3.2. Лінійні та штабні повноваження

Повноваження завжди обмежені; залежно від характеру обмежень розрізняють лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпо­середньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження дають керівникові узаконену владу для спряму­вання своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, може приймати певні рішен­ня та діяти у визначених питаннях без згоди з іншими керівниками в межах, установлених організацією, законом, звичками. Наприклад, ди­ректор має право брати на роботу людей, встановлювати їхню заробітну плату, давати вказівки бухгалтеру на оплату придбаних приладів тощо.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівней управління організації. Процес створення ієрархії має назву скаляр­ний процес. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми зазви­чай передають через скалярний процес, то така ієрархія має назву скалярного ланцюга, або ланцюга команд. Наочним прикладом лан­цюга команд може слугувати ієрархія військових організацій. Згідно з дослідженнями адміністративної школи управління, військові, уря­дові, ділові та релігійні організації засновані на ієрархічній системі взаємовідносин начальників і підлеглих. Ланцюг команд, створений

Рис. 3.2. Ланцюг команд

Однак бувають випадки, коли лінійні повноваження не можуть за­безпечити потреби організації. Стрімкий розвиток і ускладнення тех­нологій, динамічні зміни в навколишньому середовищі зумовили необ­хідність використовувати в організації кваліфікованих фахівців різних спеціальностей. Наприклад, будь-якому промисловому підприємству необхідні фахівці з бухгалтерського обліку, планування, електро­обладнання, енергетики, зварювального виробництва, обчислюваль­ної техніки, програмування. Усі вони утворюють адміністративний (штабний) апарат підприємства, мають штабні повноваження.

Штабні повноваження - право радити або допомагати керівни­кам, яких наділено лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу. Штабні повноваження можна класифікувати за різним сту­пенем впливу на рішення лінійного керівника. Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень зумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасній організації, що їх навіть неможливо перелічити. Поділяють адміністра­тивний апарат на три основні типи: консультативний, обслуговуваль- ний та особистий.

делегуванням повноважень, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших (рис. 3.2).

Консультативний апарат формується тоді, коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, яка потребує спеціаль­ної кваліфікації. До обов'язків цих фахівців входить консультування з окремих галузей знань, на яких вони спеціалізуються. Найчастіше консультативний апарат використовують у галузі права, найновішої та

спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, консуль­тування щодо роботи з кадрами.

Обслуговувальний апарат. Завданням обслуговувального апа­рату є надання допомоги лінійному керівництву у вигляді повної до­стовірної та своєчасної інформації для того, щоб лінійний керівник мав змогу приймати ефективні рішення. Прикладом такого апарату може слугувати відділ кадрів, що веде особисті справи співробітників, шукає та перевіряє потенційних кандидатів на роботу та в деяких випадках надає необхідні кадри лінійному керівництву. До обслуговувального апарату належать служби зв'язку з громадськістю (риЬІІс геїаііопз), від­діли маркетингу, фінансування, планування, матеріально-технічного забезпечення та ін.

Особистий апарат - це різновид обслуговувального апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря-помічника. До обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації члени цього апарату не мають повноважень. Якщо вони діють, то лише за дорученням керівника. Особистий апарат, як правило, не маючи формальних повноважень, має велику владу. Працівники, які знаходяться на нижчому рівні ієрархії, ніж їх безпосе­редні керівники, запобігають перед членами особистого апарату, щоб мати доступ до начальника. Якщо керівник щиро прислуховується до порад свого особистого апарату або залежить від нього, то влада цього апарату значно зростає.

Серед штабних повноважень розрізняють рекомендаційні повно­важення, обов'язкові узгодження, паралельні повноваження, функці­ональні повноваження (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Класифікація штабних повноважень

Повноваження адміністративного апарату були спочатку обмеже­ні консультаціями для лінійного керівництва, коли воно зверталось за порадою. Коли апаратні повноваження зводились до рекомендаційних повноважень, малося на увазі, що лінійне керівництво звертатиметь­ся за допомогою у разі необхідності. Але з практики відомо, що коли повноваження штабного апарату мають рекомендаційний характер, то часто необхідно докласти значних зусиль, щоб переконати лінійних керівників у цінності послуг і пропозицій. Навіть коли пораду сприй­няли, то лінійні керівники все одно можуть нею знехтувати, а це може зашкодити справі та призвести до конфліктної ситуації.

Оскільки працівники штабного апарату можуть відчувати труд­нощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження штабного апарату до обов'язкових узгоджень з ними певних рішень. Якщо узгодження обов'язкові, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як діяти, або подати свої пропозиції вищому керівництву. Однак лінійне керівництво не зобов'язане додержуватись рекомендацій апа­рату. Наприклад, відділ маркетингу проводить дослідження ринку на прохання керівників виробничого відділу. Лінійне керівництво вироб­ничого відділу може сприйняти або не сприйняти рекомендації відділу маркетингу щодо випуску нової продукції, але, згідно з правилами, оцінювання ринку має бути проведено і з ним мають бути ознайомлені лінійні керівники навіть тоді, коли вище керівництво ще не прийняло рішення щодо випуску нової продукції.

Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, да­ючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Такі повнова­ження називають паралельними повноваженнями, вони потрібні для встановлення системи контролю, врівноваження влади та запобігання грубим помилкам. Найширше використовують паралельні повноважен­ня в урядових організаціях. Верховна Рада не може прийняти закон без згоди з Президентом. Президент має паралельні повноваження в обме­женому вигляді, але його вето може бути подолано Верховною Радою. На наших підприємствах використовують паралельні повноваження, щоб контролювати великі фінансові витрати, для чого необхідні два під­писи - директора фірми та фінансового директора.

Апарат, який має функціональні повноваження, може як запро­понувати, так і заборонити дії у сфері своєї компетенції; функціональ­ні повноваження широко використовують у тих сферах діяльності підприємництва, де необхідна однаковість (методи бухгалтерського обліку, трудові взаємовідносини та контроль зайнятості).

Отже, розглянуто основні види штабних повноважень, які має апарат відносно лінійної структури. У багатьох великих організаціях адміністративний апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рів­нем управління. Отже, сам штабний апарат має лінійну організацію і, звичайно, ланцюг команд. Незалежно від того, який характер повно­важень менеджерів в організації, вони мають лінійні повноваження відносно своїх підлеглих.

Функції управління взаємопов'язані, і неефективне делегування завдань і повноважень позначається на кожній функції. Тому дуже важливо визначити, яка діяльність належить до лінійної, а яка - до штабної.

Традиційно до лінійної діяльності належить виробнича, збутова та фінансова функції підприємства. Лінійна діяльність - це та, яка безпо­середньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів та послуг, які виробляє організація.

Апарат допомагає виконанню основних функцій управління, як кваліфікована медсестра допомагає хірургу під час операції. Хірург, мабуть, зміг би врятувати життя пацієнта в екстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується і робота виконується спокійніше і якісніше завдяки її допомозі. З іншого боку, медсестра не може успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга.

Визначення того, які конкретні види діяльності слід віднести до штабних, залежить від місії, цілей і стратегії організації. Структура будь- якої організації залежить від стратегії, різноманітність цілей приводить до фундаментальних відмінностей у структурі. Наприклад, викладання, як правило, є апаратною функцією на підприємстві і лінійною - у вищо­му навчальному закладі.

3.3. Прш-шппп делегування повноважень

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, який завдяки цьому виникає, відіграють основну роль у процесі координації діяль­ності організації. Перш за все лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємостосунки підлеглих та їх начальників. Підлеглий, який отримав повноваження, бере на себе особисту відповідальність за завдання та відповідає перед тією людиною, яка делегує йому по­вноваження, за успішне його виконання. Якщо підлеглий стикається з проблемою, то він точно знає, до кого треба звернутися для її вирішен­ня. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити вирішення проблеми, то її передають по ланцюгу команд наверх упорядкованим чином. Усі знають точно, хто і що може зробити.

Розглянемо принципи делегування повноважень:

єдиноначальність;

обмеження норм керованості (діагноз контролю);

закріпленість відповідальності;

відповідність прав обов'язкам;

звітність за відхиленнями;

передача відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

Згідно з принципом єдиноначальності працівник має отримува­ти повноваження лише від одного начальника і відповідати лише перед цією людиною. Якщо у працівника виникла необхідність вирішити певну проблему, то він не має права звернутися «через голову» свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу. Також керів­ник вищого рівня не може віддавати свої розпорядження працівнику, обминаючи його безпосереднього начальника.

Інший принцип, на якому грунтується делегування повно­важень, - це обмеження норми керованості (діагноз контролю). Норма керованості - це кількість працівників, якими безпосередньо управляє керівник; вона встановлюється шляхом делегування ліній­них повноважень. Оскільки вище керівництво відповідає за успішне виконання всіх завдань, незалежно від того, скільки є нижчих рівнів керівників, то воно намагається утримувати якомога більший діапазон контролю. Однак на практиці невміння утримувати норму керованості на достатньо низькому рівні робить координацію майже неможливою.

