Грейдирование должностей.

На современном этапе руководители предприятий стремятся сформировать новые инструменты, которые позволили бы эффективно управлять персоналом предприятия. Актуальными инструментами являются:

- управление должностной иерархией (грейдирование)

- управление талантами.

Грейдирование должностей – структурированный процесс определения относительной ценности каждой должности с учетом текущего состояния бизнеса и стратегии развития компании. Грейдинг – построение системы должностных уровней с учетом проведенной оценки должностей компании, траектории развития должности, с учетом корпоративной культуры.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, разработать систему оплаты труда (с учетом базового вознаграждения при выполнении должностных обязанностей на среднем уровне) и далее управлять талантами конкретных работников на этих должностях, что позволяет выявлять и удерживать лучших сотрудников на ключевых должностях и мотивировать их на более высокие индивидуальные результаты.

Методы и цели грейдирования.

Методы управления с учетом оценки должностей и грейдирования персонала позволяет получить наиболее объективную базу для формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами и решать такие задачи как:

- анализ и оптимизация организационной структуры

- построение иерархии должностей

- управление карьерным ростом и развитием сотрудников.

- формирование справедливой системы компенсации труда и системы льгот

- разработка и внедрение эффективной системы стимулирования и мотивации.

Цели грейдирования:

- сокращение издержек на персонал, оптимизация фонда оплаты труда

- определение уровня оплаты труда для новых должностей (позиций)

- грейдирование позволяет работнику получить информацию о возможных изменениях его доходов при различных вариантах интенсивности его труда

- позволяет определить взаимосвязь уровня дохода работника находящегося на конкретной позиции иерархии и ее относительной ценности среди других позиций в иерархии.

- понятная для сотрудников система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удерживанию в компании

- в результате снижения текучести кадров возможно экономить на подборе и обучении новых сотрудников.

- оптимизирует систему ресурсов компании (затраты на персонал)

- облегчает решение при индексации зарплаты

- службы по УП в рамках грейдирования получают инструмент формирования и использования корпоративной системы оплаты

- позволяет привязать систему премирования и распределение социальных льгот с учетом грейдов на разных уровнях иерархии.

- повышает управляемость

- повышать прозрачность компании для инвесторов и тем самым увеличивает степень привлечения средств.

Система грейдирования оптимизирует фонда зарплаты, но требует средств для того, чтобы поддерживать ФЗП. Главная проблема компании – необходимость оценить соотношение стоимости внедрения и ожидаемой финансовой отдачи.

Цель грейдирования заключается в том, что все должности в компании оцениваются с учетом критериев:

- требования к квалификации в рамках уровня образования

- влияние должностных обязанностей и их выполнение на финансовые результаты компании.

- уровень ответственности сотрудника в рамках должности.

- и другие критерии которые формируются в зависимости от специфики бизнеса.

В итоге создается система функционально-должностных уровней и в рамках каждого уровня есть иерархия в соответствии с ценностью для бизнеса. Каждому грейду в рамках должности привязывается «вилка» оплаты (минимальный и максимальный уровни) и объем социальных гарантий и льгот. В результате чего достигается прозрачность, справедливость и управляемость.

!!!Эдуард Хей. США, 60гг. основатель системы грейдов!!

Этапы формирования системы грейдов:

- выбор экспертов и разработка компенсационных факторов. Уместно сочетание внешних экспертов и специалистов внутри компании. Компенсационные факторы складываются из образования, квалификации, качества работы, коммуникативности, интенсивности работы, лидерства, и тд. Для каждой должности важно выстроить приоритет факторов. В процессе расстановки приоритетов невозможен универсальный подход, потому что нет измерительной шкалы, следовательно специалистам по работе с персоналом необходимо быть максимально профессиональными и творческими для создания действенной измерительной шкалы с описанием компетенций по каждой должности. Таким образом в рамках выработки компенсационных факторов необходимо выделить 2 дополнительных этапа:

* расстановка приоритетности факторов

* создание измерительных шкал.

- необходимо оценить должность по факторам в баллах. На этом этапе комиссия экспертов каждому фактору должна присвоить значении в баллах по принятой условной системе (5, 10, 100 бальные).

- формирование грейдов. Определение количества грейдов и качества. По количеству бывают от 6 до 11 групп позиций, по качеству с учетом деятельности сотрудников той или иной должности. Исполнители 1-3 грейд, специалисты 4-6 грейд, специалисты высококвалифицированные 7-8 грейд, руководители отделов 9-10 грейд, топ менеджмент 11 и выше грейд.

- определение оплаты труда по каждому грейду и разницы в оплате по грейду. Особенность принятия решения на этом этапе связана с конъюнктурой рынка труда, товара или услуги, финансового состояния предприятия и особенности сферы приложения труда (связь оклада с ценностью сотрудника для компании).

- оценка эффективности разработанной системы на основе практики ее применения.

14.11.11.

!!!фонд потребления. (Таблица. Дать рекомендации по таблице. Общая зп, структура в относительном показателе. Премия, ). Курсач. Расчеты.

Эффективность управления трудом.

Основные подходы к эффективности.

Экономическую эффективность следует рассматривать Э=Р/З (результат (макс)/затраты(мин)).

По мнению отечественных авторов экономическая эффективность характеризует соотношение результата с затратами (в том числе и управления) необходимыми для их достижения.

Социальная эффективность отражает степень достижения социальных параметров управления.

Специалисты утверждают что единого похода к проблеме измерения эффективности управления нет. Сложность заключается в том, что эффективность управления напрямую связана с эффективностью работы персонала, деятельность которого тесно связана с основным производственным процессом, его конечными результатами, экономическим развитием предприятия и социальной политикой на предприятии.

А.П. Егоршин отметил 3 методических подхода к оценке эффективности управления персоналом: