Тема 2 Управленческие решения и культура труда руководителя

Задание 1

Управленческие решения и культура труда руководителя

Обоснование темы ситуации

В современных условиях необходимо постоянно со­вершенствовать хозяйственный механизм, повышать культуру управленческого труда, улучшать стиль и методы руководства экономикой на основе принципов управления. Это требует от руково­дящих работников высокого уровня компетентно­сти, творческой инициативы, современного экономического мыш­ления, овладения новыми методами хозяйствования, навыками работы в условиях конкуренции. Умение работать с людьми — ус­ловие, определяющее успех в бизнесе. Слово «культура» (от лат. (cultura) означает воспитание, образование, развитие.

Большинство специалистов, как правило, не имеют педагогиче­ского образования и остро нуждаются в приобретении знаний в об­ласти общей и педагогической психологии, профессиональной педа­гогики. Предлагаемая деловая игра как активный метод обучения должна способствовать укреплению связи теории с практикой.

Цели изучения ситуации

1. Выявить взгляды менеджера на проблему «Руководитель и бизнес».

2. Проверить уровень управленческой и психолого-педагогической подготовки: знаний, умения, навыков в практи­ческой деятельности руководителей и специалистов.

3. Развивать способность анализировать управленческие и пси­холого-педагогические ситуации, выбирать в них правильную тактику.

4. Закрепить перечень практических рекомендаций по основным направлениям управленческой и организаторской деятельно­сти руководителей.

Правила рассмотрения ситуации

1. Все слушатели делятся на группы (по 5—б чел.) и знакомятся с правилами и критериями оценки выступающих.

2. Каждая группа выбирает лидера и распределяет роли: доклад­чика, ассистента, инициатора дискуссии, эксперта.

3. Строго соблюдается регламент (для выступлений — 5 мин., для дискуссий — 3—5 мин.).

4. Участники задают докладчикам вопросы, которые могут вы­звать активную дискуссию.

5. Эксперты точно и объективно оценивают выступления лиде­ров, работу членов команд. По итогам разбора ситуации вы­двигается суперлидер.

6. Преподаватель задает дополнительные вопросы, обостряет ситуацию, поддерживает лидера.

Характеристика проблемной ситуации

Ситуация для группы №1

1. Ваша точка зрения на проблему – «Руководитель -подчиненный». Дайте управленческий и психолого-педагогический анализ отношений руководителя и подчиненного.

2. Анализ затрат рабочего времени руководителей показывает, что большинство из них до 70% рабочего времени тратят на распределение работы между подчиненными, объяснение, кому, что и как делать; лишь 30% рабочего времени остается на выполнение непосредственных функциональных обязанностей.

Обоснование ситуации. Такое распределение времени положительно отражается на результатах работы коллектива, так как более понятными становятся обязанности. Если в коллективе отсутствует четкое разделение функций, прав и ответственности, подчиненные много времени тратят на уточнение своих задач.

Какой метод решения вопроса наиболее оптимален?

3. Ваш начальник – человек невоспитанный. Ему ничего не стоит накричать. Вы жаловались директору, но изменений не произошло. Ваши действия:

• сделали вид, что не замечаете;

• остановили, сказав, что не желаете вести разговор в таком тоне.

• попытались воздействовать силой общественного мнения (собрание. Стенгазета, и др.);

• ответили в том же тоне, игнорируя разный уровень положения.

Ситуация для группы №2

Вы выступили на собрании. Ваши взгляды на отдельные проблемы критически встречены подчиненными. Как вы будете вести себя?

Например:

• не поддадитесь мгновенной защитной реакции, не поспешите с возражениями, сумеете трезво взвесить все «за» и «против»;

• не спасуете, а постараетесь доказать преимущества своих взглядов;

• в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть своего

огорчения и досады, обидитесь на подчиненных;

• промолчите, но своих взглядов и линии поведения не измените.

Ситуация для группы №3

В сложившийся коллектив со своими традициями приходит новый руководитель. Каким образом он должен разрешать возникающие конфликты?

Например:

• вести работу, не обращая внимания на споры, конфликты, воздействуя таким образом, положительно на подчиненных;

• попытаться привлечь на свою сторону тех, кто выступает против или не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому;

• опираясь на актив, общественные и административные организации, поручить им разрешить возникающие споры, разногласия, конфликты.

Порядок разработки ситуации включает четыре этапа:

Этап I. Ознакомление с исходной информацией.

Этап II. Рассмотрение сценария ситуации:

• формирование команды и распределение ролей;

• создание группы экспертов, инструктаж;

• распределение заданий по командам.

Этап III. Дискуссия по проблеме:

• ролевое общение команд;

• выступление лидеров и дискуссия;

• подведение итогов;

• оценка работы команд, выборы суперлидера.

Этап IV. Разбор деловой ситуации.

После распределения ролей участникам предлагаются задания.

В свою очередь, команда разрабатывает план выступления и поведения.

Кроме того, студенты могут создавать проблемные ситуации по своей инициативе, что следует поощрять при подведении итогов дополнительными баллами.

Оценка деятельности команд

Каждый показатель оценивается по трехбалльной системе (таблицы: 1 и 2).

Таблица 1

Качество исполнения ролей

Участники игры	Временный трудовой коллектив
	1	2	3	4	5
Лидер-докладчик
Ассистент
Инициатор дискуссии
Эксперт
Члены команды

Таблица 2

Активность группы

Параметры оценки	Временный трудовой коллектив
	1	2	3	4	5
1. Правильность и оригиналь­ность идей
2. Комплексность и глубина анализа рассматриваемой проблемы
3. Соблюдение регламента в процессе дискуссии
4. Активность группы
5. Корректность взаимоотно­шений

Вопросы для обсуждения по теме для подгруппы №1

1. Практика показывает, что стабильность и работоспособность коллектива тем выше, чем прочнее авторитет руководителя. Каковы психолого-педагогические факторы становления и укрепления авторитета руководителя? Охарактеризуйте их на конкретных примерах.

2. При организации своего труда руководители не всегда пользуются научно-практическими рекомендациями по применению рациональных методов и средств организации личной работы. Каковы эти методы? Какова взаимосвязь распределения времени руководителя со стилем его работы? Почему, как правило, обречены на провал планы, которые составляются лишь с учетом перечня работ, подлежащих выполнению?

3. Совершенствуя свое искусство управлять людьми, а вы вновь столкнулись с проблемой выбора действий. Какой стиль вы предпочитаете? Например:

• следить, чтобы все подчиненные точно выполняли свои функции и задачи;

•подключить подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом «доверяй, но проверяй»;

•проявлять заботу не только о работе, но и о ее исполнителях.

Вопросы для обсуждения по теме для подгруппы №2

1. Одно из качеств, необходимых руководителю, - критическая самооценка. Какой должна быть критика согласно науке управления, педагогической и социальной психологии?

2. Каковы требования к деловым совещаниям? Соблюдаются ли они?

Результативность совещаний и собраний снижается из-за отсутствия способностей к деловому общению (неумения слушать собеседника, соблюдать регламент). Каковы принципы делового общения? Не является ли свидетельством слабости руководства увлеченность внеплановыми совещаниями и заседаниями, боязнь ответственности при решении вопроса?

Вопросы для обсуждения по теме для подгруппы №3

1. В организации отсутствует элементарный порядок, а также четкое распределение функций и обязанностей между службами и должностными лицами. Имеют ли смысл мероприятия, направленные на создание в коллективах благоприятного климата, творческой обстановки?

2. Чем обусловлена актуальность повышения роли человеческого фактора в настоящее время?

3. В арсенале руководителя много разнообразных средств и методов, активизирующих воспитательную работу. Какие психолого-педагогические методы воздействия на людей целесообразно использовать в каждой конкретной ситуации?

Можно выделить два принципиально отличных стиля управления: ак­тивное управление и пассивное. Активное управление направлено на дос­тижение конкретного результата, пассивное иначе называют «управлени­ем по вкладу». То есть подразумевается, что результат будет достигнут сам собой, без целенаправленной работы, если только соблюдать инст­рукции и находиться на работе определенное время.

Так же можно выделить отдельную категорию управляющих - «произ­водственников». Они не считают управление профессией и стали руково­дителями после прохождения всех ступеней иерархии организации. При­выкли все делать сами, испытывают трудности в решении проблем управления персоналом вне технологического процесса, разрешении конфликтов, убеждении, делегировании, как следствие, - испытывают не­хватку времени, усталость, проблемы с физическим и психическим со­стоянием.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с подчиненными, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Задание 2

Определение типа руководителя.

1. Опишите тип руководителя, который Вы считаете наиболее эф­фективным, объясните, - почему.

2. Предположите, к какому типу руководителей относитесь Вы?

3 Предположите, к какому типу руководителей относится другой уча­стник группы.

4. Найдите по таблице 3 свой тип руководителя.

Выводы (после заполнения таблицы):

1. Сравните, насколько ваш тип (определенный по тесту) соответст­вует вашему представлению об эффективном типе руководителя.

2. Опишите, к какому стилю управления: активному или пассивному относятся руководители - «игроки» и «тренеры».

Таблица 3

Типы руководителей

Руководитель - «тренер»	Руководитель - «игрок»
Выходит во внешнее окружение, обладая «вертолетным взгля­дом».	Замыкается на деталях задания, отличается узким, "тоннельным взглядом".
Руководствуется принципами деятельности, разработанными самостоятельно.	Играет по чужим правилам, осуществляет принципы деятельности, планы и программы, разработанные другие
Делегирует полномочия и ответственность, но в экстре­мальных случаях берет вину на себя.	Отказывается от самостоятель­ных решений, уходя от ответст­венности.
Адаптируется к новым обсто­ятельствам и изменениям, при­нимает во внимание требования текущей ситуации.	Действует схематично и сте­реотипно в меняющихся ситуа­циях.
Ориентирован на подчиненных, поднимает их достоинство и уро­вень потребностей, видит в лю­дях главную цель своей де­ятельности.	Ориентирован на себя и свою карьеру, относится к людям как к средству достижения личных це­лей.
Способен отличать сущест­венное от несущественного, важное от неотложного	Застревает на рутинных вопро­сах, разгребает "текучку" и "незавершенку".
Стремится совершенствоваться в новых областях знания и де­лах.	Ограничивает свои интересы знаниями, полученными в про­цессе учебы, и достигнутые опы­том.

Продолжение таблицы 3

Руководитель - «тренер»	Руководитель - «игрок»
Стратег	Тактик.
Критикует организацию в целом, предлагая собственные решения проблем.	Критикует средства и текущие задания, пытаясь устраниться от них.
Идет на риск.	Боится риска и действует наверняка.
Находит собственные нетра­диционные решения, ищет но­вые пути и выходы из тупика.	Придерживается принципов не­укоснительного соблюдения ин­струкций, норм, правил, тради­ций.
Стремится сделать героями дру­гих.	Стремится сам стать "героем
Новатор.	Консерватор.
Лидер - реформатор, обладает повышенной чувствительностью к проблемам.		Игнорирует назревающие проб­лемы, стремится представить работу в лучшем виде.
Готов к критике, как со стороны друзей, так и со стороны недру­гов.		Не терпит критики, боится ее и готов мстить за критику.

Задание 3

Тест «Эффективный руководитель».

Инструкция: ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в профессиональной области?

2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

5. Доверяют ли вам подчиненные?

6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов решения, степени ответственности ит.д.?

7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу вносить предложение и замечания?

8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?

11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

12. выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

13. Стремитесь ли вы найти в людях хорошие качества?

14. Знаете ли вы как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

17.

Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

18. Делаете ли вы критические замечания подчиненным наедине?

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

20. Доверяете ли вы своим подчиненным?

21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по управленческим каналам?

22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями фирмы?

23. Оставляете вы время себе и подчиненным для планирования работ?

24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?

25. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?

26. Читаете ли регулярно специальную литературу?

27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

28. Заботитесь ли вы о состоянии здоровья и работоспособности?

29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

32. Занимаетесь ли вы с готовностью с проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

35. Вы уверены в себе?

36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Результат. Подсчитайте, пожалуйста, количество ответов «да» и «нет».

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ «да».

40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.

Какой результат – соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе.

Хороший управленческий потенциал характеризует больше 33 ответов «да».