1 Персонал організації, його склад і структура.

Кадри — це штатні кваліфіковані працівники з певною професійною підготовкою, які мають спеціальні знання, трудові навички чи досвід роботи у вибраній сфері діяльності. Термін «кадри» в зарубіжних і вітчизняних джерелах часто ототожнюється лише із частиною працюючих — спеціалістами або робітниками високої кваліфікації і стажем роботи наданому підприємстві.

Термін «персонал» є найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характеризується певними ознаками. Основними з яких є:

трудові взаємовідносини з роботодавцем, як правило, оформляються трудовими договорами;

володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей.

Отже, персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у таких параметрах макроекономічного розвитку, як кількість активного населення, загальноосвітній його рівень та кон'юнктура ринку праці. Персонал організації характеризується кількістю, структурою, професійною придатністю та компетентністю. Кількість персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, рівнем їх механізації, автоматизації та комп'ютеризації. Ці фактори визначають нормативну кількість працюючих, якої у виробничих умовах практично не буває. Тому більш об'єктивною характеристикою кількості персоналу вважається середньоспискова кількість, тобто кількість працівників, що офіційно працюють в організації наданий момент.

Персонал – це особовий склад організації, що включає всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

Персонал  — (від лат. persona — особистість) — колектив працівників або сукупність осіб, що здійснюють трудові функції на основі трудового договору (контракту). Таким чином, це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему та процеси управління такими колективами. В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

Персонал організації поділяють на керівників різних рівнів, спеціалістів, службовців, технічний персонал, робітників.

1) Керівники - це працівники, які здійснюють управління певним колективом, мають необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності організації, відповідають за результати роботи (директори, начальники відділів, завідувачі, керуючі, майстри тощо).

2) Спеціалісти - працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах певних обмежень: їхню діяльність обмежують накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи та організаційні регламенти, кваліфікаційні вимоги.

3) Службовці - працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників (діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі тощо). Вони виконують інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що в ній використовуються стандартні процедури й операції, вона значною мірою відповідає відомим нормам.

4) Технічний персонал – працівники, сфера діяльності, яких пов’язана з встановленням, нагодженням роботи, ремонтом і демонтажем технічного обладнання.

5) Робітники – працівники, які безпосередньо пов’язані з виробництвом продукції, наданням послуг або виконанням робіт. До складу робітників включають також двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв. Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:

- законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі) (професії, пов’язані з визначенням та формуванням державної політики, законодавчим регулюванням і вищим державним управлінням та правосуддям, а також прокурорським наглядом і керівництвом організаціями, їх об’єднаннями, установами, організаціями та їхніми підрозділами);

- професіонали (професії, що передбачають високий рівень знань у галузі фізичних, математичних, технічних, біологічних, агрономічних, методичних чи гуманітарних наук, а також потребують від працівника кваліфікації за дипломом про вищу освіту, що відповідає рівню спеціаліста, магістра, дипломом про присудження вченого ступеня кандидата та доктора наук, атестатом про затвердження вченого звання старшого наукового співробітника, доцента, професора);

- фахівці (професії, що потребують знань в одній чи більше галузях природознавчих, технічних чи гуманітарних наук, тобто їм відповідає кваліфікація за дипломом чи іншим відповідним документом молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста, що проходить післядипломну підготовку, спеціаліста (на роботах з керування складними технічними комплексами чи їхнього обслуговування);

- технічні службовці (професії, що передбачають наявність знаннь, необхідні для підготовки, збереження чи відновлення інформації та проведення обчислень, пов’язані з виконанням секретарських обов’язків, записами та опрацюванням цифрових даних чи обслуговуванням клієнтів, потребують повної загальносередньої та професійної освіти чи повної загальносередньої освіти та професійної підготовки на виробництві);

- робітники сфери торгівлі та побутових послуг (професії, що передбачають знання, необхідні для надання послуг чи торгівлі в крамницях та на ринках, а також пов’язаними з поїздками, побутом, харчуванням, обслуговуванням, охороною, підтриманням правопорядку чи торгівлею тощо);

- кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства (професійні завдання полягають у вирощуванні врожаю, розведенні тварин чи полюванні, добуванні риби чи її розведенні, збереженні та експлуатації лісів з орієнтацією переважно на ринок і реалізацію продукції);

- кваліфіковані робітники з інструментом (професії, що передбачають знання, необхідні для вибору способів використання матеріалів та інструментів, визначення стадій робочого процесу, характеристик та призначення кінцевої продукції, пов’язані з видобуванням корисних копалин, будівництвом чи виробленням різної продукції);

