1.12. Дванадцять Функцій менеджменту місцевих урядових органів

Загальним для менеджменту місцевих урядових закладів є набір із дванадцяти функцій, більш вузьких порівняно з чотирма основними.

Контакти з виборними посадовими особами, органами виконавчої влади, що не займаються оперативним управлінням і контролем (тобто органами планування), а також із представниками інших урядових ві­домств.

Контакти з окремими громадянами, представниками специфіч­них груп населення, пресою.

Оцінка стану справ у своєму регіоні та планування відповідної діяльності.

Оцінка стану справ у сфері послуг і планування відповідної ді­яльності.

Фінансове планування (розроблення бюджету, прогнозування).

Оперативне керівництво.

Фінансовий менеджмент.

Керівництво проектами.

Формальна робота з кадрами.

Управління трудовими процесами.

Підвищення особистої професійної та управлінської кваліфікації.

Загальні адміністративні та допоміжні функції.

Важливо зрозуміти відмінність між деякими з цих функцій, осо­бливо між функціями 9, 10 та 11.

Формальна робота з кадрами - це час, витрачений на координацію, контроль, аналіз, оцінку і виконання формальних обов'язків стосовно підлеглих, тобто оцінка їх роботи, підбір, найм, просування по служ­бі, покарання і підтримка дисципліни, розгляд скарг, переговори з профспілками, розробка і здійснення програм навчання і підвищення кваліфікації.

Управління трудовими процесами - це час, витрачений на порівняно менш формальні функції, пов'язані з організацією та удосконалюванням трудової діяльності працівників. Це розподіл робочого часу, допомога, виховна робота, підготовка зборів і участь у них, формування трудових колективів, забезпечення участі в роботі, неофіційна оцінка роботи, зво­ротний зв'язок, неформальне навчання без відриву від виробництва, інші дії, які підвищують мотивацію та заохочують творчий підхід.

Підвищення особистої професійної та управлінської кваліфікації - це час, витрачений менеджером на власну освіту, включаючи заняття, конференції, читання книг, статей і дослідницьких звітів, досягнення особистих цілей в цій сфері, зворотний зв'язок із колегами.

Менеджер далеко не завжди може відразу прийняти ідеальну схе­му розподілу робочого часу - він ризикує виявитися далеко попереду своєї організації. Щоб, скажімо, скоротити обсяг робіт з оперативного управління, йому треба передати рішення багатьох завдань працівни­кам нижчого рівня. Але якщо для цього в нього немає ні здібностей, ні досвіду, ні знань? Справа постраждає, а менеджери вищого рівня змушені будуть постійно «гасити пожежі», переробляючи зроблене та виправляючи помилки підлеглих.

Перш ніж передати іншим повноваження з ключових управлін­ських функцій, менеджер повинен приділяти більше часу і формальній роботі з кадрами (особливо професійній підготовці), і управлінню трудовими процесами, щоб вивести менеджерів нижнього рівня на від­повідний рівень, де вони навчаться виконувати відповідальну роботу, завоюють довіру, набудуть потрібних навичок. Заради цього можна по­жертвувати часткою дуже необхідного йому часу, відведеного на пла­нування, витративши його на вирішення завдань формальної роботи з кадрами та оперативне управління діяльністю. Досягнувши бажаних результатів, можна буде уважніше зайнятися плануванням, делегую- чи майже всі оперативні завдання керівникам нижнього рівня.

Інша можливість знайти «зайвий» час, щоб провести колектив через труднощі перехідного періоду, полягає в тому, щоб просто збіль­шити свій робочий час, поки справа не налагодиться. Можливість при­скорити процес змін коштує того, щоб протягом декількох критичних тижнів чи місяців докладати додаткових зусиль. Буває, щоправда, що менеджер витрачає цей додатковий час не на підготовку гідних поміч­ників і делегування їм частини своїх повноважень, а на роботу понад норму. При цьому підлеглі працюють на колишньому рівні, а діяльність організації в цілому від цього аж ніяк не виграє.

Контрольні питання

Основні функції менеджменту.

Ознаки організації.

Відмінність формальних і неформальних організацій.

Ресурси організації.

Зовнішнє середовище прямого впливу.

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22,

23

24

25.

26.

27.

28.

29.

30,

31.

32.

33.

34.

35.

36.

Зовнішнє середовище непрямого впливу.

Внутрішнє середовище організації.

Планування як функція менеджменту.

Мотивація як функція менеджменту.

Організація як функція менеджменту.

Контроль як функція менеджменту.

Роль комунікацій у процесі управління організацією.

Роль управлінських рішень у процесі управління організацією.

Роль і значення горизонтального поділу праці.

Роль і значення вертикального поділу праці.

Рівні управління.

Вищий рівень управління.

Середній рівень управління.

Нижній рівень управління.

Відмінність основних функцій менеджменту від конкретних функцій, визначених посадою.

Основні функції менеджменту, найбільш притаманні керівни­кам вищої ланки управління.

Основні функції менеджменту, найбільш притаманні керівни­кам середньої ланки управління.

Основні функції менеджменту, найбільш притаманні керівни­кам нижньої ланки управління.

Структура знань керівників різних рівнів управління. Відмінності між поняттями: «бізнесмен», «підприємець», «ме­неджер».

Ролі керівника згідно з теорією Г. Мінцберга. Ролі міжособистісного спілкування. Інформаційні ролі керівника.

Ролі, пов'язані з прийняттям управлінських рішень. Основні принципи управління організацією за А. Файолем. Історія розвитку адміністративно-державного управління. Етапи розвитку теорії адміністративно-державного управління. Завдання адміністративного права в теорії адміністративно-дер­жавного управління. Теорія організації.

Зв'язок між праксеологією, теорією організації та теорією адмі­ністративно-державного управління.

Проблеми, які розглядає теорія адміністративно-державного управління.

Головна мета системного аналізу.

Принципи системного дослідження.

Суть структурно-функціонального аналізу в адміністративно- державному управлінні.

Ситуаційний підхід в адміністративно-державному управлінні.

Методи аналізу адміністративно-державних завдань.

2.Планування

2.1. Виші планів, стратегічне планування

Планування - це процес формування місії та цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення та отримання необхід­них ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому.

Процес планування є інструментом, який допомагає в процесі при­йняття управлінських рішень. Його мета полягає в забезпеченні ново­введень і змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування - неодмінна передумова успішної реалізації будь-яко­го ділового починання організації. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Залежно від тривалості планового періоду (горизонту планування) розрізняють короткострокові плани комерційної фірми - до 12 місяців, у тому числі поквартальні; середньострокові плани - від І до 5 років; довгострокові плани - від 5 до 10 років.

Динамічні технологічні зрушення, економічна нестабільність у сві­ті, всевладні умови ринку з його конкуренцією сприяють збільшенню горизонту планування, використанню стратегічного планування.

В основу стратегічного планування покладено стратегію. Слово «стратегія» грецького походження і в перекладі означає «майстерність генерала», яка допомагала великим полководцям досягати разючих перемог.

Для фірми стратегія - це детальний, всебічний, комплексний план, набір дій і рішень, які керівництво розробляє та приймає для досягнен­ня цілей фірми.

Стратегію відрізняють довгостроковість і впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегію здебільшого розробляє найвище керівництво, але її реалі­зація передбачає участь керівників усіх рівней управління. Так, новий напрям розвитку корпорації «Крайслер» був задуманий та здійснений її головою Лі Якоккою. Популярність нових моделей, розширення маркетингової діяльності та встановлення стабільної прибутковості «Крайслера» можна віднести на рахунок успішного формування та реалізації стратегії.

Дослідження 500 провідних компаній зі списку журналу «Форчун» виявили ряд положень, характерних для використання стратегій у плануванні:

невеликий плановий відділ (менше б осіб), діяльність якого допо­внена плануванням на всіх рівнях управління;

використання стратегічного планування менш як на 10 років;

щорічне розроблення стратегічного плану на зборах вищого ке­рівництва корпорації;

об'єднання річного стратегічного плану з річним фінансовим планом.

У більшості фірм вважають, що роботу з планування необхідно вдосконалювати. Використання стратегічного підходу до діяльності фірми є результатом багаторічної еволюції поглядів промисловців на свою діяльність і ринок, змін зовнішнього економічного середовища, високих темпів оновлення продукції. Досить сказати, що на ринку ЕОМ поява нової моделі приводить до того, що вже через 18 місяців конкуренти пропонують аналогічну, а вже через 36 місяців цю новин­ку замінюють принципово новою, більш довершеною моделлю.

Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відпові­дає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до поліп­шення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Базовою теорією управління фірмою за таких умов є бюджет­ний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів і витрат, виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо є необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимі- зації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. За такої орієнтації ви­користовують довгострокове планування, що ґрунтується на мож­ливості прогнозувати довгостроковий приріст основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачає визначення довго­строкових змін обсягу продажу, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденці­ями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове плану­вання підпорядковує виробничу діяльність змінам на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми, у найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що мають найбільший попит і забезпечують макси­мальний продаж. У таких випадках використовують стратегічне планування. Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є те­орія стратегічного планування. Стратегічне планування вносить сут­тєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість управ­ління діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозуван­ня виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умовах ринку, особливо на умовах конкуренції та збуту як на критерій управління. Вона вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховують лише як чинники випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план пристосовують до таких змін, проте він не передбачає заходів, що активно впливатимуть на ринкову ситуацію.

Періодичне коригування стратегії допоможе вирішити завдання виробничо-збутової діяльності фірми відповідно до умов ринку.

Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємства, яка забезпечує максимальний збут продукції, досяг­нення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено. Основна мета маркетингу конкретного підприємства (фірми) - забезпечення максимальної рентабельності його функціону­вання, чого можна досягти лише у разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.