Основные характеристики фпг в мб
ФПГ-объединение предприятий, ведущих скоординированную производственную, коммерческую, финансовую и консалтинговую политику
Объединение предприятий в ФПГ позволяет:
передавать во временное пользование партнерам технологическое оборудование;
перераспределять имеющиеся оборудования между участниками инвест. проекта;
объединять усилия предприятий в продвижении продукции через совместно контролируемую торговую компанию
Транснациональные ФПГ отличаются от национальных прежде всего тем, что они обязательно имеют в своем составе юр. Лиц
СХЕМА построения ФПГ «Центр. компания: промышленный блок + финансовый блок + сервисный блок».
Промышленный блок: группа предприятий, осущ. произв. деят-ть в одной или неск. сферах общ. пр-ва
Фин. блок: финансово-кредитные организации, коммерч. банки, инвест., лизинг., страховые, финансовые, трастовые, пенсионные фонды и компании, кот. выполняют в группе функции финансового обслуживания, привлеч-я фин. ср-в, инвест. политики.
Сервисный блок: в зависимости от стратегии может включать торгово-посреднические организации, аудиторско- консалтинговые фирмы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации, институты, предприятия транспортного обслуживания.
Сущность, преимущества и недостатки фпг
ФПГ-объединение предприятий, ведущих скоординированную производственную, коммерческую, финансовую и консалтинговую политику
Объединение предприятий в ФПГ позволяет:
передавать во временное пользование партнерам технологическое оборудование;
перераспределять имеющиеся оборудования между участниками инвест. проекта;
объединять усилия предприятий в продвижении продукции через совместно контролируемую торговую компанию
Транснациональные ФПГ отличаются от национальных прежде всего тем, что они обязательно имеют в своем составе юр. Лиц
СХЕМА построения ФПГ «Центр. компания: промышленный блок + финансовый блок + сервисный блок».
Промышленный блок: группа предприятий, осущ. произв. деят-ть в одной или неск. сферах общ. пр-ва
Фин. блок: финансово-кредитные организации, коммерч. банки, инвест., лизинг., страховые, финансовые, трастовые, пенсионные фонды и компании, кот. выполняют в группе функции финансового обслуживания, привлеч-я фин. ср-в, инвест. политики.
Сервисный блок: в зависимости от стратегии может включать торгово-посреднические организации, аудиторско- консалтинговые фирмы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации, институты, предприятия транспортного обслуживания.
Преимущества:
Возможность сохранения производственных связей и развития финансовых взаимоотношений участников
контроль за использованием ресурсов
устранение негативных факторов в процессе трансформации экономики
Недостатки:
Трудности определения вклада отдельных участников в общие результаты
отсутствие научно-обоснованных подходов к расчету доли участников в распределяемой части фин. Результатов
31.Кластеры: цели создания и стратегии формирования
Кластер — сконцентрированная на некоторой территории группа взаимосвязанных организаций (компаний, корпораций, университетов, банков и проч.): поставщиков продукции, комплектующих и специализированных услуг; инфраструктуры; научно-исследовательских институтов; вузов и других организаций, взаимодополняющих друг друга и усиливающих конкурентные преимущества отдельных компаний и кластера в целом.
- кластер - форма интеграции, целью которой является создание индустриальной основы для повышения конкурентоспособности, высокой производительности и экономического роста бизнеса.
Кластер, обладает свойствами взаимной конкуренции его участников, кооперации его участников, формирования уникальных компетенций региона, формированием концентрации предприятий и организаций на определённой территории.
Кластерной инициативой называется управляемый процесс создания и развития кластера. Кластерной политикой называется процесс стимуляции роста кластеров и кластерных инициатив государственными и общественными организациями.
Примеры: Силиконовая долина в США, Европейский союз, формируемый Евразийский экономический союз (текущее состояние кластера — Таможенный союз Белоруссии, Казахстана, Киргизии и России), Airbus
Характерными признаками кластера являются:
максимальная географическая близость;
родство технологий;
общность сырьевой базы;
наличие инновационной составляющей.
Процедура создания кластеров имеет свои принципы и условия. Прежде всего, создавать кластеры необходимо поэтапно. На первом этапе (подготовительном) выясняется актуальность, общая экономическая целесообразность, разработка и апробация механизмов создания и развития кластеров и принимается решение о полномасштабной работе над проектом. На основном этапе решаются организационно-правовые вопросы, связанные с формирование кластеров. Завершающий этап предполагает корректировку "портфеля" приоритетных кластеров, форм и методов государственной поддержки на основе мониторинга и анализа результатов формирования кластеров, а также разработку всех организационных документов и технико-технологических обоснований (рисунок).
Актуальность создания кластеров, обусловленная общими закономерностями развития экономики на современном этапе, заключается в развитии партнерства между государством, экономикой и наукой. К тому же кластер выступает как схема, согласно которой все производство продукции, начиная от ее разработки, первичного изготовления и заканчивая продажей, идет по единой цепи.
Цель кластера - это удачное использование местных особенностей для создания и повышения конкурентоспособности регионов. Задачи кластера будут соответствовать целям предприятий-участников.
Состав участников - это сети производителей, поставщиков, потребителей, промышленная инфраструктура, НИИ, которые взаимосвязаны в процессе создания и экспорта продукции с большой долей добавленной стоимости и доверяют друг другу. Содержание этапов уточняется с формированием каждой новой модели кластера.
32.Консорциумы: цели создания и особенности функционирования
КОНСОРЦИУМ - это временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, образуемый чаще всего для совместной борьбы за получение заказов и их совместное исполнение.
Осн. цель создания консорциумов – реализация крупномасштабных проектов, программ, выполнение заказа, когда по производственным, финансовым, техническим или иным причинам требуется объединение усилий нескольких коммерческих организаций: промышленных и (или) кредитно-финансовых.
Консорциум не обладает статусом юридического лица; спец. порядок создания и регистрации объединений в форме консорциумов законодательством не предусмотрен.
Основные черты консорциума:
согласованность цели участников в реализации крупного проекта;
временный характер создания, определяемый сроком договора или достижением поставленной цели – реализация конкретного проекта;
договорной характер взаимоотношений между участниками;
отсутствие статуса юр. лица;
сохранение партнерами юр. самостоятельности;
не формируется орг. структура, за исключением небольшого аппарата (= совет директоров);
субъекты могут одновременно входить в несколько консорциумов;
современные консорциумы часто являются межгосударственными (иногда в качестве участника выступает целое государство).