- оператори та складальники устаткування та машин (професії, що передбачають знання, необхідні для експлуатації та нагляду за роботою устаткування чи машин, а також для їхнього складання, розроблення корисних копалин чи нагляд за їхнім видобуванням, ведення робочого процесу та виробництво продукції на устаткуванні чи машинах, керування транспортними засобами чи пересувними установками, складання виробів з деталей та вузлів);

- працівники найпростіших професій (професії (роботи), що потребують знань для виконання простих завдань з використанням ручних інструментів, у деяких випадках зі значними фізичними зусиллями, пов’язані з продажем товарів на вулиці, збереженням і охороною майна, прибиранням, чищенням, пранням, прасуванням та виконанням низькокваліфікованих робіт у видобувній, сільськогосподарській, риболовній, будівельній та промисловій галузях тощо).

У складі персоналу організації можуть бути постійні, сезонні, тимчасові працівники. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника.

Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців; робітників, зайнятих ручною та механізованою працею тощо. Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.

Якісний склад персоналу характеризується професійною віковою структурою та стажем роботи.

Структуру персоналу за стажем можна розглядати як в плані загального стажу, так і стажу роботи вданій організації. Загальний стаж групується за такими періодами: до 16 років, 16-20, 21—25, 26—30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,40 років і більше.

Стаж роботи вданій організації характеризує закріплення персоналу.

Статистика виділяє такі періоди для розрахунку цього показника: до 1 року, 1-4,5-9,10-14,15-19,20— 24,25,30 і більше років.

Структура персоналу за освітнім рівнем передбачає виділення працівників за вищою, середньо-спеціальною, незакінченою вищою та середньою освітою. На формування різних видів структур персоналу як на макро-, так і мікрорівнях у найближчі роки будуть впливати ряд факторів на загальні тенденції:

• інтенсивний перерозподіл працюючих з матеріальних сфер виробництва в інформаційну сферу та сферу послуг населення;

• заміна вибуваючого персоналу на персонал з вищим загальним і професійним рівнем;

• зростання частки розумової праці, що збільшить попит на кваліфіковану робочу силу (програмістів, операторів, наладчиків).

Фактори і тенденції, що впливають на формування трудових ресурсів:

2 Основні адміністративні функції менеджера

Французький інженер Анрі Файоль, працюючи генеральна директором великого металургійного об'єднання, видав книгу "Вчення про управління" у 1924 р., у якій визначив 6 основних функцій підприємства:

1. Операції технічні (виробництво, виготовлення, переробка)

2. Операції комерційні (закупівля, продаж, обмін).

3. Операції фінансові (пошук капіталу, управління ним).

4. Операції по охороні (охорона майна та осіб).

5. Операції рахункові (інвентар, баланс, витрати, статистика)

6. Операції адміністративні (передбачення, організація, розпорядження, узгодження і контроль).

Як бачимо, вчення про адміністрування займає тільки останнє місце, воно не обіймає всього управління підприємством Але воно займає настільки велике місце серед обов'язків керівника, що може стосуватись всіх перелічених вище.

Що ж розумів Файоль під адміністративною функцією підприємства?

1. Передбачати, тобто вивчати майбутнє і встановлювати програму дій.

2. Організовувати, тобто будувати механізм для дій підприємства: матеріальний і соціальний.

3. Розпоряджатися, тобто приводити в дію персонал підприємства.

4. Узгоджувати, тобто пов'язувати і об'єднувати, складати всі дії й всі зусилля.

5. Контролювати, тобто спостерігати, щоб все проходило відповідно до встановлених правил та виданих розпоряджень.

Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моуто вважали, що основою керівництва є вміло побудовані взаємин з підлеглими працівниками. Вони розробили шість функцій керівництва:

1. Ініціативність.

2. Інформованість.

3. Захист своєї думки.

4. Прийняття рішень.

5. Розв'язання конфліктів.

6. Критичний аналіз. Якщо порівняти ці функції керівництва з адміністративною функцією Файоля, то в них різні назви, а їх зміст залишився спільний, з деякими уточненнями.

Порівняння адміністративної функції за Файолем з функціями ефективного керівництва за Блейком та Моутоном

 

 

	За Файолем		За Блейком та Моутоном
і.	Передбачати, тобто вивчати майбутнє	1.	Інформованість передбачає також майбутнє
2.	Організація, тобто будувати механізм дії	2.	Інформованість як організація інформаційного забезпечення керівника
3.	Розпоряджатися	3.	Захист своєї думки - це також функція організації, тому що керівник захищає, організовує виконання своєї ініціативи
4.	Узгоджувати	4.	Приймати рішення
5.	Контролювати	5.	Розв'язання конфліктів
		6.	Критичний аналіз

Друга група американських вчених— Майкл Мескон, Майкл Альберт і Франклін Хедоурі у підручнику "Основи менеджменту" на відзнаку своїх попередників виклали своє бачення адміністративної функції керівника організації і назвали її "Керівництво: влада і особистий вплив". Були зроблені такі перетворення адміністративної функції Файоля:

1. Функція "передбачення" (вивчати майбутнє) розглядається не як адміністративна функція, а як загальна. Функція "управління" розділена на дві назви: функція "стратегічне планування" і функція "планування реалізації стратегії".

2. Функції "організація" і "контроль", які Файоль розглядав як адміністративні (віднесені також до загальних функцій організації).

3. Адміністративні функції Файоля "розпоряджатися" і "узгоджувати" залишилися адміністративними і виділені в окремі назви: "Керівництво: влада і особистий вплив", "Лідерство" і "Управління конфліктами і стресами".

Таким чином, заслуга ,М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі полягає в тому, що вони визначили загальні функції організації: "планування", "організація", "мотивація" і "контроль"; і адміністративні функції керівництва: "керівництво і лідерство", "управління конфліктами і стресами". Але ж, якщо розглядати поняття "функція" у значенні робота, що виконується органом, обов'язки, коло діяльності, то керівник, виконуючи будь-яку роботу, здійснює такі послідовні дії: планує роботу, організовує її ви конання, дає розпорядження, приймаючи відповідні рішення, узгоджує дії виконавців, розв'язуючи конфлікти, і контролює, здійснюючи критичний аналіз ходу виконання роботи підлеглими.

Звичайно, на кожному етапі керівник відповідним чином впливає на хід його виконання, використовуючи надані йому владні повноваження і особистий вплив. Отже, узагальнюючи вище викладений аналіз адміністративних функцій організації, на нашу думку, керівник виконує такі основні функції:

1. Планування (стратегічне, тактичне, оперативне, а також особисте передбачення).

2. Організація (праці та управління).

3. Узгодження і розв'язання конфліктів.

4. Контроль[5, c. 249-251].

5. Концепції

3. Виділяють такі підходи до управління персоналом:

1. Економічний підхід (в його межах виділяють концепцію управління трудовими ресурсами).

Особливостями концепції управління трудовими ресурсами є:

• технічна, а не управлінська підготовка працівників;

• єдність керівництва;

• баланс між владою і відповідальністю;

• дисципліна;

• чітка ієрархія;

• підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі.

2. Органічний підхід (в його межах виділяють 2 концепції: управління персоналом і управління людськими ресурсами). Особливостями органічного підходу до управління персоналом є те, що в процесі управління персоналом акцентується увага на підборі працівників, їх навчанні, оцінці, плануванні кар'єри персоналу.

Президент ВАТ "Ост-Вест Експрес" В. Шпильфогель (м. Київ, організація логістики) відзначив: "Ми високо цінуємо свій персонал, можна сказати, тремтливо ставимося до кожної окремої людини. Справа в тому, що логістика – складний бізнес (різні категорії вантажів, рівень клієнтів, види транспорту), що вимагає від персоналу компанії найвищої кваліфікації. Наші працівники вирішують задачі з декількома відомими кількісними параметрами (митне оформлення вантажів, сума штрафних санкцій і т.д.) і одним невідомим – станом душі конкретного чиновника в конкретний момент часу. У цих умовах вирішальним фактором стають особисті якості наших працівників, а виходить, саме в них укладений потенціал розвитку компанії" [73].

3. Гуманістичний підхід (в його межах виділяють концепцію управління людиною).

Особливостями даного підходу є:

• акцентування уваги на організаційній культурі;

• вплив культурного контексту на управління персоналом.

Різні стадії у розвитку управління персоналом підприємства пов'язують також із загальною еволюцією підприємства. Так, розвиток підприємства поділяють на п'ять основних стадій, яким відповідають характеристики управління персоналом (табл. 1.2).

По оцінках фахівців, сучасні західні компанії відповідають приблизно ІІІ, східноєвропейські – ІІ стадії розвитку. Велика частина ефективних західних фірм знаходиться між ІІІ і V стадіями; підприємства України і Східної Європи – в основному між І і ІІІ стадіями.

Для сучасного етапу розвитку управління персоналом характерні такі тенденції:

1) зміна підходів до управління персоналом (стають актуальними: концепція управління людськими ресурсами та концепція управління людиною);

2) розвиток руху за компетентність;

3) увага до підвищення ефективності управління персоналом (як економічної, так і соціальної);

4) усвідомлення і підвищення значимості корпоративної культури.

