Низкое Внимание к структуре отношений

Рис. 9.1. Стили руководства по версии исследований Университета штата Огайо

В ходе исследования американские ученые просле­дили связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, им уда­лось установить, что лидеры, поведение которых ха­рактеризуется наличием одновременно двух перемен­ных, более эффективны в своей деятельности, чем об­ладатели какой-либо одной из них. Затем были получе­ны данные о том, что преимущественное внимание ру­ководителя к структуре отношений отражается повы­шением показателей профессионализма подчиненных, сокращением количества жалоб, а фокусирование на отношениях в структуре относительно снижает показа­тели профессионализма, но одновременно уменьшает число прогулов. Долгое время было принято считать, что наивысшие уровни двух переменных (правый верх­ний квадрант) формируют наилучший результат руко­водства. Однако многочисленные тестирования давали противоречивые результаты, так что ученым не уда­лось признать единственно верным и эффективным ка­кой-либо стиль лидерства, чтобы рекомендовать его к применению в любых условиях.

В конечном итоге были сделаны два важных вывода.

Во-первых, повышенное внимание к структуре от­ношений и всему, что связано с работой, дает большой эффект при следующих условиях:

• на работников оказывается сильное давление (кем-то кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет исполнителей;

• сотрудники зависят от лидера в получении ин­формации и указаний о том, как делать работу;

• работники психологически настроены к подроб­ному инструктированию со стороны лидера;

• соблюдается эффективный масштаб управляемо­сти.

Неослабевающее внимание к отношениям в струк­туре, нуждам и желаниям работников дает эффект при следующих условиях:

• задания воспринимаются исполнителями как ру­тинные и непривлекательные;

• работники предрасположены и изъявляют готов­ность к участию в управлении;

• исполнители должны сами научиться чему-то;

• сотрудникам известно, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

• между лидером и работниками не существует зна­чительных различий в статусе.

Во-вторых, эффективность лидерства зависит от ряда других факторов:

• организационной культуры;

• используемых технологий;

• ожиданий от использования определенного стиля руководства;

• моральной удовлетворенности работой под нача­лом руководителя, применяющего данный стиль.

Исследования Мичиганского университета имели целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные поведенческих предпочтений лидера: кон­центрация внимания а) на работе, б) на работниках. То есть по содержанию они схожи с теми, которые ис­пользовались Университетом штата Огайо. В результа­те ученые пришли к заключению, что эффективное ли­дерство отличают:

• тенденция к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• групповой, а не индивидуальный подход к управ­лению работниками;

• установление предельно высокого уровня выпол­нения работы и напряженности заданий.

Мичиганский университет также не предложил иде­ального для всех случаев стиля поведения, но ученые сделали вывод, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлече­ние их к принятию решений.

Концепция Ликерта «Системы управления 1,2, 3 и 4» основывается на подходе Мичиганского университе­та (табл. 9.2).