Отличительные особенности функционирования трестов, пулов, картелей и синдикатов в международном бизнесе
КАРТЕЛЬ
- объединение, как правило, хоз. субъектов одной отрасли, которые вступают между собой в соглашения, касающееся различных сторон коммерческой деятельности субъектов хоз-я – соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства, ассортименте, условиях найма рабочей силы (OPEC)
! Горизонтальный тип интеграции (одноотрасл). В основном подпадают под антимонопольное законодательство, исключение – с/х.
Характерные признаки картеля:
это форма сговора группы пр-ля с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получение монопольной прибыли;
сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия, а также фин. и юридич. самостоятельность;
совместная маркетинговая деятельность;
наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкций к нарушителям.
ТРЕСТ
- это объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юр., производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деят-ю осущ-ся из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответсвии с долевым участием отдельных предприятий.
! это самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции.
При этой форме интеграции объединяются все стороны хоз. деят-ти предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате.
Обычно специализируются на одном или нескольких аналогичных видов продукции.
Все предприятия подчин. одной головной компании.
Все тресты обслуживают связанные с ними торговые предприятия.
В случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты.
Недостатки:
неповоротливость
невосприятие достижений НТП
высокая вероятность бюрократизации и полной замены экономич. отношений на административные
ПУЛ
-(общий котел) форма объединения компании, отличающийся тем, что прибыль всех учатсников компании поступает в общий фонд, а затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции. В РБ официально нет.
Особенности:
форма монополистических объединений компаний;
объединение компании обычно носит временный характер;
в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли.
Разновидности:
торговый – объединение, в котором участники договариваются о накоплении и задержке на складах какого-либо товара до момента, наиболее выгодного для его продажи по повышенным ценам в результате искусственно созданного дефицита.
патентный – соглашение более чем 2-х компаний о взаимном использовании патента. Участники получают доход в размере квоты, назначаемой при вступлении в пул, от прибыли, кот. дает использование патента.
биржевой (спекуляции на бирже) – объединение фин. средств для повышения или понижения курса акций на фондовой бирже и в спекулятивной игре на разнице в курсах.
конкретный – объединение инвестиций на конкретный объект;
страховой – для проведения страхования по какому-либо конкретному виду страх. деятельности. Образуется на опред. срок или без прямого ограничения срока действия на основе соглашения. (распространено в России = Сочинский страховой пул, Ядерный страховой пул. Европейский союз страховщиков в рамках ЕС)
СИНДИКАТ
- объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, в целях организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть.
Являются объектами антимонопольного законодательства, м.б. холдингами, фпг. Функционируют в форме АО, ООО и т.д., где каждый из участников синдиката заключает с др. участниками одинаковы договор на сбыт своей продукции.
сохранение участниками юр., производств. самостоятельности, но ограничение коммерческой самостоятельности;
отсутствие внутренней конкуренции среди участников;
централизация сбыта продукции, организация сбыта продукции через единый сбытовой орган.
Распространен в отраслях массовой однородной продукции (горнодобыв., метталлург., химич.) (алмазный синдикат «Де Бирс», Синдикат лотерейных игр)
Иногда сырье для участников общества закупается у определенного поставщика и через определенную контору.
Отличительные особенности функционирования холдингов в международном бизнесе
Холдинговая компания - финансовая либо фин.-промышл. компания, создаваемая для владения контрольными пакетами акций других фирм с целью делового контроля над ними и управления их деятельностью.
Руководство холдингом осущ-ся «управляющей компанией» (либо «корпоративным центром»), влад. контрольн пакетами акций и\или паями дочерних компаний. Корпорат.центр – посредник между инвесторами (акционерами) и компаниями, наход. в их владении и\или под их контролем
Главн. задачи корпорат. центра:
способ. совместн. деятельности
постоянный поиск возм-ти синергизма
предотвр-е конфликтов, ненужн. дублировани и излишнего риска
уст-е правил игры в обл. финансов
поощрение сотруд-ва, формир-е стартегич. мышления в комапнии
обеспечение коммуникаций
контроллинг – предоставление сводн. фин. инф-ии для руководства холдинга и акционеров, помощь бизнес-единицам в принятии упаравленч. решений
Функции корпорат. центра:
фомир-е общ. видения и перспектив разв-я
формир-е корпорат. бизнес-портфеля
формир-е отнош. с акционерами
формирование компетенций и ресурсов и политики их использования
политика в отношении рисков
Функции бизнес-единиц:
созд-е стоимости
полномочия по управлению деят-ю, необход. для достижения стратегич. целей
Роли корпорат. центра:
финансовый комплекс
стратегич. архитектор
стратегич. контролер
оператор
Классификация типов ХОЛЛДИНГОВ:
горионт. т вертик.
нац. и транснац. имущ. и договрн.
финанс. и уапрвл.
стратегич. и операцион.
В завис. от орг. стр-ры выделяют холлдинги:
Горизонт. – объедин-е однородн. бизнесов, по сути являющиесяструктурами, кот. управляет головная компания.
Вертикальн. – объед-е предпр-ий в производств. цепочке (=нефтян.)
Диверсифициров. – напрям. не связан. ни торгов. ни производств. отношениями
В завис. от способа устан-я контроля головной компании над дочерними фирмами:
Имммущественный холдинг – материнск. компания владеет контрольн. пакетом акций доччерней.
Договорной – у головной компании нет контрольн. пакета акций дочернего предпр-я, а контроль осущ-ся на осн-ии договора
В завис. от видор работ иф-ций, кот. выполн. головн. компания:
Чистый холдинг – головн. компания компания владеет контрольн. пакетом акций доччерних предприятий, но сама не ведет производств. деят-ти, а выполняет только контрольно-управленч. ф-ции
Смешанный холдинг – головн. комапния ведет хоз. деятельность, произв. продукцию, оказ. услуги, но при этом выполняет и управленч. функции по отношению к дочерним предприятиям.
В завис. от производственной взаимосвязи компаний:
Интегрированный холдинг –предпр-я связаны технологической цепочкой (=нефтегазовые комплексы)
Конгломератный – объединяет разнородные предпр-я , не связ. технологич. процессом
В завис. от степени взаимного влияния комапний:
Классический холдинг – головн. комапния контролирует дочерние фирмы в силу своего преобладающего участия в их уставн. капитале. Дочерние, как правило, не владеют акциями головн. компании
Перекрестный холдинг – предприятия владеют контрольн. пакетами акций друг друга (=Япония)
Концерн как организационно-правовая форма международного бизнеса
КОНЦЕРН
- это добровольное объединение предприятий, обладающее статусом юр. лица и осущ. совместную деятельсть на основе централизации функций научно-технич. и производственного развития, инвет., финанс., природоохранной, внешнеэкономич. и иной деятельности.
Отличит. признаки концерна:
это централизованный тип взаимодействия компаний;
входящие в концерн субъекты хоз-я номинально остаются самостоятельными юр. лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому центру;
в рамках концерна централизовано финансово-экономич. управление, проведение научно-технич. политики, ценообразования, использоавние производственных мощностей, кадровая политика;
головная компания концерна организуется в виде холдинга (преимущественно смешанного) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;
деятельность концерна ориентирована на производство, поэтому в качестве головной компании чаще всего произв. компания, которая владеет конттрольным пакетом акций дочерних предприятий;
в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее хоз. субъектов.
В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают виды концернов:
Вертикальный концерн – объединяет комапнии разн. отраслей, связ. технологич. последовательностью производства конечного продукта (=горнодобыв., металлургия)
Горизонтальный концерн – одной отрасли (одно и тоже изделие или стадии производства).
С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов:
Концерн подчинения – организованный в виде материнской и дочерней компаний;
Концерн координации – состоит из сестринских обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, в то же время концерн остается под единым руководство (=автомобильным гигантам).
Сущность, преимущества и недостатки конгломератов
КОНГЛОМЕРАТ
- это органиацион. форма интергиции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общости.
- это совокупность организаций, кот. не имеют какких-либо производственных основ, но объединенные организационными или финансовыми связями (=Nestle, General electric).
Конгломераты возникают в результате слияния различных компаний без всякой производственной общности независимо от их горизонтальной и вертикальной интеграции, Особенности формирования конгломератов:
? интеграция в рамках данной организационной формы, когда объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности головной компании;
? юридическая и производственно-хозяйственная самостоятельность участников конгломератов, но финансовая зависимость от головной компании;
? значительнаядецентрализация управления конгломератов, существенно большая свобода их отделений во всех аспектах деятельности;
? экономические методы - основные рычаги управления конгломератами;
? формирование финансового ядра в структуре конгломерата, куда помимо холдинга входят крупные финансовые и инвестиционные компании.
Мотивами формирования конгломератов в результате слияний и поглощений компаний являются:
получение синергетического эффекта, стремление повысить имидж руководства компании;
повысить свои доходы;
ориентация на доступ к новым важным ресурсам и технологиям.
Как правило, конгломераты образуются путём поглощения крупной компанией нескольких десятков мелких и средних фирм различных отраслей и сфер деятельности, не имеющих между собой производственных, сбытовых или других функциональных связей.
Одной из самых известных компаний-конгломератов является General Electric.
Финансовые конгломераты имеют как преимущества, так и недостатки. К преимуществам, в первую очередь, необходимо причислить
экономию на масштабе (трудовые ресурсы, капитал, технологии) и расширение возможностей ведения бизнеса.
На макроэкономическом уровне финансовые конгломераты в краткосрочном периоде позволяют повысить эффективность финансовой системы. Однако, с другой стороны, увеличение эффективности может быть компенсировано отрицательными эффектами монополизации рынка.
Создание финансовых конгломератов сопровождается снижением числа участников рынка, действующих в банковском и других финансовых секторах.
Если финансовые конгломераты проникают на развивающиеся рынки, они могут способствовать их скорейшему становлению. Вместе с финансовыми конгломератами на местный рынок приходят технологии и менеджмент, образуются связи с международным рынком. Однако, с другой стороны, конгломераты вытесняют местные банки с рынка, что ведет к потере экономического суверенитета. Многие развивающиеся страны и государства с переходной экономикой уже лишились национального банковского сектора — они полностью импортируют финансовые услуги.
Конгломераты разносторонне развивают свои финансовые операции, они проникают на многие рынки и страны. Вовлечение местной экономики в глобальный рынок позволяет синхронизировать национальный экономический цикл с общемировым. Финансовые конгломераты оказывают стабилизирующее влияние на национальную экономику, они минимизируют отрицательные эффекты локальных шоков. Однако, с другой стороны, будучи глобальным участником рынка, финансовый конгломерат способствует международному распространению кризисов. Если один из таких конгломератов терпит крах, кризис распространяется на все страны и рынки, где он присутствует. Таким образом, финансовый конгломерат сокращает национальные риски и увеличивает глобальные.
Сущность и виды международных стратегических альянсов (МСА)
МСА – продолжительная по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, кот. предусматривает совместное использование ресурсов и/или структуру управления двух и более самостоятельных организаций в 2-х и более странах для совместного выполнения задач, поставленных перед компаниями.
Например: Canon, Minolta и Nikon. Сотрудничество Boeing с Fuji, Mitsubishi и Kawasaki. Аэрофлот + Скай Тим.
МСА – соглашение о кооперации двух и более независ. фирм для достиж. опред. целей.
Характерно для автомобилестроения, электрооборудования, хим. промышленности,
Мотивы вступления компаний в МСА:
экономия на масштабах производства;
совместное использование производственных мощностей;
объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;
снижение рисков в деятельности;
получение доступа на рынок, где уже сложились опред. отношения, продвижение продукции друг друга;
передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п)
Разновидности стратегических альянсов (по способу образования):
альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
альянсы с созданием новых компаний (совм. предприятий);
консорциумы для реализации инвест. проектов.
Разновидности стратегических альянсов (по сфере деятельности):
комплексные – совместное осуществление практически всех этапов процесса внедрения товаров и услуг на рынок.
функциональные – охватывают только одно функциональное направление деятельности партнеров. К ним относятся:
научно-технические – совместное проведение исследований в процессе разработки новых товаров и услуг (Intel, Samsung, Siemens). Здесь обеспечивается совместн. проведение НИОКР, взаимный обмен производственным опытом, подготовка квалифицированных кадров.
производственные – компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии (Toyota и GM, Chrysler и BMW).
маркетинговые – совместная организация маркетинга или передача друг другу опыта в этой сфере (Coca-cola и Lipton для продвижения чайного напитка Neste).
финансовые – возникают в связи с необходимостью сокращения финансовых рисков, связанных с реализацией того или иного проекта.
Виды альянсов в международном бизнесе.
по функциям:
Инвестиционные
Финансовые
Производственные
Научно-технические
Сбытовые
Комплексные, комбинированные
по отраслям:
Автомобилестроительные
Авиаперевозок
По разработке сырьевых месторождений и т.д.
по количеству участвующих сторон:
Двусторонние
Многосторонние
по времени и продолжительности действия:
Временные Постоянные
Краткосрочные (до 2 лет)
Среднесрочные (от 2 до 5 лет)
Долгосрочные (свыше 5 лет)
Формы и типы МСА
Разновидности стратегических альянсов (по способу образования):
альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
альянсы с созданием новых компаний (совм. предприятий);
консорциумы для реализации инвест. проектов.
