6.4. Управление развитием организационной культуры

♦ Процесс управления развитием организацион­ной культуры. Организационная культура связывает воедино разные части организации. Ее развитие — длительный процесс, так как базовые предположения глубоко укореняются в сознание, верования и поведе­ние членов организации, их невозможно изменить в ко­роткий срок. Кроме того, организация изменяется как количественно, так и качественно, в ней могут появ­ляться новые сотрудники, привносящие свою личную культуру, поэтому требующие социализации. Это спо­собно изменить субкультуры частей и даже организа­ционную культуру в целом.

Процесс управления развитием организационной культуры можно представить в виде последователь­ности определенных шагов (рис. 6.6).

1-й шаг: базовые ценности организации определя­ются и формулируются в соответствии с ее миссией, це­лями и задачами.

2-й шаг: формулируются и устанавливаются соот­ветствующие ценностям нормы и формы организаци­онного взаимодействия и поведения.

3-й шаг: управление формированием организацион­ной культуры посредством контроля за соблюдением норм и форм организационного взаимодействия и образ­цов поведения при обеспечении постоянного и последо­вательного внимания к становлению общих взглядов.

4-й шаг: оценка организационной культуры, т.е. выяснение, во что верят и чем дорожат в организации, насколько это соответствует ее ценностям и способству­ет достижению целей. (Этот процесс осуществляется постоянно на всех этапах формирования и развития культуры.)

5-й шаг: действия, направленные на поддержание организационной культуры или ее изменение в нуж­ном направлении.

В ситуации, когда базовые ценности остаются неиз­менными, последние два шага циклически повторяются.

Результаты оценки могут вызвать необходимость в и уточнении старых или установлении новых базовых ценностей организации. На рис. 6.6 этот вариант раз­вития событий представлен в виде обратной связи 4 -> 1.

Процесс управления развитием организационной культуры требует последовательности в действиях и правильного планирования этой работы.

♦ Определение базовых ценностей организации и установление норм и форм организационного взаимо­действия. Избранные ценности подсказывают, какое поведение следует считать правильным, а какое — не­допустимым, и помогают человеку выбрать форму дей­ствий в конкретной ситуации. Посредством символов ценностные ориентации передаются членам организа­ции и внешней среде. Установление базовых ценностей организации обусловлено обеспечением эффективно­сти ее деятельности.

Т. Парсонс в своей модели AGIL исходит из того, что ценности организационной культуры являются наибо­лее важными средствами или инструментами выполне­ния определенных функций. Любой организации, что­бы выжить и добиться успеха, необходимо обеспечить реализацию таких функций, как адаптация, достиже­ние целей, интеграция, легитимность. Первые буквы английских названий этих функций и дали название модели — AGIL.

Если разделяемые в организации верования и цен­ности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и дру­гим организациям, то такая культура будет способство­вать успеху организации.

Т. Питере и Р. Уотермен исследовали самые успеш­ные американские компании и обобщили исповедуе-

г

мые ими верования и ценности организационной культуры:

• вера в действия — решения принимаются даже в условиях недостатка информации, поскольку отложить решение — все равно что не принять;

• связь с потребителем — удовлетворение потреби­теля составляет сердцевину организационной культу­ры предприятий; от потребителя поступает главная ин­формация;

• автономия и предприимчивость — организа­ции, поддерживающие нововведения и борющиеся с бюрократией, «делятся» на более мелкие управляе­мые части, которым (а также отдельным работникам) предоставляется определенная степень самостоятель­ности, необходимая для проявления творчества и рис­ка. Эта культурная норма поддерживается через рас­пространение в организации историй о собственных «Эдисонах» и «фордах»;

• производительность зависит от человека — данная ценность провозглашает человека наиболее важ­ным активом организации. Эффективность последней измеряется через удовлетворенность ее членов. Уваже­ние достоинства человека ведет к успеху и составляет основу организационной культуры;

• знай то, чем управляешь — эта норма означает, что организации управляются не из-за закрытых две­рей кабинетов, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и непосредственные кон­такты с подчиненными на местах их работы;

• не делай того, чего не знаешь;

• простая структура и мало уровней — успешнее действует организация с небольшим числом уровней управления и сравнительно малочисленным штатом управленческих работников (особенно в высшем эше­лоне). Положение менеджмента определяется не коли­чеством подчиненных, а влиянием на результаты дея­тельности организации. Менеджерам следует ориенти­роваться на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не раздувание штата;

• сочетание гибкости и жесткости в организа­ции — высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают, каковы ценности организации, и верят в них. Это жестко связывает и ин­тегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посред­ством сведения к минимуму руководящих вмеша­тельств, числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей способствует гибкости административного контроля.

