- •1.2. Основні функції управління
- •1.3. Поняття організації. Формальні та неформальні організації
- •1.4. Ресурси організації. Зовнішнє сереаовпше організації, сереаовпша прямого та непрямого впливу
- •1.5. Горизонтальний поаіл праиі. Підрозділи
- •1.6. Вертикальний поділ праиі. Рівні керівнпитва
- •1.7. Менеджери та їх роль в організації. Десять ролей керівника за Мінибергом
- •1.9. Поняття «бізнесмен», «підприємець», «менеджер»
- •1.10. Історія розвитку ааміністратпвно-аержавногоуправління
- •1.11. Пр08лємп тєорії ааміністратпвно-аержавногоуправліиня
- •1.12. Дванадцять Функцій менеджменту місцевих урядових органів
- •2.2. Місія організації. Визначення иілеп організації
- •2.4. Стратегія Фірми
- •2.4.1. Типи стратегій бізнесу
- •2.4.2. Вироблення стратегії Фірми
- •2.4.3. Вибір стратегії
- •2Ла. Виконання стратегії
- •2.5. Чпннпкп стратегічного планування йжона Зіммермана
- •3.2. Лінійні та штабні повноваження
- •3.4. Прпминп небажання керівників делегувати свої повноваження та причини уникання додаткових повноважень підлеглими
- •6. Підлеглому за додаткову відповідальність не надають позитивних стимулів.
- •3.5. Функиії адміністративних органів держави
- •1) Оптимальність - мінімальна необхідна кількість зв'язків між органами управління;
- •4.3. Схеми побудови організаційних структур управління
- •4.4. Чинники, які впливають на проектування організаиії
- •4.4.1. Тппп організаційної культури
- •4.4.2. Сучасні погляап на моаелі організації
- •4.5. Елементи проектування організації
- •4.6. Сучасна система ааміністратпвно- аержавного управління, її структурні моделі
- •4.7. Характеристики адміністративно-державного управління та сучасні тенденції його функціонування
- •1) Успішна компенсація почуття неповноцінності в результаті збігу бажання до перевершення із соціальним інтересом;
- •5.2. Основні поняття мотпваиії
- •5.3. Сучасні теорії мотивації 5.3.1. Змістовні теорії мотпваиії
- •5.3.2. Процесуальні теорії мотпваиії
- •5.4. Кониегшія партпсппатпвного управління
- •5.5. Иапвпзиачніиіпп у світі прпншіп менеджменту
- •6.2. Вгшп контролю
- •6.3. Психологічні аспекти контролю
- •6.4. Характеристики ефективного контролю
- •6.5. В пап організаційних систем контролю
- •6.6. Характеристики процесу контролю
- •7.2. Прпчіінп виникнення конфліктів
- •7.3. Модель проіієсу конфлікту
- •7.4. Управління конфліктною сптуаиією
- •7.5. Стратегія поведінки в конфліктній ситуації
- •7.6. Поняття стрєсу, його основні прпчпнп
- •6. Виступайте в ролі наставника щодо ваших підлеглих, розвиваючи їхні здібності та обговорюючи з ними складні питання.
- •7.7. СпешіФіка управлінських рішень в умовах стрєсовості
- •7.8. Способи боротьби зі стресом
- •7.9. Метопи профілактики стресу
- •7.10. Нові погляди на проблему управління стресами в державних організаціях
- •8.2. Формп влаап та вплпву
- •8.3. Модель джерел влади к. Хеилса
- •8.4. Делегування повноважень як спосіб зміцнення влаші
- •9.2. Систем» лідерства за р. Лайкертом
- •9.3. Стилі керівництва за р. Блейком та Дж. Моутон
- •9.4. Ситуаційна модель управління ф. Фіалера
- •9.5. Піахіа «шлях - аіль» Мітчелла - Хауса
- •9.6. Моаель керівництва за Реааіном
- •9.7 Ситуативна теорія управління «життєвого апклу» п. Херсі та к. Бленчараа
- •9.8. Порівняльний аналіз ситуаційних моделей лідерства
- •9.9. Сучасні моделі лідерства
- •9.10. Інші погляди на класифікацію стилів керівництва
- •9.11. Комунікації в керівництві
- •10.2.2. Розвиток неформальних організацій
- •10.2.3. Управління неформальною організацією
- •10.2.5. Управління за допомогою комітетів
- •4. Яку стратегію і тактику слід обирати, щоб досягти поставлених цілей?
- •11.2. Проиес прийняття рішень
- •4. Психологічні обмеження. Учені дійшли висновку, що багато- чисельні психологічні чинники та особливості особистості кожного керівника мають певний вплив на процес прийняття рішень.