Разновидности стратегических альянсов (по сфере деятельности):
комплексные – совместное осуществление практически всех этапов процесса внедрения товаров и услуг на рынок.
функциональные – охватывают только одно функциональное направление деятельности партнеров. К ним относятся:
научно-технические – совместное проведение исследований в процессе разработки новых товаров и услуг (Intel, Samsung, Siemens). Здесь обеспечивается совместн. проведение НИОКР, взаимный обмен производственным опытом, подготовка квалифицированных кадров.
производственные – компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии (Toyota и GM, Chrysler и BMW).
маркетинговые – совместная организация маркетинга или передача друг другу опыта в этой сфере (Coca-cola и Lipton для продвижения чайного напитка Neste).
финансовые – возникают в связи с необходимостью сокращения финансовых рисков, связанных с реализацией того или иного проекта.
Преимущества и недостатки МСА
Стратегические альянсы имеют свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести следующее:
Возможность быстро выходить на новые идеи. Но освоение компетенций партнера в то же время, предполагает защиту собственных коммерческих и технологических секретов или, по крайней мере, существенное ограничение доступа к ним. В ряде случаев доступ к ноу-хау оформляется соответствующими контрактами.
Не просто выход на сбытовые сети партнера или снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и захват его ключевых компетенций.
Возможность переноса акцента с двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это в свою очередь меняет традиционные механизмы соперничества, а в качестве субъектов конкуренции начинают выступать не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы фирм.
Возможность коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости. Это особенно ценно для отраслей, где быстро меняются потребности, продукты и рынки, а также для отраслей с высокой степенью неопределенности, когда контракты могут оказываться не эффективными, а полная интеграция через поглощения и слияния вовлекает в оборот все ресурсы, в том числе ненужные либо убыточные. Альянсы позволяют этого избегать.
Особенно действенными стратегические альянсы оказываются в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими между собой. На основе союзов фирмы могут выйти на ресурсы и знания гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В новых и быстрорастущих отраслях нередко стандарты находятся в стадии становления. И соединение усилий позволяет достигать успеха в борьбе за лидерство по установлению стандартов.
Недостатками стратегических альянсов является следующее:
Часто независимые компании имеют различную мотивацию и даже противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс.
Недостатки МСА: (конспект)
сложность эффективной координации самостоятельных компаний ввиду различной их мотивации и противоречащих целей;
партнеры могут принимать неоптимальные решения для альянса в целом;
разрешение противоречий, стоящих перед стратегическим альянсом в целом и его отдельн. партнерами;
языковые и культурные проблемы.
Цели, направления технологической политики МНК
Технологич. политика международной компании – это набор принципов и действий, на основании кот. выбираются, разрабатываются и внедряются новые продукты и технологич. процессы.
Осн. задачи технологич. политики компании:
мониторинг научно-технич. достижений в стране и мире, а также общих технологич. тенденций;
стимулирование постоянного повышения образоват. и квалифик. уровня персонала компании;
формирование орг. структуры, наиболее благоприятной для осуществления непрерывного инновационного процесса, обеспечение мотивации персонала.
координация и достижение согласованности действий различных подразделений компаний по проведению НИОКР.
Типы технологической политики МНК
Типы технологической политики:
политика глобального центра – поиск новых технологий в стране базирования для создания новых продуктов и процессов, используя централизованные ресурсы материнской компании и распространение инноваций по мировым отделениям компаниям МНК. (- не учитываются особенности подразделений).
Преимущества: тесное взаимодействие между разработчиками и исполнителями, а также сокращение времени на проведение НИОКР.
Недостаток: результат инноваций не может точно отражать рыночные потребности, возможны трудности с внедрением новой технологии из-за сопротивления со стороны дочерних фирм.
политика полицентризма – дочерние компании МНК используют собственные возможности и ресурсы для разработки новых технологий, обеспечивающих их собственные потребности.
Преимущества: позволяет отражать уникальные потребности различных стран.
Недостаток: возможно дублирование разработок, уже проведённых в др. компаниях МНК, возникают дополнительные издержки на НИОКР (время и деньги).
распределенная система технологического развития – использование ресурсов национального отделения в целях создания инноваций не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе.
Преимущества: возможность объединения инновационных ресурсов всех дочерних фирм и использовать их для всей корпорации. Компания получает возможность реагировать на рыночные изменения.
Недостаток: локальные нововведения, разработанные в одной стране, не всегда приживаются в другой стране.
интегрированная система технологического развития – предполагает объединение ресурсов и возможностей всех элементов МНК как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций.
Преимущества: в этом случае каждая единица своими собств. уникальными ресурсами способствует разработке совместных инноваций.
Недостаток: требует значительной международной координации, которая может оказаться слишком дорогостоящей и неэффективной.
Задача менеджера компании состоит НЕ в содействии распространению того или иного типа инновационного процесса, а в ПОИСКЕ и ВНЕДРЕНИИ таких орг. систем, которые бы способствовали обеспечению эффективности всех этих процессов.
Разработка системы управленческого контроля в МНК
Система управленческого контроля любой фирмы, включая МНК, тесно связана с системой планирования. Она призвана обеспечить менеджмент информацией о ходе выполнения стратегического плана и о том, насколько стратегии и структура компании соответствуют ее стратегическим целям. Эффективная система контроля в МНК должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность отслеживания всех неопределенностей; 2) должна обеспечивать вполне точной информацией о деятельности компании; 3) должна обеспечивать необходимой информацией вовремя; 4) должна обеспечивать конгруэнтность задач, поставленных перед корпорацией в целом и отдельными дочерними компаниями (термин «конгруэнтность» означает, что корпорация «работает на одной волне», то есть руководство локальных компаний, входящих в состав корпорации поддерживает и исполняет корпоративные стратегические задачи, даже если они в определенной степени противоречат их локальным задачам); 5) хорошую информационную связь между штаб-квартирой корпорации и всеми ее подразделениями; 6) обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений в установленные плановые задания.
Учреждение эффективной системы контроля включает следующие блоки:
Учреждение стандартов и целей
Создание системы наблюдения и измерения
Сравнение исполнения и целевых показателей
Оценка результатов и принятие решений
Рис. Действия по учреждению корпоративного контроля.
