2.Японская, американська та західноєвропейська моделі менеджменту

2.1.Національние стилі підприємництва

У сучасному крос-культурному менеджменті часто виділяються (протиставляються) два типи підприємництва - японський і американський. Історично це пояснюється тим, що до 70-х років ХХ ст. США були визнаним світовим лідером у виробництві більшості товарів і саме американські підприємства були світовими лідерами в продуктивності праці. Це явище багато в чому пояснювалося ефективністю американського менеджменту. Прорив у 70-ті роки на американські та європейські ринки і захоплення багатьох з них японськими товарами викликав великий науковий і практичний інтерес до того, як питання управління вирішуються в Японії. Уважне вивчення цього питання в першу чергу американськими фахівцями показав, що японські методи управління організаціями значно відрізняються від американських. Деякі підходи виявляються полярно протилежними. Методи управління, що реалізуються в інших країнах, виявляються десь між цими крайніми точками

Відмінності між японським і американським стилями зводяться, в основному, до наступного.

Структура власності. В корпораціях США фізичним особам належить основна частина, а в Японії - лише 10% акцій (в якості власників виступають, перш за все, юридичні особи). Більше 80% активів промислових фірм утворено за рахунок кредитів. Малий бізнес в Японії досить розвинений (як і в США), але в значній мірі пов'язаний з великими корпораціями.

Довгострокові цілі. У США через постійного оновлення складу акціонерів компанії змушені піклуватися, насамперед, про норму прибутку на вкладений капітал, прибутковості акцій. Плани при цьому складаються на 1-3 роки. У Японії фірми планують свій розвиток на 5-10 років і пов'язують його, перш за все не з нормою, а із загальною сумою доходу і прибутку, завоюванням місця на ринку, загальними масштабами виробництва, збереженням робочих місць, фінансовими перспективами.

Роль держави. В США вона традиційно невелика і обмежується встановленням податкових і інших пільг, військовими замовленнями, фінансуванням фундаментальної науки і освіти, нечисленними цільовими програмами, тоді як в Японії міністерство торгівлі і промисловості за погодженням з провідними корпораціями розробляє середньо-і довгострокову науково- технічну, структурну політику, координує виконання технологічних програм, пов'язаних з проривом на зовнішні ринки.

Механізм прийняття рішень. В США він відрізняється многоступенчатостью і авторитарністю (в межах своєї компетенції). В Японії число управлінських поверхів значно менше і рішення приймаються колективно з урахуванням думки всіх, кого вони стосуються.

Тип організаційної культури. У США вона орієнтована на конкуренцію працівників, чіткі посадові інструкції, жорстку класифікацію посад, індивідуальні контракти з співробітниками і великі відмінності в соціальному статусі в залежності від посади. Це стримує взаємодопомога співробітників, робить немислимою критику керівництва, але розвиває прагнення до успіху. У Японії переважає орієнтація на командну роботу, співпрацю, тут відсутня суворе розподіл прав і обов'язків. Розрив в оплаті порівняно невеликий, її зміна пов'язана, в основному, з успіхами колективу та стажем роботи. Посада не дає й якихось привілеїв, особливого статусу.

Роль працівників в управлінні виробництвом. За даними соціологів, в Японії 65%, а в США лише 12% робочих залучаються до аналізу та вирішення управлінських проблем. Особливо заохочується участь робітників в управлінні якістю продукції, раціоналізації, спільне з майстром встановлення норм виробітку. У результаті, як свідчать опитування, однакову спрямованість особистих і фірмових інтересів відзначають 93% працівників японських фірм, в США - 9%. На думку експертів, першість фірм Японії за ефективністю праці на 40% пов'язане з кадровим менеджментом, на 35% - з надійністю постачання (система "точно вчасно"), на 20% з управлінням якістю продукції і лише на 10% - з перевагою в техніці і технології.

Стиль менеджменту у ФРН також має явну соціальну та організаційно-технічну орієнтацію, маючи на увазі перспективну, а не короткострокову максимізацію прибутку, і при цьому враховуються екологічні критерії, національні та регіональні (земельні), а не тільки узкофірменние інтереси.

Високий статус робітників - професіоналів. Цьому сприяє загальнонаціональна система підготовки і сертифікації робочих на основі торгово-промислових палат. Висока якість підготовки інженерно-технічних працівників.