- •11.3. Моделі та методи прийняття рішень 11.3.1. Метоп наукових досліджень
- •11.3.3. Метоап прийняття рішень
- •11.3.4. Метопи прогнозування
- •11.3.5. Впмогп по управлінських рішень
- •11.3.6. Організація та контроль виконання рішень
- •11.4. Прийняття рішень в ааміністратпвно-пержавному управлінні
- •11.5. Переговорний процес
- •12.2. «Хвороби» державної адміністрації
- •12.3. Програма у. Оеміига, її застосування в сФєрі державного адміністрування
- •12.4. Причини повільного підвищення якості послуг у державному секторі
- •12.5. Наслілкп нездатності організації по змін
- •12.6. Запровадження загального управління якістю
- •12.7. Сучасний досвід адміністратпвно- державного управління в країнах Заходу
- •13.2. Теорія ааміністратпвно-аержавного управління у Великобританії
- •13.3. Французька школа ааміністратпвно-пержавного управління
- •13.4. Теорія ааміністратпвно-аержавного управління в Німеччині
- •13.5. Система державної служби в країнах з Федеральним типом адміністративно- державного управління (Німеччина, сша)
- •13.6. Державна служба в країнах з унітарним типом ааміністративно- аержавного управління (Франція. Великобританія)
1.5. Горизонтальний поаіл праиі. Підрозділи
Цілком імовірно, що найбільш очевидною характеристикою організації є поділ праці. Якщо принаймні дві людини працюють разом для досягнення однієї мети, вони повинні поділити роботу між собою.
Приклад. Команда вітрильника, яка складається з двох осіб, - це організація, в якій є поділ праці: один керує вітрилами, інший - біля керма.
Для того щоб працівник міг досить швидко та легко опанувати свою ділянку трудового процесу, існує горизонтальний поділ праці. Він став основою розвитку сучасного виробництва товарів і послуг. Горизонтальний поділ праці багато в чому визначає організаційну структуру підприємства, можливості його ефективної організації.
Поділ великого обсягу праці на велику кількість невеликих спеціалізованих завдань дає можливість організації виробляти більше продукції, ніж коли велика кількість робітників працює самостійно.
Адам Сміт у своїй праці «Багатство націй» (1776) [72] розглядає спеціалізацію (горизонтальний поділ праці) виробництва як поштовх до початку промислової революції. Підприємці того часу швидко зрозуміли, що спеціалізація завдань підвищує прибуток тому, що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво. Спеціалізація швидко знайшла своє застосування в багатьох простих операціях.
Приклад 1 . Булавки, які здивували весь світ. Цей приклад демонструє переваги спеціалізації виробництва під час виготовлення булавок, які сприяли початку промислової революції - дуже важливого моменту історії. Без розподілу праці робітник міг виготовити одну булавку за день і ніяк не міг виготовити 20 штук. Але потім, із використанням спеціалізації, виготовляли булавки так, що цей технологічний процес перетворився не тільки на самостійне виробництво, але й розділився на ряд стадій, кожна з яких стала окремим виробництвом. Одна людина витягувала дріт, друга вирівнювала його, третя розрізала на шматки, четверта заточувала кінці, п'ята обробляла один кінець, щоб отримати головку, ще двоє виготовляли петлю. Самостійними операціями були навіть одягання головки, відбілювання булавки, насаджування. Отже, усе виготовлення булавки чітко розділилося приблизно на 18 окремих операцій, які на деяких фабриках дійсно виконував кожний окремий робітник, хоч на деяких він часто виконував по дві або три операції.
Десять осіб, працюючи разом, могли б виготовити 48 тис. булавок за день. Такого результату було досягнуто завдяки правильному розподілу праці.
Приклад 2. З розподілом роботи для виготовлення та подавання їжі клієнтам між 12 працівниками, як це робиться у «МакДональдс», обслуговується в сотні разів більше людей за день, ніж у традиційних маленьких ресторанчиках з одним кухарем і кількома офіціантами.
У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці не можна досить чітко встановити. Наприклад, власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість великих організацій мають горизонтальний поділ праці, і можна чітко прослідкувати їх функції та мету їх діяльності. Класичним зразком горизонтального поділу праці є розподіл праці на виробничих підприємствах: виробництво, маркетинг і фінанси. Це основні види діяльності, які потрібно успішно виконувати, щоб фірма досягла поставленої мети.
Підрозділи. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ праці за рахунок утворення підрозділів, які виконують конкретні специфічні завдання та досягають конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділеннями чи службами, але існують і інші назви. Як і вся організація, підрозділ - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети.