12.3. Типы управленческих структур

12.3.1. Типы управленческих структур по характеру связей между подразделениями

Организационная структура управления (управленческая структура) – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления (должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.12.8):

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• дивизиональная;

• проектная;

• матричная;

• множественная (конгломератная).

Рис.12.8. Классификация управленческих структур

Линейная структура управления

В линейной структуре преобладает линейная форма связей (рис. 12.9). Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.

Плюсы

1. установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;

2. непротиворечивые и увязанные между собой распоряжения для подчиненных;

3. оперативность в принятии решений;

4. полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

5. единство распорядительства и ответственности сверху донизу;

6. согласованность действий руководителя и исполнителей.

Условные обозначения:

Р1 — линейный руководитель высшего уровня;

Р2 — линейный руководитель среднего уровня;

И — исполнитель

Рис.12.9. Линейная структура управления

Минусы

1. высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных, что влечет за собой перегрузку;

2. эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя, повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. В функциональном типе структуры (рис.12.10) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Условные обозначения:

РА, РБ, РВ — функциональные руководители по функциям А, Б, В

Рис. 12.10. Функциональная структура управления

При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. На практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Возникает борьба за приоритетность указаний.

Может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научно-исследовательских и проектных организациях.

Плюсы

1. повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;

2. повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Минусы

1. нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности исполнителей за работу;

2. высокий риск нескоординированных решений, конфликтов;