7. Комбінація стратегій.

Українським інноваційним підприємствам приходиться виявляти велику активність на ринку, використовуючи весь набір стратегій. По своїй основній тематиці вони в основному патиенты, тому що займають узкоспециализированную нішу і не в змозі масово тиражувати свої нові продукти в силу обмеженого попиту. По своїм численним унікальної разработкамм вони эксплеренты, тому що в стані довести свої новинки лише до стадії досвідченого і дрібносерійного виготовлення. У силу того що для виживання приходиться займатися задоволенням локальних регіональних чи муніципальних потреб, а також наданням різного роду послуг, оборонні організації здійснюють стратегію коммутантов.

Тема 5. Процес стратегічного управління іінноваційним розвитком підприємства

1. Основні етапи розроблення інноваційної стратегії.

Розробка інноваційних стратегій як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів :

1. визначення місії організації

Коли на підприємстві починаться процес стратегічного планування відправною точкою, як правило, є перегляд місії підприємства. Цікаво, що все починається з місії підприємства, але для того, щоб її розробити, нам потрібно розуміти інші елементи інноваційної стратегії підприємства. Зокрема, провести аналіз внутрішніх можливостей підприємства (продукції, виробничого потенціалу та ін.) та оцінити зовнішнє середовище (конкурентів, покупців постачальників, товари-замінники тощо). Таким чином, робота над місією підприємства починаеться після того, як вже виконано більшість робіт над складанням стратегії підприємства. Іншими словами, місію підприємства розробляютьтільки тоді, коли процес планування вже завершено і схвалено керівництвом підприємства.

Отже, по-перше, місія підприємства є статичним объектом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства — це продовження стратегічної роботи на підприємстві, може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.

Метою встановлення місії підприємства є:

• внесення цільової направленості в роботу підприємства;

• окреслення довгострокового напрямоку роботи;

• надання компанії індивідуальності;

• вирішення: де ми знаходимося зараз, що ми робимо і куди прямуємо? Наведемо кілька прагматичних визначень поняття «місія». Місія підприємства — важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратепчної орієнтації підприємства. Організатори — це різні групи людей, матеріально зацікавлені в успішній діяльності підприємства. До них можна віднести акціонерів (власників), керівників, працівників, постачальників, покупців тих людей, які живуть неподалік від підприємства. Вони повинні розуміти його місію; переваги, передбачені у місії; основну спеціалізацію; плани зростання і розширення виробництва, а також систему цінностей підприємства. Їх схвалення підтримка місії допоможуть досягти поставлених цілей.

Місія підприємства — це дороговкази, призначені для того, шоб зосередити увагу на основних видах діяльності підприємства і охопити основну спеціалізацію підприємства стосовно тих ринків і покупців, які воно обслуговує.

Місія підприємства — це квінтесенція стратегій і цілей підприємства, влучно сформульована не більше як двадцятьма п'ятьма словами, що проголошує «причину існування» підприємства;

2. установлення (коригування) цілей

Відправна точка довгострокового планування — встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденції, що можна спостерігати в оточенні;

2) встановлення загально'ї мети організації;

3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

4) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані.

Цільові показники організації встановлюються виходячи з її становища на ринку і фінансових результатів;

3. визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4. передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій

Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, багатоваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники, які:

• відбивають цілі розвитку;

• характеризують окремі стратегії;

• допомагають досягти забалансованості стратегічного набору;

• встановлюють динамічну взаємодію між окремими розділами документів стратегічного типу (планів, проектів, програм) з поточними та оперативно-календарними планами;

• дозволяють встановлювати та контролювати конкретні завдання для виконавців;

• є базою для аналізу та оцінки рівня досягнення результату тощо.

Зв'язок між окремими планами, а також між планами та проектами (програмами) здійснюється через певні показники. Так, досягнення запланованих фінансових показників є результатом діяльності всього підпри­ємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх підрозділів плану, досягти кінцевих результатів за окремими видами робіт завданнями). Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки - певний рівень означених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у визначеному через стратегічні орієнтири напрямку.

Основні показники окремих розділів стратегічних планів такі:

• план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

• план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (зокрема, сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

• фінансовий план — прибутковість, рентабельність, авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

план по персоналу — чисельність, структура, плинність кад­рів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

• план з НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна чистота розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках організаційних планів , які містять таку інформацію:

• зміст роботи (в певному порядку);

• часові характеристики;

• виконавці (співвиконавці):

• механізми та форми контролю;

• механізми внесення коректив.

Основою будь-якої стратегії є продуктово-товарні стратегії, на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

План (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається за окремими видами продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій різного типу. Це вимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.

Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечувальних стратегій. Забезпечувальні стратегії (ресурсного та функ­ціонального типу) існують у формі планів та програм і створю­ються для встановлення субординації та управління різними на­прямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо, їхня роль у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку або скорочення того чи іншого напрямку діяльності підприємства, наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забез­печувальні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи.

Виробнича програма підприємства конкретизується в календарних планах на півріччя, квартал, місяць, в яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі ві­домостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріаль­ними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього використання з урахуванням обумовлених термінів ви­конання кожного замовлення. У календарних планах виробницт­ва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужнос­тей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по споруд­женню нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та організаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівницт­вом підприємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. До планів зі збуту продукції та надання послуг включаються показ­ники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінан­совий план підприємства.

Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі контролю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхідні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомогою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність мене­джерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рівнях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бю­джет; такий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де їхні завдання, обов'яз­ки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалізувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

1. визначення загальних цілей;

2. підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

3. аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

4. підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ресурсів і використанням фондів.

Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стратегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошторисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

Під час складання кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив наступних факторів:

можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямками, відображаються в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кіль­кісно визначені найбільш ймовірні варіанти розвитку подій, що втілені у відповідну систему заходів, розроблену для кожного з варіантів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх ці­лей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо в разі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо, або вони втратили свою актуальність.

5. організація виконання планових завдань;

6. облік, контроль та аналіз їхнього виконання, коригування стратегій та стратегічних планів.

Цей етап є завершальним етапом процесу. Цей етап покликаний забезпечити якісний зворотний зв'язок. Основна турбота стратегічного контролю складається в постійному відстеженні одержуваних результатів і порівнянні їхній з цілями, підготовці висновків щодо ефективності діючої стратегії. Якщо контроль свідчить про недосяжність цілей, це повиннен служити сигналом для здійснення визначених коректувальних мір, що може стосуватися як процесу реалізації стратегії, так і зміни стратегії і навіть самих цілей.

Зрештою всі підсистеми та елементи стратегічного управління потенційно є об'єктами модифікації, різними за характером і масштабами.

Досвід показує, що для забезпечення ефективних коректив стратегічних планів є необхідним передбачити досить детальну проробку щодо строків, відповідальності та механізмів внесення змін. Зміни мають бути обґрунтованими, очікуваними та сприйматися як необхідний нормальний процес.

Треба розрізнювати зміни, що впроваджуються у стратегічні плани за масштабами наслідків: поточні, часткові та комплексні, кардинальні. Останні не можуть відбуватися часто, оскільки це означає зміни в основних стратегіях і передбачає або — переорієнтацію діяльності фірми, це пов'язано з вели­кими витратами та втратами, або — констатацію помилкового рішення, прийнятого раніше керівниками. Така ситуація зменшує довіру до компетентності менеджерів і має більше мінусів, ніж плюсів.

Коригування стратегій та стратегічних планів стосується як загальних, так і забезпечувальних сфер діяльності та відповідних розділів планів. Можуть з'явитися нові засоби та способи досяг­нення стратегічних цілей, а відображені у планах - втратити свою актуальність.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяль­ності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.