Зміна підходів до управління персоналом

При усіх явних перевагах концепції управління людськими ресурсами (УЛР) перед традиційним управлінням персоналом, рівень її використання у вітчизняних підприємствах є низьким. А концепція управління людиною практично не застосовується. При цьому підприємства, що використовують УЛР, як правило, відрізняються більш високою ефективністю, більш удосконаленою системою мотивації, низьким рівнем плинності кадрів, а також більшим ступенем задоволення потреб споживачів.

Так, управління людськими ресурсами (УЛР) розглядає персонал як один з найважливіших ресурсів підприємства, необхідний для досягнення його оперативних, тактичних і стратегічних цілей. При цьому працівники виступають найважливішим надбанням підприємства, яке варто зберігати, ефективно використовувати і розвивати для того, щоб забезпечити конкурентні переваги на ринку. У зв'язку з цим до персоналу необхідний інтегрований підхід з погляду всього підприємства як системи. Варто також враховувати той факт, що управлінські рішення у різних функціональних сферах діяльності підприємства повинні враховувати людський аспект; тобто можливості людей і вплив на персонал.

До основних особливостей УЛР належать:

• персонал розглядається як один з найважливіших ресурсів підприємства;

• акцент на якість залучення, наймання і розвитку персоналу;

• застосування колективних, групових методів організації праці з метою формування сприятливого клімату для делегування компетенцій і відповідальності;

• спрямованість на розвиток цілісної сильної корпоративної культури;

• інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних керівників; системне, комплексне рішення питань управління персоналом і усіх інших стратегічних задач на основі єдиної програми діяльності підприємства.

2. Розвиток руху за компетентність

У руху за компетентність, властивому сучасному етапові розвитку управління персоналом, простежується деяке переміщення акцентів.

Якщо раніше основна увага приділялася, в основному, професійній компетентності, у даний час керівниками підприємств усвідомлюється значимість і важливість також соціальної компетентності працівників.

Соціальна компетентність працівника забезпечує можливості його ефективного співробітництва з іншими членами групи або команди, культуру його ділового спілкування й організаційної поведінки.

Працівникам соціальна компетентність дозволяє: одержувати задоволення від роботи, повніше реалізувати свій потенціал, налагоджувати ефективні комунікації у підприємстві та за його межами, забезпечити кар'єрне зростання. У свою чергу, для підприємства соціально компетентні працівники виступають однією з найважливіших умов досягнення його цілей і задач.

3, Увага до підвищення ефективності управління персоналом Управлінські рішення, що стосуються персоналу, в умовах ринку повинні орієнтуватися на досягнення як економічних, так і соціальних цілей підприємства.

При цьому економічна ефективність в області управління персоналом означає досягнення цілей підприємства з мінімальними витратами на персонал.

У свою чергу, соціальна ефективність реалізується за допомогою задоволення інтересів і потреб працівників (можливість особистої самореалізації, оплата праці, її змістовність, задоволеність спілкуванням з колегами і т.д.).

4. Усвідомлення і підвищення значимості корпоративної культури Сучасні менеджери розглядають корпоративну культуру як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі підрозділи та окремих робітників на загальні цілі, мобілізувати ініціативу робітників і полегшувати продуктивне спілкування між ними. Вони прагнуть створити власну культуру, щоб усі працівники підприємства розуміли і дотримувалися її.

Нині можна виділити три наукові підходи до управління людськими ресурсами в теорії і практиці менеджменту [17, с. 89].

Перший полягає у вивченні зміни рівня прибутковості від капіталовкладень у людський фактор: охорона здоров'я, навчання і виховання людей та ін. Зокрема, аналізується, як у результаті інвестицій змінюється продуктивність і якість праці.

Другий підхід пов'язаний із інституціональними факторами, які впливають на зовнішній і внутрішній ринок праці: ієрархія і правила, що регулюють відносини "роботодавець — найманий працівник", співвідношення попиту і пропозиції робочої сили.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, ідентифікації працівників з підприємством. Цьому теоретичному підходу особлива увага надається фірмами Японії та деяких інших країн з ринковою економікою.

Залежно від того, якому підходу надається перевага, формується певна система управління. Система управління трудовими ресурсами розглядається в якості підсистеми управління виробництвом і характеризується як загальними для всієї системи рисами, так і специфічними, властивими їй як підсистемі.

Щодо механізму управління, то він становить певну сукупність форм, методів і способів впливу на процеси формування, розподілу (перерозподілу), розвитку і використання працівників у процесі реалізації розроблених програм і досягнення цілей організації [24, с. 102].