X и y теории Дугласа МакГрегора:
Теория X (люди):
Ненавидят работу
Не любят ответственности
Имеют минимум амбиций
Не имеют никаких идей
Не способны преодолевать трудности
Работают только за деньги
Нуждаются в тотальном контроле
Ленивы и им нельзя доверять
Теория X (менеджеры должны):
Говорить точно людям, что делать, когда делать и как делать
Осуществлять непрерывный контроль
Принимать все решения самому
Не допускать участия работников в принятии решений
Установить вознаграждение только в виде зарплаты
Ожидать минимального вклада в работу
Теория Y (люди):
Радуются своей работе
Хотят внести максимальный вклад в работу
Могут принимать решения самостоятельно
Способны сами решать проблемы
Способны составлять долгосрочные планы и выполнять их
Могут сами контролировать себя
Потенциал среднего работника не используется в полной мере
Теория Y (Менеджеры должны):
Делегировать право принимать решения и ответственность сотрудникам
Разрешать работникам выдвигать и осуществлять предположения
Вознаграждать персонал не только деньгами, но использовать и внутренние рычаги мотивации
Использовать творческий потенциал своих сотрудников
Теории потребностей:
Иерархия потрбностей Маслоу (1943):
Физиологические Безопасноти Социальные Признания Самореализации
ERG – теория Альдерфера (1972):
Потребности существования Потребности принадлежности Потребности роста.
Базовая модель теорий потребностей:
Внутренний побудительный стимул Достижение цели
Мотивация - Поведение
Внутренний побудительный стимул
Эффективная и качественная работа
Человек – крыса (Бихевиористская теория Скиннера):
Поведение:
Вознаграждение – Подкрепление:
Получаете то, что Вы хотите – 1. Положительное подкреплнеие R+ улучшает эффективность и качество работы
Избегаете или не получайте того, чего не хотите – 2. Отрицательное подкрепление R- улучшает эффективность и качество работы
Получаете то, чего Вы не хотите – 3. Наказание P+ ухудшает эффективность и качество работы
Не получаете того, чего хотите – 4. Недостижение цели P- улучшает эффективность и качество работы
Вознаграждение:
Должно наступать как следствие желаемого поведения
Необходимо обеспечить как можно быстрее
Должно быть персональным по воздействию
Должно быть ценным для получателя
Надо предоставлять последовательно
Должно быть предсказуемым для получателя
Двухфакторная теория Герцберга:
Теория Лоулера:
Значимость ожидаемого вознаграждения соединяется с объемом усилий, необходимых для выполнения работы, и возможностью получения вознаграждения
Уровень усилия связан:
Со способностями и диспозициями работника
С пониманием работником того, что нужно сделать, чтобы достичь необходимого уровня эффективности работы
Для того, чтобы получит вознаграждение, следующее полсе выполнения заданий
Трудовые усилия побуждаются и дополнительным вознаграждением, которое менеджмент обещает за эффективность и качество работы
Восприятие дополнительного вознаграждения как справедливого и несправедливого в сочетании с чувствами, возникающими в связи с эффективностью и качеством работы
Все это определяет степень удовлетворенности, которя, безусловно, влияет на эффективность и качество исполнения в будущем
Теория равенства (Дж. С. Адамс):
Когда люди видят, что их ситуация хуже чем у других, то это воспринимается как недостаток справедливости. Они чувствуют себя фрустрированными и могут реагировать довяко:
Уменьшить свой вклад, пока не увидят, что вознаграждение стало справедливым (понижение мотивации)
Делают все возможное, чтобы увеличить свое вознаграждение (повышение мотивации)
Диспозиции и мотивации:
Люди помогающие (обращения с просьбой, побуждение к саморазвитию, идеальные стремления, существенные причины)
Люди директивные (Возможности, ответственность, сложные задачи, авторитет, власть и статус)
Люди консолидирующие (Факты и цифры, принципы работы, практическая работа, осязаемые результаты, анализ)
Люди адаптивные (Возможность блистать, высокая социальная среда, разнообразие, нововведения, возможности учебы и развития)
Отдельные аспекты работы с персоналом
Трудовая адаптация – взаимное приспособление работника и организации, организованное в соответствии с целями организации и требованиями современного менеджмента. Используются также понятия ориентация, интеграция
Первичная адаптация – вхождение в трудовую деятельность сотрудников, не имеющих опыта работы, в первую очередь, выпускников учебных заведений различного уровня.
Вторичная адаптация – последующее приспособление сотрудников к меняющейся ситуации, например, при переходе на другое место работы или на другой уровень в иерархии организации
Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, устройству и оснащению рабочего места, к содержанию и характеру труда (индивидуальный и коллективный, ручной или автоматизированный и др.)
Профессиональная адаптация – приобретение или доведение до требуемого уровня профессиональных знаний и навыков, необходимых для работы на конкретном рабочем месте, переквалификация
Социально – психологическая адаптация – приспособление к относительно новой социальной группе, ее нормам поведения и взаимоотношениям в новой рабочей группе
Организационная адаптация – усвоение роли и статуса занимаемого рабочего места и места подразделения в общей организационной структуре фирмы или организации
Компенсация – вознаграждение работника по определенной системе, в основу которой положен принцип зависимости вознаграждения от величины должностного оклада и набора материальных льгот, распределяемых организацией в зависимости от значимости занимаемой работником должности и рыночной ценности данной специальности
Компенсационный пакет – оклад в совокупности с предоставленными работнику льготами
Должностной оклад – величина заработной платы, выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному должностному положению работника
Льготы – часть компенсационного пакета, выраженная в ряде предоставляемых работнику услуг и направленная на повышение жизненного уровня и степени его удовлетворенности трудом в данной организации
Переменная заработная плата – система вознаграждения за труд, при которой размер материальной компенсации не является постоянным, а колеблется в зависимости от результатов работы самого работника, его подразделения и организации в целом
Сдельная заработная плата – система вознаграждения, при которой размер материальных выплат пропорционален объему выполненной данным должностным лицом работы
Комиссионные – система компенсации в отделах продаж, при которой размер вознаграждения зависит от результативности (объема) продаж
Групповое вознаграждение – стимулирование отдельного работника посредством материального поощрения всего подразделения (отдела, бригады)
Плата за знания – система вознаграждения, при которой уровень заработной платы определяется в зависимости от уровня квалификации самого работника, его профессиональных знаний и навыков, а также ценности вышеуказанных показателей для организации
Система Хей (по названию фирмы США) – одна из наиболее распространенных в настоящее время систем балльной оценки. В соответствии с этой системой для каждой позиции в организации в соответствии с должностной инструкцией определяются ключевые факторы, например, степень ответственности работника, уровень образования, степень сложности труда (физические и психологические нагрузки)
Основные составляющие системы управления персоналом организации
Направления раскрытия человеческого потенциала:
Формирование кадровой политики, интегрированной в общую стратегию организации и связанную с ее стратегическими целями
Планирование персонала
Подбор и отбор персонала, а также адаптации (интеграции) новых работников
Обучение и развитие персонала для повышения эффективности работы
Оценка и контроль результативности труда
Мотивация персонала с целью раскрытия потенциала человеческих ресурсов
Справедливое вознаграждение за труд, зависящее от результативности труда
Общие условия менеджмента персонала (по концепции Эртига):
Изменение на рынке труда (больше женского труда, более квалифицированный труд, старение рабочей силы)
Изменение отношения к ценностям (более осмысленно, более весело, более свободно)
Изменения в экономике (более международный характер, более острая конкуренция, более виртуальная)
Изменение в технологии (более требовательная, более быстрая, более весело, более свободно)
Стратегический подход
Системность подхода к HR предполагает связь всех направлений работы с человеческими ресурсами со стратегией организации. В зависимости от стратегии, которой придерживается организация, меняется ее политика в области HR
________________________________________
1.Стратегический анализ
2.Планирование
3.Осуществление
для определения:
1.Корпоративной стратегии
2.Базнес-стартегии, сфокусированной на значимых элементах или подразделениях внутри организации
3.Функциональной стратегии для каждой из специализированных функций
Четыре стратегии, которые могут быть развиты организациями (Майлз и Сноу (1978)):
Инновационная
Защитная
Аналитическая
Реагирующая
Для инновационной стратегии характерны:
Инновации
Взятие на себя рисков
Поиск новых возможностей
Рост
Она подходит для динамичной и креативной организации, где производительность уступает созданию идей. Внутренняя организация органична и децентрализована (Например: реклама и индустрия моды)
Стратегия:
Инновации
Новые рынки
Рост
Риски
Среда:
Динамичная
Растущая
Организационные характеристики:
Креативная
Инновационная
Гибкая
Децентрализованная
Защитная стратегия является противовесом инновационной, так как концентрируется на стабильности и мерах по экономии средств - ретренчменте. Характеризуется:
Внутренней эффективностью
Контролем, необходимым для производства качественных продуктов для постоянных клиентов
Такая стратегия может быть успешной в стабильной среде или в отрасли, находящейся в упадке
Стратегия:
Защита основ
Снижение затрта
Удерживаться на рынке
Среда:
Стабильная
Организационные характеристики:
Жесткий контроль
Централизация
Эффективность производства
Низкие накладные расходы
Аналитическая стратегия –стремление поддерживать стабильный бизнес с попытками проводить инновации на периферии. Находится посередине между инновационной и защитной стратегией
Стратегия:
Сохранять статус кво на рынке плюс умеренные инновации
Среда:
Умеренные изменения
Реагирующая стратегия – это не совсем стратегия, скорее реакция на внешние угрозы и возможности в стиле ad hoc, то есть непосредственной реакции на происходящие события. В организациях с такой стратегией, как правило, топ-менеджмент не имеет долгосрочного плана и ясной миссии, поэтому действия носят реагирующий характер. Она может быть успешной, но чаще приводит к упадку организации из-за неспособности конкурировать.
Стратегия:
Нет четкой стратегии
Реакция на конкретные условия
Режим дрейфа
Среда:
Любые условия
Организационные характеристики:
Отсутствие четкого организационного подхода
Зависимость от текущих потребностей
Основные задачи УЧР:
Учет настоящего
Прогнозирование будущего
Меры по развитию человеческого потенциала
Трудовая адаптация и профессиональное обучение персонала:
Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, организованное в соответствии с целями организации и требованиями современного менеджмента (ориентация, интеграция)
Первичная адаптация – вхождение в трудовую деятельность сотрудников, не имеющих опыта работы, в первую очередь. Выпускников учебных заведений различного уровня
Вторичная адаптация – последующее приспособление сотрудников к меняющейся ситуации, например, при переходе на другое место работы или на другой уровень в иерархии организации
Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, устройству и оснащению рабочего
Установлено, что адаптация нового сотрудника сокращается по длительности примерно на половину, если в организации имеется продуманная система интеграции новых сотрудников
Проблемы адаптации к новому коллективу:
Проблема принятия индивида коллективом – насколько комфортабельно и безопасно для человека будет нахождение в нем. На этом этапе формируется негласный психологический контракт.
Наивные ожидания – новый сотрудник не имеет сведений о «неписаных» правилах поведения, ожиданиях руководителей, о реальных шансах на продвижение по службе
Первое рабочее место
Десять рекомендаций по ориентации (адаптации) новых сотрудников:
Привлекайте других сотрудников к адаптации новичка
Позаботьтесь о разнообразии программы ориентации ( разные ресурсы, разные люди), чтобы поддерживать интерес и энтузиазм
Избегайте «прятать» нового сотрудника. Позаботьтесь о том, чтобы он был «на виду»
Когда новый сотрудник понимает, что ему поручают только неответственные или «дежурные» задания, он быстро теряет интерес к работе
Позаботьтесь о том, чтобы новый сотрудник работал с коллегой, у которого есть чему поучиться. Избегайте поручать новичкам самостоятельные важные задания
Не забывайте держать своего начальника в курсе успехов нового сотрудника
Используйте материала из программы ориентации ля инструктирования приглашенных менеджеров или руководителей
В конце периода ориентации поинтересуйтесь у нового сотрудника, как можно улучшить программу ориентации
Периодически оценивайте эффективность программы с точки зрения удержания нового сотрудника и их успехов
Формирование компенсационного пакета:
Чтобы заработная плата стимулировала работников к повышению эффективности и производительности труда, вводятся схемы, предусматривающие постоянную и переменную часть основного оклада
Выбор пропорций остается за руководством организации. Но менеджер по персоналу должен подготовить предложения по количественному наполнению фиксированной и переменной части
Следует иметь в виду, что в разных странах эти пропорции различны
В европейских экономически развитых странах больше ориентируются на увеличение доли гарантированных выплат
В Америке – на повышение доли переменных выплат
В России при определении этих пропорций соблюдается следующий принцип: чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше переменная составляющая его дохода (до 70)
В то же время, следует придерживаться здравого смысла и исходить из специфики должностных обязанностей
Учитывать, какие вознаграждения и цели ценятся работниками
Учитывать индивидуальные различия, не делая систему вознаграждений слишком сложной
С течением времени у отдельных работников меняется ценность вознаграждений, в результате чего система требует пересмотра и изменений
Политика оплаты труда:
Должна способствовать мотивации работников
Должна стимулировать высокую производительность труда
Должна гарантировать высокое качество выпускаемой продукции
Должна гарантировать, что издержки на содержании персонала находятся в разумной пропорции по отношению к другим расходам и доходам компании
Компенсационный пакет:
Финансовые выплаты, в том числе премиальные и комиссионные
Льготы, выплачиваемы в соответствии с законодательством (очередной оплачиваемый отпуск; оплачиваемый учебный отпуск; отпуск по беременности; пособие по рождению ребенка; пособие по временной нетрудоспособности и др.)
Дополнительные льготы (доплаты к отпускам, медицинская страховка, транспортные компенсации, дотации на питание, дополнительное пенсионное страхование, компенсация затрат на мобильную связь, оздоровительные программы, единовременные дополнительные выплаты, материальная помощь, предоставление кредитов и ссуд и др.)
Инструменты нематериальной мотивации (признание заслуг работника, возможности профессионального развития, имиджа организации, ее корпоративной культуры, в которую входит также стиль руководства)
При комиссионных выплатах переменная часть заработной платы выплачивается во всех случаях, при премиальной системе – лишь в случае достижения определенного установленного уровня.
Возможные виды вознаграждения за работу:
Внутреннее вознаграждение:
Самоуважение
Чувство удовлетворения от достижения цели
Ощущение, что научился чему-то
Ощущение, что совершил нечто важное и нужное
Чувство, что внес свой вклад в дело организации или проект
Внешнее вознаграждение:
Денежная оплата
Статус в организации
Статус вне организации
Дополнительные льготы
Разнообразие
Дружба
Похвалы
Продвижение по работе
Свободное время
Обучение