18. Процедуры формирования бюджетов.

Процесс составления организацией бюдджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

- планирование деятельности организации в целом с участием руководителей всех центров ответственности, а также её структурных подразделений;

- определение показателей, которые будут использоваться при юсе этой деятельности;

- разработка проекта бюджета;

- расчет вариантов бюджета и внесение корректировок;

- окончательное планирование и проектирование обратной связи;

- исполнение бюджета,

19. Место и значение фса в управленческом учете

В арсенале методов, способствующих принятию обоснован­ных управленческих решений современной организации, может быть функционально-стоимостный анализ, долгие годы успешно применяемый за рубежом и в нашей стране.

Затраты для осуществления контроля и регулирования, под­разделяют на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые).

Именно распределение затрат на регулируемые и нерегули­руемые является основой учета затрат по центрам ответственно­сти - одного из важнейших подходов к реализации управленче­ского учета.

Совокупность приемов и способов функционально-стоимостного анализа позволяет влиять на затраты центров от­ветственности в необходимом для целей управленческого учета направлении.

Для решения задач управл-о контроля могут приме­няться многочисленные методы эк-о анализа, кото­рые группируются по различным классификационным признакам, в том числе по методам изучения объекта. В соответствии с этим признаком различают анализ: комплексный; системный; функцио­нально-стоимостный; сравнительный; сплошной и выборочный, корреляционный и т. д.

Особое место в силу своей универсальности, доступности и относит-й простоты алгоритмов, предусматрив-х ком­плексную поэтапную технико-эк-ю оценку реш-й с учетом всех внутр-х и внешних характеристик объекта, зани­мает ФСА.

Под ФСА понимает­ся метод системного исследования функций объекта, направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.

Предметом ФСА являются системы и их элементы, результат взаи­модействия которых характеризуется эффективностью удовлетворения общественных и личных потребностей на уровне выполняемых функ­ций.

Основой ФСА является функциональный подход к рассмотрению (изучению) объекта, сущность которого заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а как совокупности функций, ко­торые он должен выполнить.

Наряду с основополагающим принципом I функциональным под-кодом - ФСА предусматривает и другие: принципы

Системный подход предполагает рассмотрение объекта как эле­мента системы более высокого порядка и как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов.

Принцип соответствия предусматривает соответствие значимо­сти функций (полезности действий) и затрат на их осуществление, | позволяющий различать функционально-необходимые и излишние затраты.

Принцип коллективного творчества предусматривает совместную работу разных специалистов и использование методов активизации мышления. Коллективное мнение специалистов, объединенных общей целью решения задачи, способствует более объективной оценке при­нимаемых решений.

В методологии ФСА главный акцент делается на установление и упреждение причин несоответствия между «качеством» и «затратами», устранение его последствий. Эта особенность указывает на активный характер ФСА по сравнению с другими методами анализа, применяе­мыми в управленческом учёте.

.

20. Возможности морфологического анализа, применимые для целей управленческого учета.

В многообразных, сложных, а порой и противоречивых условиях человеческой деятельности необходима определенная технология по­иска новых решений, Дня решения задач управленческого учвта могут быть успешно ис-кшьзованы такие методы, как морфологический анализ, мозговой втурм, синектика.

Одним из продуктивных методов, обеспечивающих систематизи­рованный поиск решений, является морфологический анализ.

Метод морфологического анализа основан на комбинаторике - систематическом исследовании всех теоретически возможных вариан­тов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) анализи­руемого объекта. Синтез охватывает как известные, так и новые, необычные варианты, которые при простом переборе могли быть упущены.

В совершенствуемой системе (объекте) выделяют несколько харак­терных для нее морфологических признаков (свойств, функций), от которых зависит решение проблемы. По каждому морфологическому признаку составляют списки различных вариантов исполнения этих признаков. Признаки с их вариантами располагают в форме матрицы (морфо­логической таблицы), что позволяет лучше представить себе поле по­иска. Набор значений (вариантов решений) морфологических призна­ков из соответствующих строк представляет собой возможный вариант решения проблемы

21. Децентрализация управления и система учета по центрам ответственности.

Предметом БУУ явл-ся производств-я деят-сть орг-и в целом и ее отдель­ных структурных подразд-й (сегментов), цен­трами ответственности.

Центр ответственности - это структурное подразд-е ор­г-и, во главе кот-о стоит руководитель, контрол-й затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент деятельности.

Независимо от размеров структурного подразделения в управ­ленческом учете можно выделить четыре типа центров ответст­венности:

1. Центр затрат (рук-ль отвечает только за произведенные затраты)

2. Центр доходов (рук-ль отвечает за получение дох-в, но несет ответственности за издержки)

3. Центр прибыли (рук-ль отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты центра)

4. Центр инвест-й (рук-ль отвечает за доходы и затраты, а также за эффективность использования инвестированных в него средств).

