- •12. Функция организации
- •12.1. Элементы организационных отношений
- •12.1.1. Разделение труда и специализация
- •Преимущества специализации
- •Негативные следствия сверхспециализации
- •12.1.2. Департаментизация и кооперация
- •Преимущества департаментизации
- •Негативные последствия департаментизации
- •Преимущества продуктовой департаментизации
- •Недостатки продуктовой департаментизации
- •Преимущества матричной департаментизации
- •Негативные последствий матричного подхода к департаментизации
- •12.1.3. Связи в организации и координация
- •Вертикальные и горизонтальные связи
- •Плюсы вертикальных связей
- •Проблемы вертикальных связей
- •Плюсы горизонтальных связей
- •Способы формализации горизонтальных отношений
- •Линейные и функциональные связи
- •Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации
- •Прямые и косвенные связи
- •Формальные и неформальные связи
- •12.1.4. Масштаб управляемости и контроля
- •12.1.5. Иерархия в организации и ее звенность
- •12.1 .6. Управленческие полномочия
- •Распорядительные полномочия
- •Штабные полномочия
- •Штабной (административного) аппарат
- •Ответственность
- •12.1.7. Централизация и децентрализация управленческих полномочий
- •12.1.8. Дифференциация и интеграция
- •Дифференциация между подразделениями по четырем переменным
- •12.2. Этапы функции организации
- •12.3. Типы управленческих структур
- •12.3.1. Типы управленческих структур по характеру связей между подразделениями
- •Линейная структура управления
- •Функциональная структура управления
- •Линейно-функциональная структура управления
- •Дивизиональная структура управления
- •Проектная структура управления
- •Матричная структура управления
- •Конгломератная структура управления
- •12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой
- •Механистический тип организации
- •Органический тип организации
- •Характеристики механистических и органических организации
- •12.4. Эффективное делегирование полномочий
- •12.4.1. Проблемы делегирования полномочий
- •Препятствия к эффективному делегированию полномочий
- •12.4.2. Внутренние нормативные документы как инструмент делегирования
- •Виды внутренних нормативных документов
- •Применение внутренних нормативных документов
- •Этапы процесса составления псп
- •12.4.3. Рекомендации по эффективному делегированию в менеджменте
- •Рекомендации по делегированию полномочий
- •12.5. Проектирование работ в организации
- •12.5.1. Концепция проектирования работы
- •Характеристики работы
- •12.5.2. Модели проектирования работы
- •12.6. Проектирование организации
- •12.6.1. Факторы проектирования организации
- •Основные задачи организационного проектирования
- •Свойства эффективных управленческих структур
- •Факторы, влияющие на тип, количество уровней, масштаб и сложность управленческой структуры
- •12.6.2. Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией
- •12.6.3. Принципы организационного проектирования
- •12.6.4. Формы организационного проектирования
- •Симптомы, указывающие на необходимость реорганизации
Симптомы, указывающие на необходимость реорганизации
Возникновение конфликта, особенно когда это крупномасштабный конфликт между группами отделов. Организационный конфликт базовых целей и задач также является признаком проблем проектирования.
Вовлечение менеджеров высшего уровня управления в решения, которые принимаются на низших уровнях. Хорошо спроектированная организация должна регулировать большинство проблем, которые возникают на ее низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться высшие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры.
Трудность в координации деятельности различных групп. Такая ситуация может быть результатом организационных изменений или просто следствием нормального роста.
Когда организация начинает игнорировать критические области своих действий. Подобное игнорирование обычно предполагает, что сферы ответственности не были четко обоснованы и ведет к тому, что организации становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть.
У членов организации появляется неясность относительно их заданий. Такая ситуация часто приводит к тому, что люди работают много, но непродуктивно. Один из симптомов такого положения заключается в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию.
Перепроектирование может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга.
Реструктуризация означает изменение некоторых элементов системы менеджмента организации: функций, структуры организации, сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и проч.
Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорга-низационных процессов (технологических, информационных, управленческих и т.п.) и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организации. Это позволяет адекватно реагировать на все изменения, повышать управляемость фирм.
Процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов – непрерывное совершенствование, либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения – реинжиниринг. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды, находится на грани банкротства.