51. Напрямки професійно-кваліфікаційного просування робітників.

Професійно-кваліфікаційного просування робітників представляє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання і переміщення робітників організації від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва.

Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання:

- формування в організації стабільних кадрів робітників;

- підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу особистості;

- надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

- забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

- заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфікованої праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в робітниках.

напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників.

Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування і оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.

Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною. Робітник може перейти на роботу з іншою професією приблизно рівної за рівнем кваліфікації з метою покращення умов праці та збереження здоров’я робітника; підготовка робітника широкого профілю.

Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце у разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у випадку його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять раціональні методи і форми підбору кандидатів на просування. Деякі організації з цією метою приймають нових робітників тільки на робочі місця малозмістовної праці чи з несприятливими умовами з таким розрахунком, щоб надати можливість новачкам у майбутньому підвищити рівень кваліфікації чи освоїти нову професію після набуття визначеного стажу роботи і проходження професійного навчання.

52. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників. Особливості формування кадрового резерву.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників в організації

Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад

Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації

Попередній набір кандидатів до резерву керівників

Вивчення і оцінка претендентів, затвердження резерву керівників

Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників

Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади

Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді

Основними формами підготовки резерву керівників є:

- навчання в інститутах підвищення кваліфікації, підготовки на курсах, у школах резерву;

- стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників структурних підрозділів;

- надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується фахівець, зарахований у кадровий резерв;

- відрядження в інші організації для ознайомлення з передовими методами та досвідом роботи;

- організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій тощо.

Кадровий резерв – це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред’являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.

Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:

• По виду діяльності.

Резерв розвитку – група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар’єра.

Резерв функціонування – співробітники орієнтовані на управлінську кар’єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.

• За часом призначення:

Група А – кандидати для висування в даний час;

Група В – кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3 роки.

Принципи формування:

Принцип актуальності резерву – потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву – вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.

Принцип перспективності кандидата – орієнтація на професійний ріст, рівень освіти, вік, стаж і досвід роботи, що передує кар’єрному росту, здоров’я (хоч законодавство і забороняє сортувати кандидатів по ознаці здоров’я). Також варто враховувати і професійні вимоги, особливості особистості кандидата.

Джерелами кадрового резерву на керівні посади можуть стати:

• керівники апарату, дочірніх підприємств;

• головні і провідні спеціалісти;

• фахівці, що мають відповідну освіту і позитивну професійну репутацію;

• молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Першим рівнем резерву кадрів є усі фахівці підприємства, наступний рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв – керівники різних рангів.

керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів.

У процесі формування резерву варто визначити:

• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

• хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

аналіз документальних даних – звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;

інтерв’ю (співбесіда) по спеціально складеному плану чи запитальнику або без визначеного плану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

метод заданого групування працівників – порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.

При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори, як:

• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;

• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;

• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж і т.п.) добору кандидатів на відповідні посади;

• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервовану посаду;

• висновки і рекомендації останньої атестації;

• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників – важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування.

Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:

• індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

• стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;

• навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:

• загальна програма – теоретична підготовка.

• спеціальна програма – ділові ігри, вирішення конкретних виробничих задач;

• індивідуальна програма – стажування на вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Соціально-психологічна підготовка – для полегшення процесу адаптації до нової посади. Для цього підприємством розробляються спеціальні програми.