Деление организации на центры ответственности и их ранжирова­ние называют организационной структурой организации. От построе­ния организационной структуры зависит система управленческого учёта предприятия.

Организационная структура предприятия в зависимости от степени ответственности, возложенной на её менеджеров, может быть охарак­теризована как централизованная или децентрализованная.

В основе системы управленческого учета предприятий с централи­зованной организационной структурой лежат центры затрат. Децентрализованная организационная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций.

Децентрализованная организационная структура имеет преимуще­ства по сравнению с централизованной, предполагающей управление «сверху». Эти преимущества связаны в первую очередь со свободой руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер центра ответственности располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство, что, несомненно, влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на этом уровне управ­ленческих решений. Таким образом, децентрализация - это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация - это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизи­ровать в конечном итоге совокупные доходы организации.

Необходимость децентрализации управления обусловлена действием фактора конкурентной динамичной рыночной среды, когда меняются источни­ки сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие -резко возрастает число административных решений всех типов, поток оперативной информации нарастает, центральный аппарат управления перегружен, а его деятельность становится неэффективной. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структур­ные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Для обоснованного определения вида центра ответ­ственности необходимо:

1) разграничить затраты на контролируемые и неконтролируемые;

2) разграничить «выручку» на контролируемую и неконтроли­руемую;

3) определить целесообразность исчисления маржинальной прибыли (выручка минус переменные затраты центра ответственности) или операционной прибыли (прибыль минус полные затраты центра ответственности).

В результате организационную структуру современного предпри­ятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответ­ственности, связанных линиями ответственности. Линии ответст­венности показывают направление движения информации (в частно­сти, отчетности).

Для успешного функционирования децентрализованной системы необходимо наличие высокопрофессионального управленческого пер­сонала и согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Бухгалтерская система, которая в рамках децентрализованной структуры, обеспечивает сбор, отражение, обобщение, анализ и пред­ставление информации о затратах и результатах деятельности отдель­ных структурных подразделений организации и позволяет оценивать конкретных менеджеров называется учётом по центрам ответственно­сти. Учёт по центрам ответственности - сегментарный учёт - является важнейшей составляющей управленческого учёта и контроля.

22. Внутренняя управленческая отчетность как информационная основа принятия управленческих решений.

Управленческая отчетность - это комплекс взаимосвязанных данных и расчетных показателей, отражающих функционирование предприятия как субъекта хозяйственной деятельности и сгруппированных в целом по предприятию и в разрезе структурных подразделений.

Отчетность является важнейшим источником информации для анализа и принятия решений. Управленческая отчетность ориентирована на внутренних пользователей, ее содержание определяется целями и задачами управления.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией.

Внутренняя управленческая отчетность имеет свои особенности:

- у нее особый статус, поскольку, в отличие от бухгалтерской, статистической и налоговой отчетности, она содержит информацию, формируемую лишь по запросам внутренних пользователей;

- процесс формирования управленческой отчетности не регламентируется законодательными и нормативными актами, в отличие от бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, которые составляются по единым правилам,

- состав и содержание отчетных показателей (натуральных и стоимостных, количественных и качественных), форма и сроки их представления устанавливаются каждой организацией самостоятельно, исходя из ее организационно-правовой формы, вида деятельности, стратегии и тактики управления, квалификации управленческого персонала и других особенностей каждого хозяйству-

ющего субъекта.

Правильно составленная и своевременно представленная отчетность позволяет обеспечить решение следующих задач:

1. выявление существующих проблем и недостатков;

2. выделение моментов, указывающих на потенциальные проблемы в будущем;

3. всеохватывающий и оперативный обзор деятельности;

4. расчеты и информирование о фактической эффективности и рентабельности деятельности;

5. группировка и анализ информации для выбора оптимальных вариантов решения проблем, возникающих в ходе деятельности;

6. представление информации для принятия стратегических решений

23. Требования, предъявляемые менеджерами к формам внутренней управленческой отчетности.

1) целесообразность – информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

2) объективность и точность – внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений. Оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора;

3) оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;

4) краткость – в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

5) сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

6) адресность – внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;

7) эффективность – издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставлены с выгодами от полученной управленческой информации.

В основе составл-я отчетов по центрам затрат и центрам прибыли лежит принцип контролируемости, из кот. Вытекает 2 следствия:

1. Детализируемость отчетов уменьшаетсяся по мере увеличения я уровня руководителя которому они представляютсяся

2. Отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам.