Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
lektsii.docx
Скачиваний:
1
Добавлен:
01.04.2025
Размер:
108.93 Кб
Скачать

X и y теории Дугласа МакГрегора:

Теория X (люди):

  • Ненавидят работу

  • Не любят ответственности

  • Имеют минимум амбиций

  • Не имеют никаких идей

  • Не способны преодолевать трудности

  • Работают только за деньги

  • Нуждаются в тотальном контроле

  • Ленивы и им нельзя доверять

Теория X (менеджеры должны):

  • Говорить точно людям, что делать, когда делать и как делать

  • Осуществлять непрерывный контроль

  • Принимать все решения самому

  • Не допускать участия работников в принятии решений

  • Установить вознаграждение только в виде зарплаты

  • Ожидать минимального вклада в работу

Теория Y (люди):

  • Радуются своей работе

  • Хотят внести максимальный вклад в работу

  • Могут принимать решения самостоятельно

  • Способны сами решать проблемы

  • Способны составлять долгосрочные планы и выполнять их

  • Могут сами контролировать себя

  • Потенциал среднего работника не используется в полной мере

Теория Y (Менеджеры должны):

  • Делегировать право принимать решения и ответственность сотрудникам

  • Разрешать работникам выдвигать и осуществлять предположения

  • Вознаграждать персонал не только деньгами, но использовать и внутренние рычаги мотивации

  • Использовать творческий потенциал своих сотрудников

Теории потребностей:

Иерархия потрбностей Маслоу (1943):

Физиологические Безопасноти Социальные Признания Самореализации

ERG – теория Альдерфера (1972):

Потребности существования Потребности принадлежности Потребности роста.

Базовая модель теорий потребностей:

Внутренний побудительный стимул Достижение цели

Мотивация - Поведение

Внутренний побудительный стимул Эффективная и качественная работа

Человек – крыса (Бихевиористская теория Скиннера):

Поведение:

Вознаграждение – Подкрепление:

  1. Получаете то, что Вы хотите – 1. Положительное подкреплнеие R+ улучшает эффективность и качество работы

  2. Избегаете или не получайте того, чего не хотите – 2. Отрицательное подкрепление R- улучшает эффективность и качество работы

  3. Получаете то, чего Вы не хотите – 3. Наказание P+ ухудшает эффективность и качество работы

  4. Не получаете того, чего хотите – 4. Недостижение цели P- улучшает эффективность и качество работы

Вознаграждение:

  • Должно наступать как следствие желаемого поведения

  • Необходимо обеспечить как можно быстрее

  • Должно быть персональным по воздействию

  • Должно быть ценным для получателя

  • Надо предоставлять последовательно

  • Должно быть предсказуемым для получателя

Двухфакторная теория Герцберга:

Теория Лоулера:

  • Значимость ожидаемого вознаграждения соединяется с объемом усилий, необходимых для выполнения работы, и возможностью получения вознаграждения

  • Уровень усилия связан:

  • Со способностями и диспозициями работника

  • С пониманием работником того, что нужно сделать, чтобы достичь необходимого уровня эффективности работы

  • Для того, чтобы получит вознаграждение, следующее полсе выполнения заданий

  • Трудовые усилия побуждаются и дополнительным вознаграждением, которое менеджмент обещает за эффективность и качество работы

  • Восприятие дополнительного вознаграждения как справедливого и несправедливого в сочетании с чувствами, возникающими в связи с эффективностью и качеством работы

  • Все это определяет степень удовлетворенности, которя, безусловно, влияет на эффективность и качество исполнения в будущем

Теория равенства (Дж. С. Адамс):

Когда люди видят, что их ситуация хуже чем у других, то это воспринимается как недостаток справедливости. Они чувствуют себя фрустрированными и могут реагировать довяко:

  • Уменьшить свой вклад, пока не увидят, что вознаграждение стало справедливым (понижение мотивации)

  • Делают все возможное, чтобы увеличить свое вознаграждение (повышение мотивации)

Диспозиции и мотивации:

  • Люди помогающие (обращения с просьбой, побуждение к саморазвитию, идеальные стремления, существенные причины)

  • Люди директивные (Возможности, ответственность, сложные задачи, авторитет, власть и статус)

  • Люди консолидирующие (Факты и цифры, принципы работы, практическая работа, осязаемые результаты, анализ)

  • Люди адаптивные (Возможность блистать, высокая социальная среда, разнообразие, нововведения, возможности учебы и развития)

Отдельные аспекты работы с персоналом

Трудовая адаптация – взаимное приспособление работника и организации, организованное в соответствии с целями организации и требованиями современного менеджмента. Используются также понятия ориентация, интеграция

Первичная адаптация – вхождение в трудовую деятельность сотрудников, не имеющих опыта работы, в первую очередь, выпускников учебных заведений различного уровня.

Вторичная адаптация – последующее приспособление сотрудников к меняющейся ситуации, например, при переходе на другое место работы или на другой уровень в иерархии организации

Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, устройству и оснащению рабочего места, к содержанию и характеру труда (индивидуальный и коллективный, ручной или автоматизированный и др.)

Профессиональная адаптация – приобретение или доведение до требуемого уровня профессиональных знаний и навыков, необходимых для работы на конкретном рабочем месте, переквалификация

Социально – психологическая адаптация – приспособление к относительно новой социальной группе, ее нормам поведения и взаимоотношениям в новой рабочей группе

Организационная адаптация – усвоение роли и статуса занимаемого рабочего места и места подразделения в общей организационной структуре фирмы или организации

Компенсация – вознаграждение работника по определенной системе, в основу которой положен принцип зависимости вознаграждения от величины должностного оклада и набора материальных льгот, распределяемых организацией в зависимости от значимости занимаемой работником должности и рыночной ценности данной специальности

Компенсационный пакет – оклад в совокупности с предоставленными работнику льготами

Должностной оклад – величина заработной платы, выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному должностному положению работника

Льготы – часть компенсационного пакета, выраженная в ряде предоставляемых работнику услуг и направленная на повышение жизненного уровня и степени его удовлетворенности трудом в данной организации

Переменная заработная плата – система вознаграждения за труд, при которой размер материальной компенсации не является постоянным, а колеблется в зависимости от результатов работы самого работника, его подразделения и организации в целом

Сдельная заработная плата – система вознаграждения, при которой размер материальных выплат пропорционален объему выполненной данным должностным лицом работы

Комиссионные – система компенсации в отделах продаж, при которой размер вознаграждения зависит от результативности (объема) продаж

Групповое вознаграждение – стимулирование отдельного работника посредством материального поощрения всего подразделения (отдела, бригады)

Плата за знания – система вознаграждения, при которой уровень заработной платы определяется в зависимости от уровня квалификации самого работника, его профессиональных знаний и навыков, а также ценности вышеуказанных показателей для организации

Система Хей (по названию фирмы США) – одна из наиболее распространенных в настоящее время систем балльной оценки. В соответствии с этой системой для каждой позиции в организации в соответствии с должностной инструкцией определяются ключевые факторы, например, степень ответственности работника, уровень образования, степень сложности труда (физические и психологические нагрузки)

Основные составляющие системы управления персоналом организации

Направления раскрытия человеческого потенциала:

  • Формирование кадровой политики, интегрированной в общую стратегию организации и связанную с ее стратегическими целями

  • Планирование персонала

  • Подбор и отбор персонала, а также адаптации (интеграции) новых работников

  • Обучение и развитие персонала для повышения эффективности работы

  • Оценка и контроль результативности труда

  • Мотивация персонала с целью раскрытия потенциала человеческих ресурсов

  • Справедливое вознаграждение за труд, зависящее от результативности труда

Общие условия менеджмента персонала (по концепции Эртига):

  • Изменение на рынке труда (больше женского труда, более квалифицированный труд, старение рабочей силы)

  • Изменение отношения к ценностям (более осмысленно, более весело, более свободно)

