Низкий Интерес к работе Высокий Рис. 9.2. Управленческая сетка Блейка—Моутон:

Стиль 1.1 «Мало управления»: прилагаются минимальные усилия во всех направлениях для сохранения занимаемых позиций

Стиль 1.9 «Управление людьми»: вдумчивое и внимательное отно­шение к потребностям и нуждам людей в целях формирования осно­ванного на удовлетворенности отношения к работе, создания комфорт­ной и дружественной атмосферы и установления оптимального темпа работы в организации

Стиль 9.1 «Управление работой»: производительность операций обеспечивается повышенным вниманием к организации работы, а че­ловеческому фактору уделяется минимум внимания

Стиль 9.9 «Управление участием»: эффективность работы исходит из обязательств и их взаимодействия; взаимозависимость работников строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения основываются на доверии и уважении

Стиль 5.5 «Управление посередине»: адекватный уровень выполне­ния работы достигается благодаря балансу усилий, необходимых для завершения работы, и мероприятий по поддержанию морали в коллек­тиве на удовлетворительном уровне

Обследование значительного числа менеджеров под­твердило гипотезу основателей модели о том, что неза­висимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. В слу­чае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области разви­тия персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Ме-неджерам, предпочитающим стиль 1.9, не хватает уме­ний в таких важных областях, как принятие решений, планирование и организация рабочих операций, кон­троль за их осуществлением. При стиле 5.5 могут также потребоваться повышение квалификации и обучение по большинству вышеуказанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе с помощью обучения.

Модель Блейка—Моутон активно используется для выработки лучшего лидерского стиля поведения 9.9 у менеджеров через участие в программах обучения и подготовки.

... в связи с ситуацией

Изменение поведения ...

... без связи с ситуацией

Концепция «вознаграждения и наказания» рассмат­ривает лидера в качестве человека, управляющего про­цессом изменения поведения подчиненных в желатель­ном направлении. В ней выделяются четыре типа ли­дерского поведения в зависимости от применения воз­награждения или наказания (рис. 9.3).

НАКАЗАНИЕ ЗА УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчи­ненным работы на низ­ком уровне	ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненными работы на высоком уровне
НАКАЗАНИЕ БЕЗ УЧЕТА КАЧЕСТВА РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует жесткие меры независимо от того, на­сколько хорошо исполни­тель выполняет свою ра­боту	ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ БЕЗ УЧЕТА КАЧЕСТВА РАБОТЫ Степень, в которой лидер вознаграждает подчинен­ного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет свою работу

,наказаниеИзменение поведения через вознаграж­дениеРис. 9.3. Четыре стиля лидерского поведения при применении вознаграждения и наказания

Исследования показали, что вознаграждение работ­ника за достигнутый уровень выполнения работы при­водит к повышению получаемого им удовлетворения от работы и способствует увеличению уровня прилагае­мых им усилий. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение бэз учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от ра­боты удовлетворение. Наказание без учета уровня вы­полнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Заменители лидерства. С. Керр и Дж. Джермейер высказали предположения о наличии переменных, ко­торые снижают или исключают необходимость лидер­ского влияния на уровень работы и удовлетворенность подчиненных. Заменители лидерства и их связь с ис­пользованием того или иного стиля руководства пока­заны в табл. 9.3.

Таблица 9.3