- •Оглавление
- •Общие сведения
- •1. Организация процесса выполнения и защиты курсовой работы
- •График выполнения курсовой работы
- •2. Указания по написанию курсовой работы
- •Теоретические основы стратегического анализа среды функционирования предприятия
- •Стратегический анализ деятельности предприятия
- •Форма 2 – Характеристика окружения предприятия
- •Форма 3 – Оценка нестабильности среды организации (пример оценки нестабильности экономической сферы)
- •Форма 4 – Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)
- •Пример заполнения формы 4 – Оценка факторов экономической сферы
- •Форма 5 – Выявление ключевых факторов внешней среды
- •Форма 9 – Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом
- •Пример заполнения формы 9 ‑ Профиль конкурентных преимуществ
- •Разработка рекомендаций по формированию стратегии развития предприятия
- •Форма 10 – Выбор стратегии предприятия
- •3. Подготовка к презентации и защита курсовой работы
- •Библиографический список
- •Приложения
- •Образец заявления Магистранта на закрепление темы курсовой работы
- •Образец титульного листа курсовой работы
- •Пример оформления аннотации курсовой работы Аннотация
- •Пример оформления содержания курсовой работы содержание
- •660014, Г. Красноярск, пр. Им. Газ. «Красноярский рабочий», 31
Форма 9 – Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом
Характе-ристики |
Удель-ный вес |
Оценки |
Итоговая оценка |
Прио- ритет |
||||
Хуже конкурента |
Одина-ковый |
Лучше конкурента |
||||||
–2 |
–1 |
0 |
1 |
2 |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
Пример заполнения формы 9 ‑ Профиль конкурентных преимуществ
с ближайшим конкурентом
Факторы конкуренто-способности |
Удель-ный вес |
Оценка |
Итоговая оценка |
Прио- ритет- ность |
||||
хуже, чем у конкурента |
одинаковая |
лучше, чем у конку- рента |
||||||
–2 |
–1 |
0 |
1 |
2 |
||||
Организация и управление |
|
|
|
|
|
|
|
|
Квалификация и способности высшего менеджмента |
10 |
|
|
|
|
|
0 |
|
Система стратегического планирования |
5 |
|
|
|
|
|
–10 |
1 |
Обучение и повышение квалификации персонала |
5 |
|
|
|
|
|
0 |
|
Маркетинг |
|
|
|
|
|
|
|
|
Доля рынка |
7 |
|
|
|
|
|
0 |
|
Организация сбыта |
7 |
|
|
|
|
|
0 |
|
Реклама |
3 |
|
|
|
|
|
–6 |
3 |
Цены |
5 |
|
|
|
|
|
0 |
|
Репутация |
3 |
|
|
|
|
|
+3 |
4 |
Финансы |
|
|
|
|
|
|
|
|
Рентабельность |
10 |
|
|
|
|
|
–10 |
1 |
Инвестиционная политика |
5 |
|
|
|
|
|
–10 |
1 |
Соотношение заемных и собственных средств |
5 |
|
|
|
|
|
+5 |
5 |
Производство |
|
|
|
|
|
|
|
|
Наличие и использование производственных мощностей |
5 |
|
|
|
|
|
–10 |
1 |
Система контроля качества продукции |
7 |
|
|
|
|
|
0 |
|
Объем производства |
8 |
|
|
|
|
|
–8 |
2 |
С/с производства |
15 |
|
|
|
|
|
+30 |
6 |
ИТОГО |
100 |
|
|
|
|
|
|
|
На основании выявленных возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия формируется SWOT-матрица (рис. 4).
|
Сильные стороны (S ) 1. 2. 3. . . . |
Слабые стороны (W) 1. 2. 3. . . . |
Возможности (О) 1. 2. 3. . . . |
Поле стратегий SO (использование сильных сторон и возможностей для достижения цели) |
Поле стратегий WO (использование возможностей для усиления слабых сторон) |
Угрозы (Т) 1. 2. 3. . . . |
Поле стратегий ST (использование сильных сторон для избежания угроз (отражения) |
Поле стратегий WT (предотвращение кризиса предприятия вследствие угроз среды и слабостей предприятия) |
Рис. 4. Матрица SWOT-анализа
Анализ специальной функциональной области деятельности предприятия: Анализируется деятельность компании в выбранной специальной области:
‑ управление финансами,
‑ управление персоналом,
‑ управление производством,
‑ управление НИОКР, управление логистикой и цепями поставок,
‑ система организации и управления формированием стратегии развития предприятия и другие функциональные области деятельности менеджера.
Формулируются основные выводы, в которых обобщаются результаты анализа и предлагаются основные направления устранения имеющихся недостатков.
Магистрант, выполняющий курсовую работу, должен помнить, что и теоретическое обоснование исследуемой проблемы (глава 1) и анализ состояния исследуемой проблемы (глава 2) должны служить основанием для разработки предложений, рекомендаций, мероприятий.