Історія доводить, що багато керівників досить важко йшли до ро­зуміння того, що дуже велика норма керованості може викликати ви­никнення складних проблем. Одним з перших, хто цьому навчився, був Мойсей. Як свідчить Біблія в книзі «Вихід» (розд. 18), коли Мойсей по­чав виводити ізраїльтян з Єгипту, він намагався все управління здійсню­вати сам. Оскільки, крім нього, ніхто не мав повноважень вирішувати проблеми, то він їх усі вирішував сам і потопав у дрібницях: «Мойсей сів судити людей, і люди стояли перед Мойсеєм з ранку до вечора». Це озна­чало довгий робочий день. Дуже важливо те, що нічого, крім винесення рішень, не робилося, а це не дуже ефективно. Іофор, тесть Мойсея, визначив цю проблему як надмірно велику норму керованості і запро­понував встановити додаткові рівні управління (рис. 3.4). «І послухав Мойсей слів тестя свого, і зробив все, що він говорив. І вибрав Мойсей із всього Ізраїлю здібних людей,'і поставив їх начальниками народу, ти- сячаначальниками, стоначальниками, п'ятидесятиначальниками та де- сятиначальниками. І судили вони народ увесь час, про важливі справи доповідали Мойсею, а всі малі справи судили самі».

Ножль

мойсе1і

Рис. 3.4. Реорганізоване керівництво євреями під час виходу з Єгипту

Теоретики управління приділяли багато уваги визначенню того, якою має бути ідеальна норма керованості. Визначенню цієї норми приділяли багато уваги вчені адміністративної школи управління, які встановили, що найкращою нормою є 7-10 підлеглих. Хоча, як правило, на найвищих рів­нях управління кількість підлеглих коливається від 4 до 8, і від 8 до 15 - на найнижчих. Рівень управління, характер вирішуваних завдань, характе­ристики підлеглих і здібності керівника - все це відіграє роль у визначенні кількості осіб, якими безпосередньо й ефективно управляє керівник.

У 1933 р. французький консультант В. А. Грайкунас установив можливу кількість взаємозв'язків за різної чисельності підлеглих (табл. 3.1). Якщо не дотримуватися норми керованості на досить низькому рівні, керівництво не буде спроможне не лише виконувати обов'язки за координування, а й контролювати діяльність, підвищува­ти кваліфікацію та мотивацію підлеглих.

Таблиця 3.1. Кількість взаємозв'язків між підлеглими

Чисельність підлеглих	1	2	.4	4	0	г)	7	8	9	10	11	12	13
Кількість взаємо­зв'язків	1	6	18	44	100	222	490	1080	2 176	5 210	11 374	24 708	2 259 602

Оптимальна кількість працівників, безпосередньо підпорядкова­них одному керівнику, визначається:

здібностями начальника;

здібностями та кваліфікацією працівників (менш кваліфіковані, молоді працівники потребують більшої уваги);

типом роботи (наприклад, якщо темп роботи диктується технологічним процесом, конвеєром, то такі роботи потребують меншого контролю, і як наслідок, кількість робітників збільшується);

територіальним розміщенням;

мотивацією працівників;

важливістю роботи.

Принцип закріпленої відповідальності означає, що звільнити керівника від відповідальності може лише його начальник. Але делегу­вання відповідальності підлеглому не знімає відповідальність з особи, яка її надала. Якщо підлеглий забув зробити якусь роботу, то винний і підлеглий, і його керівник.

Принцип відповідності прав обов'язкам означає, що обсяг делегованих повноважень має відповідати обсягові обов'язків. Якщо керівник дав завдання своєму підлеглому, то він повинен надати йому і повноваження, які б відповідали виданому завданню: право використовувати необхідні ресурси (матеріальні, людські, фінансові). Неспроможність керівництва надавати достатні права своїм підле­глим, як правило, пояснюється:

політичними мотивами;

невпененістю у здібностях людини, а впевненістю в тому, що якщо необхідно буде виконати роботу добре, то доведеться робити її самому;

прагненням до влади, тобто небажанням керівників відмовлятися від своїх прав, оскільки це, на їх думку, привело б до втрати відчуття своєї значимості.

Принцип звітності за відхиленнями зобов'язує доповідати начальнику про всі фактичні або очікувані зміни в досягненні по­ставлених цілей і завдань, тобто лише про відхилення від наміченого ходу справ. Наприклад, член команди корабля, який стоїть на вахті, повинен доповісти капітану, якщо корабель відхилився від курсу, але йому немає необхідності через кожні півгодини доповідати, що курс правильний.

Принцип передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління свідчить про те, що слід передавати будь-яке завдан­ня на найнижчий рівень організації, який спроможний забезпечити його успішне виконання. На превеликий жаль, цей принцип порушують з двох причин: або люди його не знають, або поступаються своєму при­родному бажанню повернутися до звичної роботи. Друга причина спо­нукає людей, яких тільки-но підвищили по службі, виконувати більш звичну роботу. Наприклад, електрик, якого нещодавно призначили майстром, часто допомагає іншим електрикам замість того, щоб управ­ляти своєю бригадою. Людина за своєю природою прагне ухилятися від творчої роботи, тому що така робота завжди важка.