1. Учреждение стандартов и целей подчинено достижению МНК таких параметров как эффективность, качество, инновационность, чувствительность к требованиям потребителей, в том числе, зарубежных потребителей. Стандарты и цели должны соответствуют стратегиям компаний, например, глобальной низко-стоимостной стратегии или чувствительной к местным условиям многострановой стратегии (формулироваться эти цели должны конкретно, например: снижение затрат на 5% в год, увеличение спроса на 10% на конкретном национальном рынке).
2. Создание системы наблюдения и измерения. Компания учреждает процедуры оценки того, насколько рабочие цели на всех уровнях исполнения, в различных подразделениях МНК были достигнуты. Для оценки целей должны использоваться различные показатели контроля: это и финансовые, и рыночные показатели, и показатели выпуска для разных функциональных отделов и рабочих мест. Пожалуй, эта задача является наиболее ответственной, так как от нее зависит успех исполнения следующих блоков системы и в целом эффективность системы контроля.
3. Сравнение исполнения и целевых показателей. Содержание в целом этой процедуры очевидно: сопоставление реальных достижений с плановыми показателями. Данные, полученные в результате контроля текущей деятельности, анализируются как руководством дочерней компании, так и в штаб-квартире МНК. Главным звеном этого этапа является анализ причин недовыполнения, перевыполнения или соответствия целевых установок возможностям компании. Менеджерам на этом этапе приходится оценивать как внутренние причины и возможности, так и воздействие внешних факторов.
4. Оценка результатов и принятие решений. Главные смысл и содержание этого этапа состоят в предпринятии корректирующих действий в случае, если запланированные цели не были достигнуты. Решениями могут быть: изменения стратегии, струк туры, финансирования тех или иных подразделений или бизнесов МНК, диверсификационные изменения. Общая же цель данных процедур - развитие конкурентных преимуществ фирмы.
Внедрение системы контроля в международных компаниях. Основные методы контроля
Всю систему форм и видов контроля в корпорации можно разделить на четыре главных типа: рыночный контроль (контроль за рыночными показателями); контроль за выпуском; бюрократический контроль; и организационная культура как форма контроля. Общее представление о содержании указанных типов контроля дает следующая таблица:
Типы контроля в корпорации
Рыночный контроль |
Контроль за выпуском |
Бюрократический контроль |
Корпоративная культура |
Цена акций ROI Трансфертные цены |
Залдания дочерних предприятий Задания функциональных отделов Индивидуальные Задания |
Правила и процедуры Стандартизация |
Нормы Ценности Социализация |
Система управления человеческими ресурсами в международной фирме
Конкурентоспособность и выживаемость компании во много м зависит от состава чел. ресурсов.
Чел. ресурсы = количество людей(людские ресурсы) + чел. потенциал (компетентность, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию).
УЧР (управление чел. ресурсами) – совокупность действий направленных на привлечение, развитие и поддержания эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей компании.
Факторы, влияющие на УЧР в международной компании:
культурные
экономические
стиль и практика управления
проблемы перемещения раб. силы
факторы отношений в промышленности
факторы контроля
национальная ориентация
Система УЧР включает:
подбор персонала (рекрутирование и отбор)
ориентация персонала (обучение и развитие)
стимулирование персонала
в кач-ве дополнительных элементов выступают: корпоративная культура, коммуникационная политика и формирование междунар. коллектива
Ориентация персонала: обучение и развитие.
Обучение – подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способностей, например, помощь в изучении иностр. языка.
Развитие – общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность.
Формы обучения:
овладение функциями непосредственно на раб. месте в процессе работы и с помощью коллег;
ротация;
овладение профессией под руководством наставника;
кружки по изучению конкретной тематики;
ролевые игры, метод кейсов и др. формы эмпирического обучения;
самообразование.
Существует несколько стратегий, кот. использует компания при обучении своего персонала:
можно равняться на конкурентов, т.е. учить тем же знаниям, умениям, навыками и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры;
можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развития отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании;
м
ожно
совсем не
учитывать ситуацию на рынке
и двигаться собственным курсом, принимая
во внимание лишь специфику работы
компании и ориентироваться на собственные
задачи.
Планы |
Прожектеры |
«гуманитстические сотрудники» |
безынициативные исполнители |
сторонники сиюминутного эффекта |
|
|
действия |
|
Функция мотивации в международном менеджменте
Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.
Виды мотивации:
Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.
Мотивация как средство эффективного менеджмента
Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.
Факторы, влияющие на мотивацию человека
В отличие от материальных составляющих любого производства, каждый работник имеет собственные представления о жизни, свои цели и потребности. На отношение сотрудника к определенной деятельности также влияют условия труда, внутренняя ситуация и атмосфера в компании, взаимоотношения с руководством и коллегами по службе и даже политическая ситуация в стране. Сегодня использованию мотивации в практике менеджмента, ее проблемам уделяется большое внимание, а весь мотивационный процесс принято делить на такие этапы:
у каждого человека возникает внутреннее ощущение необходимости чего-либо, то есть потребность;
человек ищет способы удовлетворения своей потребности – это может быть ее игнорирование, уменьшение либо непосредственно удовлетворение.
Первоначально, в качестве основного мотивационного фактора, использовалась концепция «кнута и пряника». То есть, за хорошо выполненную работу человек получает адекватное вознаграждение, а за плохо выполненную – наказывается. Но в условиях современного бизнеса данная теория не имеет особой эффективности, поскольку работник теряет стимул к самосовершенствованию и повышению производительности труда по своей инициативе. Именно поэтому роль мотивации в менеджменте крупных компаний приобретает такую высокую значимость.
Наиболее распространенные формы мотивации персонала:
материальное вознаграждение
компенсации
нематериальное стимулирование (=«банк нерабочих дней», презенты, подарки, билеты на мероприятия, корпоративные мероприятия, вознаграждение признательности – комплименты, доска почета, рабочее место)
оклад
надбавки
доплаты
премии
кмиссионное вознаграждение
доп. выплаты
участие в прибыли
трансортные расходы
наем помежений(жилья) за границей
оплата жилья в своей стране
расходы на обучение детей
оплата питания
расходы на проведение праздников
более продолжительные отпуска
Благодарность
Публичное поощрение успехов
Предоставление новой работы
Долгосрочные продвижения по службе
Почетные награды
Обучение
Конкурсы, игры
Призы
Подарки
Пенсионные программы
Мед. страхование
Служебная машина
Отдых за счет фирмы
Развлекательные поездки
Основное мат. вознаграждение
НЕмат. вознаграждение
Компенсации
Смешанное стимулирование
Факторы, влияющие на УЧР в международных компаниях
Факторы, влияющие на УЧР в международной компании:
культурные
экономические
стиль и практика управления
проблемы перемещения раб. силы
факторы отношений в промышленности
факторы контроля
национальная ориентация
Критерии отбора менеджеров при заграничных назначениях
Выделяют 7 критериев отбора менеджеров при заграничных назначениях:
Мотивы и стремления. Т.е. кандидат должен проявлять интерес к стране пребывания, не уделяя большого внимания з/п.
Социальные навыки. Умение понимать людей, знать нормы общения на проф. и соц. уровне.
Дипломатические навыки. Способность взаимодействовать с обществ. организациями и представлять свою страну.
Зрелость и стабильность.
Семейные факторы. Сможет ли переехать и адаптироваться семья.
Технические и управленческие навыки.
Прочие факторы: пол, возраст, способность к языкам, здоровье, устойчивость к перегрузкам, опят работы за рубежом, восприятие чужой культуры и т.д.
При подборе кандидатов на высшие должности часто обращаются к услугам так называемых хэдхантеров – «охотниками за головами». Хэдхантеры – это рекрутские фирмы, ищущие квалифицированных менеджеров и других профессионалов для возможных вакансий в других организациях.
Борьба с хэдхантерами:
изоляция сотрудников;
давление на персонал;
финансовый долг сотрудников;
встречное предложение «беглецу»;
обращение к услугам хэдхантера;
давление на хэдхантера.
Подходы к отбору персонала в международных компаниях
Подбор персонала
4 осн. подхода к подбору персонала в междунар. компаниях:
этноцентризм (в кампаниях с высок. централизацией управления, управленч. персонал на все ключевые позиции подбирается из страны базирования материнской компании ТНК). Данный подход основан на предположении, что мнение головного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий, и что экспатриированные представители материнской компании более эфф-но представляют взгляды головного офиса во всех внешнеэкономических операциях. Экспатриант – это командированные работники, кот. покидают свою страну для длительной работы заграницей. Преимущество: не возникает трудностей с коммуникациями между базовой компанией и филиалами; данный подход оправдан в случае использования новых технологий. Недостаток: недостаточное знание законов принимающей страны, ее культуры, экон. ситуации, социальной структуры, полит. процессов; переезд и проживание экспатрианта дорого обходится компании; многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников. (=Япония)
полицентризм. При данном подходе на руководящие посты назначаются представители принимающей стороны (=Intel, IBM). Основан на доверии местным руководителям. Преимущество: местные специалисты лучше знают особенности ведения бизнеса в своей стране; компания избегает командировочных затрат; Недостаток: сложность взаимодействия между головной компании и принимающей.
регионоцентризм. рынки должны управляться регионально и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь различаются в некоторых системах продвижения товара.
геоцентризм. Приданном подходе назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. (=Чаше в европейских компаниях). Т.е. нанимают ЛУЧШИХ.
Формы и методы мотивации работников в международных компаниях
Подходы к мотивации зависят от сложившейся модели УЧР в каждой стране
Подход |
Америка |
Япония |
«Человеческий капитал» |
Малые вложения в обучения Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
«Трудовой рынок» |
На первом месте – внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения |
На первом месте – внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
|
«Преданность организации» |
Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания |
подразумеваемые контракты Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе |
ПЕРСОНАЛ-ИЗДЕРЖКИ |
ПЕРСОНАЛ-РЕСУРС |
Принуждение |
Целесообразность |
Минимизация |
Оптимизация |
Малый период планирования |
Длительный период планирования |
Результаты |
Средства + результаты |
Количество |
Качество |
Негибкий |
Гибкий |
Зависимый |
Автономный |
Формы оплаты и стимулирования труда в междунар. компаниях зависят от факторов:
культурных особенностей
экономического развития
гос. регулирования трудовых отношений
и др.
Важность факторов:
возможность самореализации
нематериальные вознаграждения
социальный пакет
з/п
условия для работы
Наиболее распространенные формы мотивации персонала:
материальное вознаграждение
компенсации
нематериальное стимулирование (=«банк нерабочих дней», презенты, подарки, билеты на мероприятия, корпоративные мероприятия, вознаграждение признательности – комплименты, доска почета, рабочее место)
Формы обучения в международных компаниях
Ориентация персонала: обучение и развитие.
Обучение – подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способностей, например, помощь в изучении иностр. языка.
Развитие – общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность.
Формы обучения:
овладение функциями непосредственно на раб. месте в процессе работы и с помощью коллег;
ротация;
овладение профессией под руководством наставника;
кружки по изучению конкретной тематики;
ролевые игры, метод кейсов и др. формы эмпирического обучения;
самообразование.
Существует несколько стратегий, кот. использует компания при обучении своего персонала:
можно равняться на конкурентов, т.е. учить тем же знаниям, умениям, навыками и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры;
можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развития отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании;
м ожно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентироваться на собственные задачи.
Планы |
прожекторы |
«гуманитстические сотрудники» |
безынициативные исполнители |
сторонники сиюминутного эффекта |
|
|
действия |
|
Подходы к отбору персонала в МНК
4 осн. подхода к подбору персонала в междунар. компаниях:
этноцентризм (в кампаниях с высок. централизацией управления, управленч. персонал на все ключевые позиции подбирается из страны базирования материнской компании ТНК). Данный подход основан на предположении, что мнение головного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий, и что экспатриированные представители материнской компании более эфф-но представляют взгляды головного офиса во всех внешнеэкономических операциях. Экспатриант – это командированные работники, кот. покидают свою страну для длительной работы заграницей. Преимущество: не возникает трудностей с коммуникациями между базовой компанией и филиалами; данный подход оправдан в случае использования новых технологий. Недостаток: недостаточное знание законов принимающей страны, ее культуры, экон. ситуации, социальной структуры, полит. процессов; переезд и проживание экспатрианта дорого обходится компании; многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников. (=Япония)
полицентризм. При данном подходе на руководящие посты назначаются представители принимающей стороны (=Intel, IBM). Основан на доверии местным руководителям. Преимущество: местные специалисты лучше знают особенности ведения бизнеса в своей стране; компания избегает командировочных затрат; Недостаток: сложность взаимодействия между головной компании и принимающей.
регионоцентризм. рынки должны управляться регионально и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь различаются в некоторых системах продвижения товара.
геоцентризм. Приданном подходе назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. (=Чаше в европейских компаниях). Т.е. нанимают ЛУЧШИХ.
Система управления человеческими ресурсами в международной компании
то же самое что и 44
Понятие и значение системы корпоративного управления в современных условиях
Корпоративное управление есть система деятельности по регулированию отношений между участниками корпорации - финансовыми инвесторами, советом директоров, как представителем интересов всех держателей акций, и наемной высшей администрацией (топ - менеджментом), а также между последней и остальными служащими в условиях распыления прав собственности среди множества акционеров.