  • Изменения в экономике (более международный характер, более острая конкуренция, более виртуальная)

  • Изменение в технологии (более требовательная, более быстрая, более весело, более свободно)

Стратегический подход

Системность подхода к HR предполагает связь всех направлений работы с человеческими ресурсами со стратегией организации. В зависимости от стратегии, которой придерживается организация, меняется ее политика в области HR

________________________________________

1.Стратегический анализ

2.Планирование

3.Осуществление

для определения:

1.Корпоративной стратегии

2.Базнес-стартегии, сфокусированной на значимых элементах или подразделениях внутри организации

3.Функциональной стратегии для каждой из специализированных функций

Четыре стратегии, которые могут быть развиты организациями (Майлз и Сноу (1978)):

  • Инновационная

  • Защитная

  • Аналитическая

  • Реагирующая

Для инновационной стратегии характерны:

  • Инновации

  • Взятие на себя рисков

  • Поиск новых возможностей

  • Рост

Она подходит для динамичной и креативной организации, где производительность уступает созданию идей. Внутренняя организация органична и децентрализована (Например: реклама и индустрия моды)

Стратегия:

  • Инновации

  • Новые рынки

  • Рост

  • Риски

Среда:

  • Динамичная

  • Растущая

Организационные характеристики:

  • Креативная

  • Инновационная

  • Гибкая

  • Децентрализованная

Защитная стратегия является противовесом инновационной, так как концентрируется на стабильности и мерах по экономии средств - ретренчменте. Характеризуется:

  • Внутренней эффективностью

  • Контролем, необходимым для производства качественных продуктов для постоянных клиентов

Такая стратегия может быть успешной в стабильной среде или в отрасли, находящейся в упадке

Стратегия:

  • Защита основ

  • Снижение затрта

  • Удерживаться на рынке

Среда:

  • Стабильная

Организационные характеристики:

  • Жесткий контроль

  • Централизация

  • Эффективность производства

  • Низкие накладные расходы

Аналитическая стратегия –стремление поддерживать стабильный бизнес с попытками проводить инновации на периферии. Находится посередине между инновационной и защитной стратегией

Стратегия:

  • Сохранять статус кво на рынке плюс умеренные инновации

Среда:

  • Умеренные изменения

Реагирующая стратегия – это не совсем стратегия, скорее реакция на внешние угрозы и возможности в стиле ad hoc, то есть непосредственной реакции на происходящие события. В организациях с такой стратегией, как правило, топ-менеджмент не имеет долгосрочного плана и ясной миссии, поэтому действия носят реагирующий характер. Она может быть успешной, но чаще приводит к упадку организации из-за неспособности конкурировать.

Стратегия:

  • Нет четкой стратегии

  • Реакция на конкретные условия

  • Режим дрейфа

Среда:

  • Любые условия

Организационные характеристики:

  • Отсутствие четкого организационного подхода

  • Зависимость от текущих потребностей

Основные задачи УЧР:

  • Учет настоящего

  • Прогнозирование будущего

  • Меры по развитию человеческого потенциала

Трудовая адаптация и профессиональное обучение персонала:

Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, организованное в соответствии с целями организации и требованиями современного менеджмента (ориентация, интеграция)

Первичная адаптация – вхождение в трудовую деятельность сотрудников, не имеющих опыта работы, в первую очередь. Выпускников учебных заведений различного уровня

Вторичная адаптация – последующее приспособление сотрудников к меняющейся ситуации, например, при переходе на другое место работы или на другой уровень в иерархии организации

Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, устройству и оснащению рабочего

Установлено, что адаптация нового сотрудника сокращается по длительности примерно на половину, если в организации имеется продуманная система интеграции новых сотрудников

Проблемы адаптации к новому коллективу:

  • Проблема принятия индивида коллективом – насколько комфортабельно и безопасно для человека будет нахождение в нем. На этом этапе формируется негласный психологический контракт.

