: 1) рост объ­ ема спроса; 2) соотношение доли рынка, принадлежащей ведущим конкурентам

Матрица выделяет стратегии хозяйственных подразде­ лений 4 типов: «Звезды», «Дойные коровы», «Дикие кош­ ки», «Собаки».

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли, приносят значительные прибы­ ли, но требуют крупного финансирования для продолжа­ ющегося роста и увеличения доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преиму­ ществ продукции организации в условиях растущей кон­ куренции. По мере замедления темпов развития отрасли «Звезда» превращается в «Дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в стабильной отрасли, сбыт без дополнительных затрат, при­ были большие, стремится сохранить лидирующее положе­ ние как можно дольше, предлагает новые модели товаров, проводит периодическую рекламу и ценовые скидки.

49