Основными целями корпоративного управления являются. 1. Увеличение капитализации компании (стоимости бизнеса за счет роста котировки акций) в том числе при поглощениях и присоединениях. 2. Обеспечение баланса интересов собственников, ее менеджмента, других финансово заинтересованных сторон (аффилированных лиц).
Кроме того, в задачу корпоративного управления входит оказание влияния на такие стороны функционирования и развития корпорации, как: - формирование и реализация корпоративных стратегий в области слияний и поглощений; - определение дивидендной политики;. - формирование организационной структуры; - взаимодействие с рынком: ценных бумаг, создание инвестиционной привлекательности, привлечение инвестиций и создание условий для формирования собственного капитала, управление активами; - совершенствование системы оплаты труда высших менеджеров; - формирование корпоративной культуры; -завоевание доверия заказчиков, партнеров, правительства, - общественности к механизмам привлечения инвестиций в компанию и на этой основе повышение ее капитализации; - проведение эффективной социальной политики.
Объектом корпоративного управления являются акции, доли, система стимулов, правил, сдержек, противовесов, применяемых к менеджерам и побуждающих их действовать в интересах собственников.
В широком смысле корпоративное управление - система организационно-экономических, правовых, управленческих отношений между субъектами, интерес которых, связан с деятельностью компании.
Система корпоративного управления в узком смысле слова характеризуется: - составом участников; - структурой акционерного капитала; -полномочиями совета директоров и других выборных и назначаемых органов; -механизмами (совокупностью процедур) воздействия на них со стороны заинтересованных лиц (stakeholders).
Механизм корпоративного управления включает: - механизм контроля действий менеджеров и их замены; - механизм перераспределения прав собственности в пользу более эффективных экономических агентов в том случае, когда собственники не способны или не желают контролировать управленцев. - совокупностью норм корпоративного поведения; - требованиями к раскрытию информации и пр.
Значение корпоративной культуры в управлении человеческими ресурсами
Корпоративная культура – это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, кот. принимается и разделяется членами организации;
- свод неписанных неформальных правил, объединяющих сотрудников компании;
- совокупность моделей поведения, кот. приобр. организацией в процессн адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показывающие свою эфф-ть разделяемые большинством членов организации.
Корпоративная культура включает:
декларируемые правила: публично объявленные ценности, заявление о миссии
поддерживаемые персоналом нормы, ценности и стандарты
правила поведения: язык, обычаи, традиции
принятые в орг-ии способы достижения цели
эмоциональный климат: обстановка в группах во время работы
символы, легенды и истории организации.
Осн. задачи компании при формировании культуры:
создание условий для творческого и эффективного труда
эффективное стимулирование труда
создание условий для партнерства
приобщение работников к управлению
формирование фирменного патриотизма
соблюдение интересов общества и государства
учет интересов партнера
соблюдение цивилизационных отношений с конкурентами
соблюдение экологических требований
установление партнерских отношений с государством
Корпоративная культура начинается с разработки руководством компании целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию компании.
Корпоративную культуру модно разделить на 2 уровня:
внешний - едина форма сотрудников, обязательные бейджи, символы, слоганы, церемонии.
внутренний – традиции, единые корпоративные ценности, осознанные и поддерживаемые сотрудниками компании.
Корпоративная культура
|
Адаптирующаяся |
Неадаптирующаяся |
Осн. Ценности |
Менеджеры заботятся о покупателей и сотрудниках. Высоко ценят людей и процессы, создающие позитивные перемены |
Большинство менеджеров заботятся о себе ( своей раб. группе). Ценят планомерность, избегают риск, часто бюрократы. В результате компания не успевает за изменениями на рынке. |
Стиль поведения |
Внимательны к игрокам. Вводят перемены, даже если они связаны с риском |
Менеджеры ведут себя изолированно, политично и бюрократично. Не меняют свои стратегии, если меняют то медленно. |
Принципы организационной структуры управления корпорацией
Принцип корпоративного управления. В основе системы управления корпорацией лежит ряд общих принципов. Среди них можно выделить в качестве наиболее важных следующие.
1. Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.
К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т. п.
Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия тех решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.
2. Принцип децентрализации, т. е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не в состоянии определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.
Децентрализация имеет множество достоинств, в числе главных из них: возможность быстрого принятия решений, привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации.
И в то же время при децентрализации возникает недостаток информации, что неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; меняются масштабы мышления и сужается круг интересов менеджеров, – в этих условиях чувства могут взять верх над разумом; затрудняется унификация правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований и «утрясок».
Чем больше степень децентрализации полномочий, тем значительнее независимость, самостоятельность низовых подразделений, которая может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Вот почему и децентрализацию можно допускать лишь в определенной мере.
Наконец, степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Чем опытнее и квалифицированнее люди на местах, тем больше прав им можно дать, можно возложить на них большую ответственность, поручить самостоятельно принимать сложные решения.
3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; наконец, чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.
4. Принцип использования человеческого потенциала.
Он заключается в том, что:
– принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены:
– исполнители сориентированы прежде всего не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность;
– вышестоящие инстанции решают только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя.
5. Принцип эффективного использования, а отнюдь не пренебрежения услугами сателлитов бизнеса.
Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками, спутниками, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его многочисленных органов и учреждений.
Рассмотрение группы сателлитов следует начать с финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы избежать уплаты налогов, но в то же время, чтобы это не выглядело как явное уклонение от их уплаты.
Другим сателлитом бизнеса, и очень важным, являются юристы. Они помогают строить правовые отношения с другими предприятиями и с государством в лице его органов.
На крупных предприятиях, в корпорациях большой вес имеют экономисты-аналитики, статистики, составители экономических и другого рода обзоров.
Одним из инструментов бизнеса являются биржи: инвестиционные, фондовые, товарные. Предприниматели пока предпочитают прямые контакты с контрагентами, используют старые производственные связи. При должной отладке биржевого механизма эффективность нахождения нужного партнера, товара, перспективных акций и т. п. будет гораздо выше.
Специалисты по связям с общественностью – еще один спутник крупного предпринимательства, отражающий претензии бизнеса на власть. Специалисты по связям с общественностью помогают готовить речи руководителей крупных корпораций, стараются, чтобы в средствах массовой информации появлялись только «нужные» материалы и туда никоим образом не попадали нежелательные сведения.
Указанные принципы являются базой для корпоративного нормотворчества.