Как отмечалось ранее, реализуемые нормы и формы организационного взаимодействия наиболее сильно влияют на формирование разделяемых работниками предположений, которые отражают интересы органи­зации. Нормы и формы устанавливаются в соответ­ствии с проектируемым взаимодействием внешней сре­ды и организации, организации и человека, подразде­лений организации между собой, различных групп, ру­ководителей и сотрудников в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений. При этом, по мнению Э. Шейна, внешней адаптации способствуют следую­щие средства:

• миссия и стратегия — определение миссии орга­низации и ее главных задач; выбор стратегии во испол­нение этой миссии;

• цели -— установление специфических целей; дос­тижение согласия по целям;

• средства — методы, используемые для достиже­ния целей; достижение согласия по используемым ме­тодам; решения по организационной структуре, систе­мам подчиненности и стимулирования;

• контроль — установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; созда­ние информационной системы;

• коррекция — типы действий в отношении индиви­дов и групп, не выполняющих задания.

Внутренняя интеграция предполагает установление и поддержание эффективных отношений по работе между членами организации. В процессе выработки способов совместной работы и сосуществования в орга­низации, по мнению Э. Шейна, используются следую­щие средства:

• общий язык и концептуальные категории (выби­раются методы коммуникации, определяется значение используемого языка и концепций);

• границы групп и критерии вхождения в группу и выхода из нее (устанавливаются критерии членства в организации и ее группах);

• власть и статус (устанавливаются правила приоб­ретения, поддержания и потери власти; определяются и распределяются статусы в организации);

• личностные отношения (устанавливаются прави­ла, регулирующие уровень и характер социальных от­ношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определяется допустимый уровень открытости на работе);

• награждения и наказания (определяется жела­тельное и нежелательное поведение);

• идеология и религия (оговаривается сфера отно­шений и взглядов, не подлежащая обсуждению и конт­ролю со стороны организации; вера защищает от стрес­са и способствует его снятию).

Внутренняя интеграция изначально требует самоопре­деления индивидов и групп (их субкультур) по отноше­нию друг к другу и ко всему коллективу организации.

• Управление организационной культурой. Посто­янное и последовательное манипулирование атрибута­ми поверхностного уровня позволяет руководству вли­ять на поведение работников и групп вплоть до измене­ния базовых предположений. Управление организаци­онной культурой может осуществляться менеджмен­том организации двумя методами.

Первый метод — декларирование абстрактных и возвышенных идеалов, ценностей и верований. Руко­водитель-лидер воодушевляет работников и последова­тельно претворяет в жизнь базовые ценности организа­ции, вызывая энтузиазм у большинства ее членов. Это возможно, если очевидна искренность личных намере­ний лидера и его вера в заявленные ценности. Данный метод реализуется через публичные заявления, выступ­ления (в печати, по радио и телевидению) и личный пример, подтверждающие неослабевающий интерес ру­ководителя к утверждаемым ценностям.

Второй метод — постоянное внимание менеджеров к деталям повседневной жизни организации и оказа­ние воздействия на организационную культуру ниж­них уровней. Это требует осознания значения культу­ры для организации, скрупулезного контроля за всем, что происходит, и последовательного (шаг за шагом) управления процессом формирования, поддержания и изменения культуры элементов организации. Действен­ными средствами могут быть манипулирование симво­лами и вещами материального характера, детальное формирование образцов поведения и условий взаимо­действия, контроль за соблюдением норм и правил, устанавливаемых в соответствии с ценностями, задача­ми и целями организации. Если повседневные дей­ствия менеджеров в организации соответствуют заяв­ляемым ею ценностям, это способствует развитию и укреплению организационной культуры.

Более подробно используемые приемы и методы рассматриваются в гл. 7.

♦ Оценка состояния и эффективности организаци­онной культуры. Постоянное выяснение того, во что ве­рят и что ценят в организации и насколько это способ­ствует достижению ее целей, позволяет определить со­стояние организационной культуры.

Выделяют два направления оценки влияния сло­жившейся культуры на организационную жизнь: а) как культура воздействует на поведение (что люди дела­ют); б) как культура влияет на работу (как люди дела­ют работу).

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа, может быть связан непосредственно с уровня­ми организационного взаимодействия («организация — внешняя среда»; «группа — группа»; «индивид — ор­ганизация») в разрезе эффективности функционирова­ния и удовлетворенности каждого из них (индивид, группа, организация). Кроме того, каждая из указан­ных групп переменных может рассматриваться во вре­мени и быть ориентированной на кратко- и долгосроч­ную перспективу. Однако такая трехмерная модель оп­ределения влияния культуры на организацию сложна в применении, а потому в основном используется в ис­следовательской работе.

В. Сате предложил оценивать воздействие культу­ры по семи процессам: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность (преданность) органи­зации; восприятие организационной среды; оправда­ние своего поведения. Первые три процесса охватыва­ют поверхностный уровень организационной культу­ры, или образцы организационного поведения, а следу­ющие четыре связаны с подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Кооперация не становится образцом поведения в ор­ганизации под воздействием только формальных управ­ленческих мер, так как невозможно предусмотреть и регламентировать все возможные ситуации. Она отра­жает ценности, положенные в основу взаимодействия организации и персонала (индивидуалистический или коллективный тип), а также насколько люди разделя­ют общие положения и ценности.

Влияние культуры на принятие решений осущест­вляется через разделяемые верования и ценности, фор­мирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предпочтений. Так как организационная куль­тура может способствовать сведению к минимуму раз­ногласий, то процесс принятия решений становится бо­лее эффективным.

Контроль направлен на стимулирование достиже­ния поставленных целей. Известны три механизма контроля: влияние рынка, администрирование, клано­вость. Обычно в организациях одновременно присут­ствуют все три механизма, но степень их взаимодей­ствия не одинакова. Рынок стимулирует изменения в организации в сторону повышения ее эффективности. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс основывается на изменении правил и процедур при обеспечении их соб­людения. Клановый механизм контроля всецело осно­ван на разделяемых верованиях и ценностях, из кото­рых исходят члены организации при осуществлении своих действий. Работники недавно созданной органи­зации достаточно привержены ее целям и осознанно действуют в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: а) наличие разделяемых предполо­жений делает ненужным коммуницирование, и опреде­ленные действия совершаются в соответствии с предпо­ложениями, без лишних объяснений; б) разделяемые предположения помогают интерпретировать получае­мые сообщения. Содержание культуры влияет и на со­держание коммуникации: в одних организациях откры­тость ценится, а в других она считается недостатком.

Работник чувствует себя посвященным (преданным) организации при самоотождествлении с ней и пережи­вании некоторой эмоциональной связи. Сильная куль­тура умножает отождествление и чувства работника, и он готов активизировать свои действия в целях органи­зации.

Восприятие организационной среды работником обусловлено в значительной мере мнением коллег, с ко­торыми он связан общим опытом. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая единую интерпретацию опы­та, что способствует снижению конфликтных ситуаций между исполнителями и в их оценке деятельности ор­ганизации.

Культура помогает членам организации действо­вать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведе­ния. Например, в организациях, где ценится риск, че­ловек не уклоняется от экспериментов, зная, что в слу­чае неудачи его не накажут, а постараются извлечь уроки на будущее. Оправдываемые таким образом дей­ствия мотивируют поведение, особенно если оно вписы­вается в ситуацию. Данный процесс является источни­ком, питающим изменения культуры: люди ссылаются на культуру, оправдывая свое поведение, следователь­но, можно изменять культуру, меняя свое поведение. Однако для успеха в этом случае важно, чтобы люди не оправдывали свое новое поведение «старой» культурой.

Р. Квин и Дж. Рорбах развили идеи Т. Парсонса, и на основе модели AGIL разработали модель конкури­рующих ценностей и организационной эффективности. Она объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность при рассмотрении воздействия культуры в следующих трех измерениях:

1. интеграция — дифференциация: указывает на степень предпочтения, отдаваемого в организации при проектировании работ контролю (стабильности, поряд­ку и предсказуемости) либо гибкости (нововведениям, адаптации и изменениям);

2. внутренний фокус — внешний фокус: отражает преобладание в организации интереса к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворен­ность работников) либо к укреплению положения орга­низации как целого во внешней среде;

3. средства — инструменты — результаты — пока­затели: демонстрирует различия в концентрации вни­мания на процессах и процедурах (планирование, уста­новление целей и др.) либо окончательных результатах и соответствующих им показателях (производитель­ность, эффективность и др.).

Перечисленные измерения определяют четыре подхода к моделям организационной эффективности (рис. 6.7).

w о со

Высокая Средняя Низкая

Совместимость стратегии и культуры

Рис. 6.8. Матрица оценки «культурного» риска по Шварцу и Дэвису

Кроме того, Шварцем и Дэвисом были определены четыре основных подхода к разрешению проблемы не­совместимости стратегии и культуры:

• игнорирование культуры, которая серьезно пре­пятствует осуществлению выбранной стратегии. Этот подход крайне редко приводит к успеху;

• подстраивание управления системы под сложив­шуюся в организации культуру. Признается сущест­венность барьеров, создаваемых культурой для выпол­нения желаемой стратегии, и вырабатываются альтер­нативы, позволяющие обойти препятствия, не внося серьезных изменений в саму стратегию. Например, при переходе от механистической к органической схеме долгое время не удается изменить культуру производ­ственных участков;

• предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и ресурсов, но обеспечивающий дости­жение долговременного успеха;

210

• стратегия изменяется, подстраиваясь под сущест­вующую культуру.

Согласно выводам Шварца и Дэвиса, все усилия должны быть направлены на минимизацию возникаю­щего риска. Для обеспечения допустимого уровня культурного риска можно использовать комбинацию подходов: изменение системы управления, изменение культуры и изменение стратегии.

♦ Поддержание организационной культуры. Мето­ды, благоприятствующие укреплению организацион­ной культуры, представлены на рис. 6.9.

Рис. 6.9. Методы поддержания организационной культуры

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения очень важны для поддержания культуры в организации, они довольно быстро усваиваются со­трудниками и могут как помочь, так и помешать укреп­лению сложившейся культуры. Например, присущая конвейерному производству текучка кадров побудила многие фирмы перейти к групповой организации труда и комплексным бригадам.

211

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы бывает двоякой: а) дей­ствия, направленные на усиление существующей куль­туры; б) введение новых ценностей и норм, изменяю­щих культуру. Например, в организациях, для кото­рых человек — основная ценность, при уменьшении спроса на продукцию не спешат увольнять высвободив­шихся работников, предпочитая пойти на сокращение рабочего времени. Это только усиливает данный аспект культуры организации, которая в кризисных ситуа­циях наиболее отчетливо воспринимается и руковод­ством, и подчиненными.

Моделирование ролей, обучение и тренировка спо­собствуют усвоению организационной культуры под­чиненными. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь персоналу. Личным примером они демонстрируют подчиненным, как следует отно­ситься к клиентам, учат умению слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, ме­неджер помогает усваивать аспекты организационной культуры.

Критерии вознаграждений и определения ста­тусов играют немалую роль в формировании и поддер­жании культуры организации. Через систему наград и привилегий, восприятие статусов работникам указы­вают приоритеты и ценности, имеющие наибольшее значение для организации. Так, размер оплаты труда, распределение привилегий (кабинет, секретарь, авто­мобиль и т.п.) указывают на роли и поведение, особен­но ценимые в организации.

Организационные символы и обрядность отража­ют верования и ценности, лежащие в основе культуры организации. Различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии включены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Примеры организационных обрядов

Тип обряда	Повод для обряда ; Вероятные последствия
Обряд продви­жения Обряд ухода	Торжественное вруче- Обеспечивает вхожде­ние дипломов по завер- ние в новую роль, ми-шении базового обуче-нимизирует различия ния, переподготовки hJb выполняемых ролях т.п. _ | Объявление на доске об \ Уменьшает власть и увольнении или пони-;статус, указывает на жении в должности ; ценность правильного {поведения
Обряд усиления Обряд обновле­ния	Конкурсы, соревнова-; Усиливает власть и ста­нин для выявления луч-1 туе, указывает на цен-шего поведения ;ность правильного по-I ведения Объявление во время! Изменение стиля рабо-заседания о делегиро- ты и руководства, раз-вании новых полномо-; витие социальных от­чий i ношений и повышение их эффективности
Обряд разреше­ния конфликта	Объявление на пресс-; Открытие переговоров, конференции о начале {снижение напряжен-(конце) переговоров ) ности в коллективе, воз­можность достижения iдоговоренности, ком-1промисса, введения I конфликта в законные I рамки
Обряд едине­ния	Празднование коллек- ■ Поддерживает чувство тивом юбилеев на рабо-1общности, единения чем месте работников, признает существующее поло-жжение удовлетвори-! тельным

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, которые проводятся в уста­новленное время и по специальному поводу, чтобы по­влиять на поведение работников и помочь им освоиться среди организационного окружения. Ритуалы пред­ставляют собой систему обрядов. Далее отдельные уп­равленческие решения могут облекаться в форму орга­низационных обрядов, интерпретируемых работника­ми как часть организационной культуры. Такие обря­ды выступают как организованные и спланированные действия и имеют важное культурное значение. Соблю­дение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает само­определение работников.

♦ Изменение организационной культуры. Если со­держание организационной культуры не обеспечивает поведения, необходимого для достижения желательно­го уровня организационной эффективности, встает воп­рос об обновлении культуры.

Значительные и динамичные корректировки пра­вил поведения могут быть вызваны важными обстоя­тельствами: снижением организационной эффектив­ности и морали; изменением миссии организации; уси­лением конкуренции; значительными технологически­ми преобразованиями, переменами на рынке; включе­нием организации в процесс поглощения, слияния ли­бо образования совместного предприятия; быстрым ростом организации; вступлением во внешнеэкономи­ческую деятельность.

Методы изменения культуры аналогичны методам поддержания культуры, как-то: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров; обновле­ние стиля управления кризисом или конфликтом; пе­репроектирование ролей и перефокусировка программ обучения; пересмотр критериев стимулирования; пере­мещение акцентов в кадровой политике; смена органи­зационной символики и обрядности.

Главной целью изменения организационной куль­туры является формирование определенного устойчи­вого поведения, а перемены в поведении, как отмеча­лось ранее, ведут к преображению и самой организаци­онной культуры. В зависимости от ситуации связь между какими-либо изменениями в поведении и куль­туре может проявиться в период от нескольких меся­цев до нескольких лет, поэтому следует различать из­менения культуры и прочие организационные измене­ния и исследовать их одновременно.

Сочетания изменений в поведении и культуре орга­низации по Сате представлены рис. 6.10.

		1	2
Значительное		Значительные	Значительные
		изменения культуры	изменения поведения
		без изменения поведения	без изменения культуры
		Проблемы способностей	Проблемы приверженности
		и подготовки	и последовательности
Изменение
культуры			Значительные
		Никаких
		изменений	изменения поведения и культуры
		Статус-кво	Постоянные изменения
Незначительное		4	3

Незначительное -«— Изменение —*- Значительное поведения

Рис. 6.10. Сочетания взаимодействия изменений культуры и поведения

Квадрант 1 отражает изменения в культуре без из­менения в поведении. В этом случае работники, поме­няв отношение к некоторым верованиям или ценнос­тям, тем не менее не склонны что-либо менять в соб­ственном поведении. Например, они соглашаются с тем, что курить вредно, но от привычки курить не отка­зываются; или в коммерческих организациях работ­ники меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако им не хватает соответствующих знаний, навыков, умений, способностей, чтобы изме­нить поведение.

Как показывает практика, решить эту проблему можно путем обучения.

Квадрант 2 обобщает ситуации изменения поведе­ния без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или ряд групп работников, убеждены в необходимости организационных перемен. Если их статус и влиятель­ность велики, то изменения в поведении произойдут, причем противники будут вынуждены формально сле­довать новому курсу, но внутреннее несогласие поме­шает преобразованию новшеств в базовые категории организационной культуры (предположения, верова­ния и ценности).

Главная проблема в этом случае — отсутствие при­верженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры. Люди вынужденно подстраиваются из боязни лишить­ся вознаграждения либо конформистских соображе­ний, а не потому, что на самом деле глубоко верят в правильность перемен и ценят открывающиеся воз­можности. При таком положении неизбежны столкно­вения субкультур, внутриличностные конфликты, уси­ление внутреннего напряжения в организации. Однако если новое поведение будет устойчиво показывать луч­шие результаты, чем предыдущее, то сформируется по­зитивное ожидание, которое, хотя и через продолжи­тельное время, трансформируется в изменение культу­ры в сознании людей.

