Концепция сбалансированных показателей (bsc) как основа информационных систем управления персоналом

В качестве примера рассмотрим планирование и развитие ИТ в компании на базе концепции Системы Сбалансированных Показателей — Balanced Scorecard (BSC), разработанную профессорами Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School, HBS) Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в их фундаментальных трудах Balanced Scorecard и Strategic-Focused Organization, которые используются многими консалтинговыми компаниями на российском рынке. Сама методология ССП довольно проста и понятна, причем даже взята за основу ведения систем управленческого учета на российских предприятиях, реализацию которого патронирует Экспертно-консультативный совет по вопросам управленческого учета при Министерстве экономического развития и торговли Российской Федерации, созданный в мае 2002 г.

Традиционная концепция BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт, группирующих цели и показатели по четырем категориям (перспективам):

• финансы (финансовые цели развития и результаты работы компании — оборот, прибыль, рентабельность и т. д.);

• клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов — освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, «идеальный заказ» и т.д.);

• процессы (требования к эффективности процессов — стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.);

• развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала).

Системы для измерения производительности и эффективности бизнеса, основанные на финансовых метриках, используются на протяжении нескольких десятилетий, но в 1992 г. Каплан и Нортон описали несколько моделей использования сбалансированных оценочных карт в качестве системы управления эффективностью предприятия. Это позволило не только менеджерам, но и всем служащим оценивать свою ежедневную работу по отношению к стратегическим целям компании благодаря так называемым причинно-следственным влияниям показателей друг на друга.

В самом общем виде логика такова: чем лучше у нас с квалификацией персонала и технологиями, тем проще нам поддерживать эффективность бизнес-процессов, что, в свою очередь, способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее помогает достичь запланированных финансовых показателей.

Для измерения количественных показателей по индивидуальным стратегическим целям используются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators, KPIs ). Эти показатели, так или иначе, предоставляют информацию о достижении компанией поставленных целей; в результате обеспечивается управление стратегией. Например, среднеотраслевые показатели KPIs также могут служить целями. Анализ отклонений дает возможность реализовать непрерывные процессы повышения квалификации на предприятии как на оперативном, так и на стратегическом уровне. Применительно к развитию информационных систем управления персоналом методология BSC позволяет обеспечить их соответствие целям бизнеса. Например, в условиях нынешнего финансового кризиса такими целями корпорации могут быть:

• совершенствование коммуникации и информирования сотрудников;

• оценка персонала по компетенциям и результатам деятельности;

• изменение системы мотивации персонала, повышение лояльности к корпорации;

• управление компетенциями персонала через обучение, повышение квалификации, наставничество, коучинг и т.д.

Необходимо отметить наличие на рынке инструментов по автоматизации применения методологии BSC. Так, компания SAP AG разработала инструментарий стратегического управления компании SAP SEM, в основе которого лежит концепция BSC. Используя карты решений (SAP Solution Map), инструментарий объединяет реализацию коммуникаций «сверху вниз» в процессах развертывания стратегии на местах с процессами мониторинга деятельности компании «снизу вверх». Формулировка стратегии с помощью методологии Balanced Scorecard имеет три уровня абстракции: корпорация, бизнес-единицы, производства. На корпоративном уровне формулируется миссия компании, которая ориентирована на три главных вопроса.

• Кто наши основные конкуренты?

• Какие продукты/услуги должна продавать компания, основываясь на ее способностях/компетенциях?

• Какие рынки приоритетны для продуктов и услуг, предоставляемых компанией?

Руководство заинтересовано не только в мощной технологии стратегического управления, но и в создании сильной и эффективной команды стратегического управления. Каждый работник компании обязан знать, что он должен делать для поддержки общей стратегии, а также свои персональные задачи. Чтобы достичь этого, нужно следовать ряду принципов. Так, каждый работник компании должен точно знать, каковы стратегические цели компании и его подразделения, отраженные в карте вкладов подразделения (scorecard).

Кроме того, все сотрудники подразделения вместе со своими менеджерами должны определить свои персональные задачи в рамках задач подразделения. Эти персональные цели и задачи должны быть переведены в форму электронного документа (персональная карта вкладов). Информация о выполнении персональных задач и задач подразделений автоматически помещается в карты вкладов. И, наконец, если происходят существенные отклонения от заданных целей, сотрудники немедленно должны получать «тревожный сигнал» через электронные каналы. Используя электронную почту или видеоконференцию, каждый сотрудник может контактировать с коллегами независимо от своего местонахождения, для того чтобы совместно найти выход и принять соответствующее решение по корректировке. Такой подход не только служит мощным инструментом, который гарантирует согласованность всех действий со стратегией, но и создает среду, которая стимулирует кооперацию, обмен знаниями и коммуникацию между сотрудниками, заинтересованными в достижении общего успеха.

Аналогичный продукт создан компанией Microsoft под названием Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF). Основной идеей успеха внедрения сбалансированных оценочных карт (balanced scorecards) является условие их быстрой разработки и развертывания на всех организационных уровнях. Для этого Microsoft предлагает использовать уже имеющиеся на многих предприятиях многочисленные приложения Microsoft — например, пакет Office, средства сервера SQL Server, портал SharePoint и пр.

Итак, все, что влияет на бизнес-процессы, становится элементом системы бизнес-менеджмента, а потому необходима интеграция, формализация, стандартизация и сертификация всех бизнес-процессов и персонала, в том числе и ИТ-процессов (ИТ-сервисов). Основой любой системы бизнес-менеджмента является обеспечение качества бизнеса, поэтому для применяемых информационных технологий и систем это означает подтверждение соответствия их качества, уровня и эффективности бизнес-целям компании, ее стратегии и миссии. Поэтому для предоставления качественных ИТ-услуг в компании должна быть создана соответствующая система ИТ бизнес-менеджмента, которая определяет организационную структуру, области ответственности, политику, процедуры, стандарты и ресурсы.

Вопросы для самопроверки

• Какие работы являются этапами цикла стратегического управления?

• Если информация и информационные сервисы являются ключевыми продуктами, за счет которых бизнес получает прибыль, то какая должна быть схема взаимосвязи между бизнес-стратегией, ИТ-стратегией, оргструктурой и ИТ-инфраструктурой предприятия?

• Чем отличается информационный продукт от информационного сервиса/услуги?

• Чем отличается методология от стандарта?

• Как соотносятся проектный и сервисный подходы в жизненном цикле корпоративной информационной системы (КИС)?

5.

Моделирование бизнес-процессов

После краткого обзора разнообразных видов теоретического знания, выраженного в подходах, методологиях, стандартах, помогающих разработать и реализовать как бизнес-стратегию, так и ИТ-стратегию, упомянем еще две «гибридные» или «промежуточные» методологии, связанные с бизнес-моделированием.

Под «бизнес-моделированием » понимается как собственно моделирование бизнес-процессов, так и создание с помощью прикладных информационных систем некой имитационной модели функционирования бизнеса.

Эти методологии можно представить в виде своего рода промежуточного слоя между бизнесом и ИТ. Гибридность же заключается в том, что в условиях, например, диверсификации бизнеса перед ИТ встают новые задачи по ИТ-поддержке бизнеса, то есть развивать ИТ в компаниях нужно в том же темпе, в котором развивается бизнес. Таким образом, в этих методологиях представлено одновременное сочетание сервисного подхода с проектным. Рассмотрим кратко две наиболее популярные методологии: IDEF0 и ARIS.

5.1.