
- •12. Функция организации
- •12.1. Элементы организационных отношений
- •12.1.1. Разделение труда и специализация
- •Преимущества специализации
- •Негативные следствия сверхспециализации
- •12.1.2. Департаментизация и кооперация
- •Преимущества департаментизации
- •Негативные последствия департаментизации
- •Преимущества продуктовой департаментизации
- •Недостатки продуктовой департаментизации
- •Преимущества матричной департаментизации
- •Негативные последствий матричного подхода к департаментизации
- •12.1.3. Связи в организации и координация
- •Вертикальные и горизонтальные связи
- •Плюсы вертикальных связей
- •Проблемы вертикальных связей
- •Плюсы горизонтальных связей
- •Способы формализации горизонтальных отношений
- •Линейные и функциональные связи
- •Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации
- •Прямые и косвенные связи
- •Формальные и неформальные связи
- •12.1.4. Масштаб управляемости и контроля
- •12.1.5. Иерархия в организации и ее звенность
- •12.1 .6. Управленческие полномочия
- •Распорядительные полномочия
- •Штабные полномочия
- •Штабной (административного) аппарат
- •Ответственность
- •12.1.7. Централизация и децентрализация управленческих полномочий
- •12.1.8. Дифференциация и интеграция
- •Дифференциация между подразделениями по четырем переменным
- •12.2. Этапы функции организации
- •12.3. Типы управленческих структур
- •12.3.1. Типы управленческих структур по характеру связей между подразделениями
- •Линейная структура управления
- •Функциональная структура управления
- •Линейно-функциональная структура управления
- •Дивизиональная структура управления
- •Проектная структура управления
- •Матричная структура управления
- •Конгломератная структура управления
- •12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой
- •Механистический тип организации
- •Органический тип организации
- •Характеристики механистических и органических организации
- •12.4. Эффективное делегирование полномочий
- •12.4.1. Проблемы делегирования полномочий
- •Препятствия к эффективному делегированию полномочий
- •12.4.2. Внутренние нормативные документы как инструмент делегирования
- •Виды внутренних нормативных документов
- •Применение внутренних нормативных документов
- •Этапы процесса составления псп
- •12.4.3. Рекомендации по эффективному делегированию в менеджменте
- •Рекомендации по делегированию полномочий
- •12.5. Проектирование работ в организации
- •12.5.1. Концепция проектирования работы
- •Характеристики работы
- •12.5.2. Модели проектирования работы
- •12.6. Проектирование организации
- •12.6.1. Факторы проектирования организации
- •Основные задачи организационного проектирования
- •Свойства эффективных управленческих структур
- •Факторы, влияющие на тип, количество уровней, масштаб и сложность управленческой структуры
- •12.6.2. Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией
- •12.6.3. Принципы организационного проектирования
- •12.6.4. Формы организационного проектирования
- •Симптомы, указывающие на необходимость реорганизации
Характеристики механистических и органических организации
|
Механистическая организация (бюрократическая) |
Органическая организация (адаптивная) |
Характеристики |
Узкая специализация в работе |
Широкая специализация в работе |
Работа по правилам |
Мало правил и процедур |
|
Четкие права и ответственность |
Амбициозная ответственность |
|
Ясность в уровнях иерархии |
Уровни управления размыты |
|
Объективная система вознаграждения |
Субъективная система вознаграждения |
|
Объективные критерии отбора кадров |
Субъективные критерии отбора кадров |
|
Отношения формальные и носят официальный характер |
Отношения неформальные и носят личностный характер |
|
Условия |
Несложное, стабильное окружение |
Сложное, нестабильное окружение |
Цели и задачи известны |
Неопределенность целей и задач |
|
Задачи поддаются делению |
Задачи не имеют четких границ |
|
Задачи простые и ясные |
Задачи сложные |
|
Работа измеряема |
Работу измерить сложно |
|
Оплата труда мотивирует |
Мотивирование потребностей верхнего уровня |
|
Признается данная власть |
Авторитет власти завоевывается |
Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы; эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше; движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система материального вознаграждения и формального контроля.
Для органического типа управления организацией характерны:
гибкая структура;
динамичные, не жестко определенные задачи;
готовность к изменениям;
власть базируется на знании и опыте;
самоконтроль и контроль коллег;
многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
содержанием коммуникаций являются информация и советы.
Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.
12.4. Эффективное делегирование полномочий
Важнейшим инструментом функции организации является делегирование полномочий. Делегирование является способом, которым реализуется вертикальное разделение труда. Делегирование бывает разовым (когда отдаются отдельные поручения) и условно-постоянным (когда создаются внутренние нормативные документы).
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
В современном менеджменте существуют две основные концепции делегирования полномочий:
1) классическая — передача полномочий сверху вниз: полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2) современная концепция принятия полномочий: полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника по организационным либо моральным соображениям.