VII. Бюджет денежных средств.

В компании опыт поступления денег от продаж в кредит показывает, что 20 % всех продаж в кредит поступает в тече­ние месяца продажи, 50 % — в месяц, следующий за месяцем продажи, и 29 % — во второй месяц после продажи. Один про­цент от объема продаж в кредит не бывает получен вовсе.

Известны следующие данные для планирования: суммарный объем продаж в мае составил 132 000 руб., в июне — 135 000 руб. Предполагаемые объемы продаж в июле — 139 000 руб., в авгус­те — 12 500 руб. и в сентябре — 169 580 руб. Закупки за квартал ожидаются в июле на сумму 77 400 руб., в августе — на сумму 97 850 руб. и в сентябре — на сумму 111 450 руб. Все закупки пред­полагаются с немедленной оплатой.

Прочие ожидаемые затраты за квартал включают: зара­ботную плату (36 740 руб. — в июле, 41 400 руб. — в августе и 46 600 руб. — в сентябре), ежемесячные затраты на отопление, освещение и энергию — 2080 руб., за банковские услуги — 750 руб., за аренду — 3850 руб., за хозяйственные принадлеж­ности — 2240 руб., на амортизацию оборудования — 3410 руб., на ремонт оборудования — 2570 руб. и на прочие расходы — 950 руб.

Остаток на счете денежных средств на 30 июня 2003 года составлял 5490 руб.

Требуется:

1. Подготовить помесячный бюджет денежных средств на квартал, заканчивающийся 30 сентября 2003 года.

2. Предполагает ли компания взять кредит в течение кварта­ла? Сколько требуется занять? (Руководство придерживается политики, что минимальный остаток на счете денежных средств в конце каждого месяца должен составлять 5000 руб.)

Тема 6 Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

6.1. Модели принятия управленческих решений

В анализе процесса принятия управленческого решения мож­но выделить наиболее общие определенные этапы. На рисунке 4 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рис. 4. Цикл процесса принятия управленческого решения

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же многие реше­ния принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разраба­тывается модель принятия решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияю­щих на данное решение. Переменные — это факторы, контро­лируемые управляющей системой. Параметры — это неконтро­лируемые системой факторы и операционные условия и огра­ничения.

Например, разрабатывается управленческая модель оцен­ки новых видов изделий к производству. Анализ должен вклю­чать такие параметры, как потребительский спрос, рост рын­ка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, про­изводственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и парамет­ров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей не­обходимой информации и представление ее в надлежащем виде.