Ситуація 4. Змагання

Щоб підвищити коефіцієнт корисної дії робітників в торгівлі і на виробництві, їх залучають у змагання.

Яке із наведених нижче положень, що стосуються змагання, є правильним?

А. Оскільки вважається, що людина прагне одержати над іншими верх, то слід її залучати у змагання.

Б. Змагання нерідко підвищують коефіцієнт корисної дії людини у трудовій діяльності. Проте людина, що не має перспектив перемогти у змаганні, поступово відмовляється від нього. Змагання, які проводяться протягом тривалого часу, не тільки не підвищують, а навпаки, знижують коефіцієнт корисної дії робітників.

В. У змаганні тільки частина робітників напружує свої сили. вкладає душу у роботу. Більшість же не змінює звичного для себе трудового ритму, тому змагання майже не змінює коефіцієнт корисної дії робітників.

Ситуація 5

Розпочинаючи роботу в АТ «Інжсервіс» на посаді директора з персоналу Ольга Янковська знала, що створення нової системи компенсації буде одним із головних її завдань. Тому з першого робочого дня вона спробувала досконально вивчити систему заробітної плати в цій організації, що займалася продажем, монтажем і обслуговуванням інженерного устаткування. За два тижні Ольга встановила:

• із 204 співробітників «Інжсервісу» 176 одержували погодинну заробітну плату, що розраховується за ставками семирічної давності, до яких застосовувалися встановлювані генеральним директором коефіцієнти;

• Кількість «відпрацьованих» протягом місяця годин була постійною 41; понаднормові не виплачувалися;

• Погодинна ставка механіка з обслуговування складала 1,1 ставки монтажника, у той час як на місцевому ринку праці монтажники заробляли в1,5-1,7 рази більше, ніж в «Інжсервісі». Плинність серед монтажників складала 30% на рік, серед механіків - 2%;

• погодинна ставка водія складала 1,2 від ставки механіка з обслуговування, в інших організаціях водії заробляли від 80 до 200% від зарплати в «Інжсервісі». Плинність серед водіїв складала 50% на рік;

• адміністративний персонал «Інжсервісу» одержував оклади, встановлені генеральним директором, які переглядаються «по можливості». Підвищення заробітної плати адміністративного персоналу не завжди збігалося з переглядом погодинних ставок. Плинність адміністративного персоналу складала 3% на рік;

• протягом півроку «Інжсервіс» не міг заповнити вакантну посаду начальника відділу продажів, для якої був установлений посадовий оклад у 80% від окладу генерального директора.

Питання

1. Які висновки можна зробити із зібраної Ольгою інформації?

2. Що б ви порекомендували Ользі як перший крок створення нової системи компенсації?

3. Яка система найбільше підходить «Інжсервісу»?

4. Як заповнити посаду начальника відділу продажів?

Ситуація 6

«Стиль керівництва підрозділом технічного обслуговування».

Джона Террілла прийняли начальником технічної служби в компанію з виробництва очисного обладнання. В технічному відділі працювало 20 інженерів. Це був один із високопрофесійних й високооплачуваних і, разом з тим, малопродуктивний відділ компанії. Перед Дж. Терріллом була поставлена задача змінити ситуацію. На робочій нараді новий менеджер спитав співробітників: «У чому проблема? Чому така низька віддача? Чому у відділі висока плинність кадрів?»

Інженери почали висловлювати свої претензії: «Мене наймали на роботу інженером, а не писати звіти», «Ми більшу частину робочого часу витрачаємо на написання паперів у трьох екземплярах для вищого керівництва» і т. ін. Розглянувши ситуацію, Дж. Террілл вирішив, що йому необхідно вивести інженерів з-під прямого контролю вищого керівництва. Він сказав: «Моя робота полягає в тому, щоб створити вам умови для продуктивної праці, і я зроблю все, щоб позбавити вас опіки керівництва». Менеджер наказав передавати щоденні звіти особисто йому, і наприкінці місяця купа паперів на його столі досягла метрової висоти. Протягом цього часу жодний із звітів не знадобився вищим менеджерам. Коли будь-хто з них заходив до кабінету Дж. Террілла і бачив на столі гору паперів, питав: «Що це?» Дж. Террілл відповідав: «Технічні звіти». Проте ніхто жодного разу ними не цікавився. В кінці місяця секретарка президента компанії зателефонувала і запросила Дж. Террілла на нараду до керівництва із звітом про затрати. Дж. Террілл відповів: «Буду в кабінеті президента компанії завтра вранці».

Наступного дня менеджер технічного відділу, йдучи до кабінету на нараду, штовхав перед собою возика з пачками звітів. Дж. Террілл, увійшовши до кабінету президента, поклав йому на стіл декілька пачок звітів. Присутні розгубилися. «Це, — заявив Дж. Террілл, — причина низької продуктивності технічного відділу. Це звіти, які ваші адміністратори вимагають щомісячно. Проте вони пролежали у мене на столі цілий місяць і жоден із менеджерів не читав цих матеріалів. Я пропоную використовувати робочий час інженерів більш продуктивно. Один короткий звіт про роботу всього технічного підрозділу за місяць задовольнить потребу в інформації для всіх інших підрозділів».

Питання:

1. Якого стилю керівництва дотримувався Дж. Террілл? Що, на Вашу думку, лежить в основі його влади і повноважень?

2. Який із стилів керівництва Ви використали б у даній ситуації?

3. Чи погоджуєтесь Ви з висловом: «Менеджер — це, в першу чергу, консультант»? Опишіть мотиваційні програми, які, на Вашу думку, можуть бути ефективними на підприємствах України?