Квадрант 3 представляет изменения, происходящие и в области поведения, и в области культуры. Это ситу­ация постоянных изменений, когда люди по-настояще­му и искренне верят в благотворность перемен и доро­жат возможностью по-новому делать свою работу. Ус­тойчивость возникает из-за того, что поведение и куль­тура взаимно усиливают и поддерживают друг друга, развивая внутреннее удовлетворение, укрепляя веру и повышая убежденность в ценности изменений, что по­буждает людей менять свое поведение и дальше.

Восприятию работниками новых верований и цен­ностей способствуют два подхода (рис. 6.11).

Рис. 6.11. Модель воспроизводства организационной культуры

по Сате:

— точки, в которых требуется вмешательство менеджеров с целью изменения культуры. Для поддержания доминирующей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чужой» культуры

Первый подход — воздействие через процессы пове­дения, обоснование поведения, культуру коммуника­ций (процессы 1, 2 и 3); второй — прием и социализа­ция новых людей и увольнение из организации несоот­ветствующих ее культуре сотрудников (процессы 4 и 5).

Изменения в культуре организации сопряжены с ря­дом трудностей, в особенности связанных с перемена­ми, затрагивающими глубинное содержание культуры (базовые предположения, верования и ценности). Сте­пень сопротивления изменениям тем выше, чем они ра­дикальнее, мощнее старая культура и выше скорость изменений (медленные перемены проходят легче).

Характерно, что изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в поведении, либо следо­вать за ними. Первое происходит при безусловных до­казательствах очевидного и значительного преимущест-

217

ва новых ценностей перед старыми. В этом случае ожи­дается, что люди приобретут необходимые знания, компетентность и навыки для выработки соответству­ющих образцов поведения. Второе случается, когда преимущества новых предположений не очевидны. Нередко подвижки в культуре намного отстают от из­менений в поведении или вовсе не происходят. Специа­листы рекомендуют менеджерам, попавшим в подоб­ную ситуацию, «ловить момент» и вмешиваться в про­цесс, почувствовав готовность людей к переменам.

В зависимости от масштабов и целей изменений, а также возможностей и границ влияния менеджеров, выделяют следующие подходы к изменению организа­ционной культуры: технократический проект, орга­ничное социальное движение, переустройство повсе­дневной жизни.

Изменение культуры как технократический про­ект наиболее часто рассматривается в литературе по управлению и организационной культуре. В соответ­ствии с этой моделью изменения культуры представля­ют собой проект, который возникает на высшем уровне и реализуется сверху топ-менеджером. Однако все ав­торы признают, что такая трансформация требует боль­ших усилий и происходит очень медленно.

Изменение культуры как органичное социальное движение как бы возникает само по себе. Перемены назревают внутри организации, когда большинство сотрудников не удовлетворены старыми идеями и прак­тиками и хотят их изменить. Органичное движение означает, что люди в организации следуют за потоком новых идей, которые постепенно приводят к измене­нию организационной культуры.

Для органичного социального движения характерны:

а) относительно широко разделяемая открытость новому, которое включает в себя изменения в убежде- ниях, идеях и ценностях;

б) готовность к изменениям, благодаря чему не тре- буется доминирующего участия в этом процессе топ- менеджеров или других ключевых фигур.

Изменение культуры как переустройство повсе­дневной жизни осуществляется одним или несколь­кими руководителями, иногда — неформальными ли­дерами, которые находятся в непосредственном кон­такте с работниками. Обычно процесс носит нефор­мальный и пошаговый характер.

Рассмотренные подходы по изменению культуры не противоречат друг другу и могут использоваться одно­временно.

Для менеджера, который обычно работает с неболь­шой группой (от десяти до пятнадцати человек), симво­лы высокой власти, обширные программы и церемо­нии, определение миссии и эффектные действия гораз­до менее важны, чем ежедневное обсуждение практи­ческих проблем, установление целей подразделения, с помощью которых он непрерывно влияет на формиро­вание культурных ценностей.

Не всегда возможно зафиксировать свершившийся факт изменения культуры, поскольку перестройка про­исходит в умах людей и о ней трудно судить с уверен­ностью. Но если после ухода лидера — проводника обновленной культуры — люди в организации продол­жают вести себя по-новому, можно твердо констатиро­вать, что изменение культуры состоялось.