  • Наивные ожидания – новый сотрудник не имеет сведений о «неписаных» правилах поведения, ожиданиях руководителей, о реальных шансах на продвижение по службе

  • Первое рабочее место

Десять рекомендаций по ориентации (адаптации) новых сотрудников:

  • Привлекайте других сотрудников к адаптации новичка

  • Позаботьтесь о разнообразии программы ориентации ( разные ресурсы, разные люди), чтобы поддерживать интерес и энтузиазм

  • Избегайте «прятать» нового сотрудника. Позаботьтесь о том, чтобы он был «на виду»

  • Когда новый сотрудник понимает, что ему поручают только неответственные или «дежурные» задания, он быстро теряет интерес к работе

  • Позаботьтесь о том, чтобы новый сотрудник работал с коллегой, у которого есть чему поучиться. Избегайте поручать новичкам самостоятельные важные задания

  • Не забывайте держать своего начальника в курсе успехов нового сотрудника

  • Используйте материала из программы ориентации ля инструктирования приглашенных менеджеров или руководителей

  • В конце периода ориентации поинтересуйтесь у нового сотрудника, как можно улучшить программу ориентации

  • Периодически оценивайте эффективность программы с точки зрения удержания нового сотрудника и их успехов

Формирование компенсационного пакета:

  • Чтобы заработная плата стимулировала работников к повышению эффективности и производительности труда, вводятся схемы, предусматривающие постоянную и переменную часть основного оклада

  • Выбор пропорций остается за руководством организации. Но менеджер по персоналу должен подготовить предложения по количественному наполнению фиксированной и переменной части

  • Следует иметь в виду, что в разных странах эти пропорции различны

  • В европейских экономически развитых странах больше ориентируются на увеличение доли гарантированных выплат

  • В Америке – на повышение доли переменных выплат

  • В России при определении этих пропорций соблюдается следующий принцип: чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше переменная составляющая его дохода (до 70)

  • В то же время, следует придерживаться здравого смысла и исходить из специфики должностных обязанностей

  • Учитывать, какие вознаграждения и цели ценятся работниками

  • Учитывать индивидуальные различия, не делая систему вознаграждений слишком сложной

  • С течением времени у отдельных работников меняется ценность вознаграждений, в результате чего система требует пересмотра и изменений

Политика оплаты труда:

  • Должна способствовать мотивации работников

  • Должна стимулировать высокую производительность труда

  • Должна гарантировать высокое качество выпускаемой продукции

  • Должна гарантировать, что издержки на содержании персонала находятся в разумной пропорции по отношению к другим расходам и доходам компании

Компенсационный пакет:

  • Финансовые выплаты, в том числе премиальные и комиссионные

  • Льготы, выплачиваемы в соответствии с законодательством (очередной оплачиваемый отпуск; оплачиваемый учебный отпуск; отпуск по беременности; пособие по рождению ребенка; пособие по временной нетрудоспособности и др.)

  • Дополнительные льготы (доплаты к отпускам, медицинская страховка, транспортные компенсации, дотации на питание, дополнительное пенсионное страхование, компенсация затрат на мобильную связь, оздоровительные программы, единовременные дополнительные выплаты, материальная помощь, предоставление кредитов и ссуд и др.)

  • Инструменты нематериальной мотивации (признание заслуг работника, возможности профессионального развития, имиджа организации, ее корпоративной культуры, в которую входит также стиль руководства)

При комиссионных выплатах переменная часть заработной платы выплачивается во всех случаях, при премиальной системе – лишь в случае достижения определенного установленного уровня.

Возможные виды вознаграждения за работу:

Внутреннее вознаграждение:

  • Самоуважение

  • Чувство удовлетворения от достижения цели

  • Ощущение, что научился чему-то

  • Ощущение, что совершил нечто важное и нужное

  • Чувство, что внес свой вклад в дело организации или проект

Внешнее вознаграждение:

  • Денежная оплата

  • Статус в организации

  • Статус вне организации

  • Дополнительные льготы

  • Разнообразие

  • Дружба

  • Похвалы

  • Продвижение по работе

  • Свободное время

  • Обучение

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]