Основные элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура – это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, кот. принимается и разделяется членами организации;
- свод неписанных неформальных правил, объединяющих сотрудников компании;
- совокупность моделей поведения, кот. приобр. организацией в процессн адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показывающие свою эфф-ть разделяемые большинством членов организации.
Корпоративная культура включает:
декларируемые правила: публично объявленные ценности, заявление о миссии
поддерживаемые персоналом нормы, ценности и стандарты
правила поведения: язык, обычаи, традиции
принятые в орг-ии способы достижения цели
эмоциональный климат: обстановка в группах во время работы
символы, легенды и истории организации.
Сравнительная характеристика моделей корпоративного управления
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – комплекс взаимоотношений между менеджментом корпорации, советом директоров, акционерами и прочими заинтересованными участниками (т.н. стейкхолдерами, например, ПРФС, властями, потребителями).
Предметом корпоративного управления явл-ся контроль за совершением корпорат. действий.
Основные элементы моделей:
ключевые участники и учредители компании или корпорации;
структура владения акциями;
состав совета директоров (или советов – в немецкой модели);
законодательные рамки;
требования к раскрытию информации для корпораций включенных в листинг;
корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;
механизм взаимодействия между ключевыми участниками.
Инсайдер – лицо, либо работающее в корпорации (менеджер, исполнитель или работник), либо тесно связанное управление корпорацией.
Аутсайдер – лицо, напрямую не связанное с корпорацией или с ее управлением.
Листинг –А. Внесение акций компаний в список акций, котирующихся на рынке на данной бирже.
Б. Список ценных бумаг, допущенных к биржевым торгам.
В. Процедура допуска ценных бумаг к котировке и торговле на фондовой бирже.
Существуют 2 модели корпорат. контроля:
Инсайдерская модель предполагает, что корпорацию контролируют менеджеры = собственность сконцентрирована;
Аутсайдерская – независимые члены совета директоров (правления) = распыленная;
При концентрированной собственности используются механизмы внутреннего контроля, при распыленной – внешнего.
Англо-американская модель корпоративного управления
Великобритания, США, Канада, Новая Зеландия
ПРИЗНАКИ:
четко разработана законодательная основа, кот. опред. права и обязанности 3-х ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров
наличие индивидуальных акционеров и постоянно растущее число независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров (внешние акционеры или аутсайдеры)
сравнительно простой механизм взаимодействия между корпорацией и акционерами, между самими акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и промежутках между ними
ОСОБЕННОСТИ:
высокая степень распыленности акционерного капитала. Среди крупнейших американских компаний очень незначительное число имеет крупных акционеров (владельцев не более 2-5%).
основными владельцами капитала этих компаний являются большое число институциональных (пенсионные, страховые и инвест. фонды) и еще большее число мелких (миноритарных) частных инвесторов.
как правило, ср-ва этих инвесторов распределены между большим числом компаний, а сами акционеры не связаны с компаниями какими-либо отношениями помимо владения акциями. Распыленность вложений = риск.
большинство инвесторов ориентированно на краткосрочные цели, на получение дохода за счет курсовой разницы.
структура капитала и высокая ликвидность обуславливают высокую распространенных враждебных поглощений. Фондовый рынок явл-ся не просто рынком акций, а рынком компаний – через него осуществляется переход контроля над крупнейшими компаниями.
вследствие особенностей законодательства и деловой традиции последних 70 лет, банки играют незначительную роль как акционеров, их отношения с компаниями не выходят за рамки отношений «заемщик-кредитор».
Преимущества:
высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок, легкость и быстрота перетока капитала между компания.
инвесторы ориентированы на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода, что стимулирует компании к инновациям, поиску перспективных направлений развития, поддерживает их конкурентоспособность.
легкость «входа» и «выхода» для инвесторов компании.
высокая информационная прозрачность компании, вытекающая из указанных особенностей.
Недостатки:
высокая стоимость привлеченного капитала
ориентация высших менеджеров преимущественно на краткосрочные цели
завышенные требования к доходности инвест. проектов
искажение реальной стоимости активов фондовым рынком, высокая опасность переоценки (чаще) или недооценки (реже) активов
завышенный уровень вознаграждения высшего менеджмента
Немецкая модель корпоративного управления
Характеристики6
Банки являются долгосрочными акционерами, представители избираются в Совет директоров, причем на постоянную основу
крупнейшие банки играют главную роль в немецких корпорациях
Особенности:
двухуровневый совет директоров – жесткое разделение на наблюдательный совет, состоящий из внешних директоров, представителей банков и работников компании.
численность наблюдательного совета установлена законами и не может изменена акционерами
узаконены ограничения прав акционеров в части голосования, т.е. ограничивается число голосов, кот. акционер имеет на собрании и кто. может не совпадать с числом акций, кот.
Преимущества:
более низкая в сравнении с США и Великобританией стоимость привлечения капитала.
ориентация инвесторов на долгосрочное развитие.
высокий уровень устойчивости компаний
более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компаний и стоимостью ее акций
Недостатки:
более сложный «вход» и «выход» по сравнению с США и GB
невысокая степень информационной прозрачности компаний
Японская (азиатская) модель корпоративного управления
Характеризуется:
высокий процент банков и различных корпораций в составе акционеров;
прочные связи в банковской системе «банк-корпорация»;
советы директоров состоят преимущественно из «внутренних» членов;
процент независимых членов чрезвычайно низок, а в некоторых корпорациях они вообще не присутствуют, что связано с существующими сложностями голосования
Корпорации Японии (сюданы) представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые комплексы, включ. в свою структуру финансовые учреждения (банки, страховые, трастовые компании), торговые фирмы, а также производственные предприятия. Верхний уровень образуют горизонтальные объединения равноправных членов. Промышленные как правило построены по принципу вертикальной интеграции (кейрецу). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов может быть до 4-х.
К компетенции японских банков относятся не только предоставление займов, но также:
переговоры и финансирование слияний и поглощений;
оказание помощи в поисках партнеров клиентам банка;
оказание различных консультационных и деловых услуг (заключение междунар. сделок);
управление сберегательными счетами работников клиента, чья з/п автоматически поступает в банк;
обеспечение кредитов клиенту со стороны аффилированных продавцов и дистрибьюторов
Преимущества:
низкая стоимость привлечения капитала;
ориентация инвесторов на долгосрочное развитие;
ориентация компаний на высокую конкурентоспособность;
высокая устойчивость компании;
более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и курсовой стоимостью ее акций
Недостатки:
очень сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов;
недостаточное внимание доходности инвестиций;
абсолютное доминирование банковской формы финансирования;
слабая информационная прозрачность;
незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав.