4.2. Элементы проектирования организации

Выделяют следующие основные элементы проекти­рования организации:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

• связи и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия и звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

• Разделение труда и специализация. Разделение работы на ряд составных частей (участков) и ее распре­деление между разными исполнителями означает раз­деление труда. Работа исполнителя является состав­ной частью работы всей организации. Разделение труда может осуществляться между работниками или частя­ми организации.

Специализация — это разделение труда и закрепле­ние постоянного участка работы за конкретным испол­нителем (работником или частью организации). По­этапное разделение работ в организации, начиная с по­ступления ресурсов и заканчивая выходом продукта (например, снабжение, планирование, производство, сбыт и т.п.), называют горизонтальной специализаци­ей. Разделение работ по уровням иерархии организа­ции в целом и в отдельных ее частях называют верти­кальной специализацией.

При проектировании организации следует учиты­вать возможные положительные и негативные послед­ствия специализации. С одной стороны, она способ­ствует совершенствованию исполнительского мастер­ства, повышению качества выполняемой работы и рос­ту производительности труда, упрощает коммуника­ции и процесс принятия решений в рамках индивиду­альной узкоспециализированной работы, существенно облегчает процесс формализации операций. С другой стороны, она требует усиления координации между ис­полнителями на разных участках, развивает внутри-личностную ориентацию у работников и порождает различия в микрокультуре труда людей, отвечающих за разные части работы. Специализация может способ­ствовать снижению уровня удовлетворенности испол­нителей и как бы отдалять их от общей цели организа­ции.

Определение направленности и глубины специали­зации является первым шагом в процессе проектирова­ния организации.

♦ Департаментизация и кооперация. Развитие спе­циализации в организации ограничивается возможно­стями координации деятельности работников. Данная проблема решается с помощью департаментизации — организационного обособления исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы. Ис­пользуя департаментизацию, организация может рас­ширяться практически без ограничений.

В рамках этого процесса согласованность действий отдельных исполнителей обеспечивает кооперация.

Основными подходами к группированию специали­зированных работ в организациях являются группиро­вание вокруг ресурсов и группирование вокруг резуль­тата деятельности. В зависимости от степени ориен­тации на одно из этих направлений выделяются типы департаментизации (рис. 4.6).

1-й тип — линейная департаментизация: предпо­лагает относительную автономность в работе, характе­ризуется простой одномерностью связей (только верти­кальные связи). Она используется при отсутствии ярко выраженного предпочтения специализации, когда вы-

Узкая специализация работ Группирование работ вокруг ресурсов Широкая специализация работ 2 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ По функциям По технологии По процессу	4 СМЕШАННАЯ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ Матричная Инновационная Бесструктурная
ЛИНЕЙНАЯ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ По численности По времени По территории или при­родному фактору 1	ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТУ По продукту По потребителю По рынку 3

Узкая специализация работ

Широкая специализация работ

Группирование работ вокруг результата деятельности

Рис. 4.6. Типы департаментизации на основе группирования работ

полняемые работы однотипны, а исполнители не диф­ференцируются. Линейный тип департаментизации мо­жет осуществляться по численности (в армии — рота, взвод, отделение, в учебных заведениях — курсы, пото­ки, группы); по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью); по территории; по природному фактору.

2-й тип — функциональная департаментизация: возникает с развитием специализации работы, связан­ной с получением и распределением ресурсов в органи­зации. Она может осуществляться: по функциям, по ре­сурсам (кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР); по технологии (гальваника, фре­зерование, токарные работы, сварочные работы, на­пыление), т.е. по типу используемого в технологии оборудования; по процессу (штучное, серийное, массо­вое, опытное производство), т.е. по типу производства. Во всех случаях работы группируются по признаку схожести.

Преимуществами функциональной департаменти­зации являются: высокое качество работ, выполняе­мых специализированными функциональными подраз­делениями; упрощение подготовки персонала; квали­фицированное обслуживание любой другой части орга­низации. Все службы в организационной структуре подчинены высшему руководству, что придает силу и престиж важнейшим функциям в организации, способ­ствует укреплению вертикальных связей и коммуника­ций и усилению контроля за деятельностью нижестоя­щих уровней. Этот способ группирования работ обеспе­чивает развитие (количественный рост) организации до уровня, обусловленного масштабом управляемости, по­зволяет предприятиям выйти на массовое производ­ство, механизацию и автоматизацию.

Недостатками функциональной департаментизации являются ослабление горизонтальных связей в органи­зации. Замкнутость в рамках специализированных под­разделений размывает чувство общности целей подраз­делений и работников организации. Может развиваться функциональный консерватизм, препятствующий даль­нейшей рационализации работы, в результате чего воз­никают противоречия и конфликты между различными участками. Развитие преимущественно вертикальных связей при решении текущих проблем, возникающих на различных уровнях организации, перегружает высшее руководство участием в оперативной работе.

3-й тип — департаментизация по результату: группирование работ вокруг конечного результата. В организации создаются относительно автономные части, ориентированные на продукт, потребителя или рынок. Этот тип используется преимущественно в целях снижения высокой инерционности (неповоротливос­ти) крупных организаций, усиления их реакции на из­менения внешней среды и повышения эффективности.

Департаментизация по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю — вокруг конечного пользователя про­дукции; по рынку — по отношению к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж.

Основные преимущества департаментизации по ре­зультату следующие:

• уменьшается загрузка высшего руководства орга­низации оперативным управлением за счет отделения оперативного уровня управления, перенесения ответ­ственности за прибыль на более низкий уровень. Появ­ляется возможность сосредоточить внимание высшего руководства на стратегическом уровне — проблемах роста и развития организации;

• значительно повышается внимание к продукту, потребителю или рынку, возрастает ответственность структурных подразделений за конечный результат;

• развиваются децентрализация, инициатива и ав­тономия, сплачиваются люди, ориентированные на ко­нечный результат, повышается эффективность органи­зации в целом.

Недостатками департаментизации по результату яв­ляются:

• опасность противопоставления целей относитель­но самостоятельных структур общим организацион­ным целям;

• увеличение аппарата управления за счет дублиро­вания отдельных функций верхнего уровня аппаратом управления структурных бизнес-единиц;

• возможность неэффективного использования от­дельных ресурсов в целом по системе;

• затруднение контроля со стороны высшего ме­неджмента за автономными частями организации.

4-й тип — матричная (смешанная) департамен-тизация: используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках от­дельных направлений. Естественным выходом из этого положения становится использование преимуществ группирования работ по ресурсам и результату одно­временно (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Матричная департаментизация

Группирование подразделений по продукту Продукт А	Функциональные подразделения
	Производ­ство	Маркетинг	Финансы	НИОКР
Продукт В
Продукт С

Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за развитие персонала, обеспечение работы спецификациями (техническими условиями, техноло­гической документацией, нормами и нормативами, ин­струкциями, положениями и т.п.), техническим руко­водством, квалифицированными кадрами. Продукто­вая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результа­тов, выполнение рабочих операций, достижение по­ставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал достигается поддержанием баланса между тех­ническими целями (насколько хорошо работа выполне­на) и целями административными (какая работа сдела­на и во сколько обошлось ее выполнение).

Равновесие достигается путем переплетения верти­кальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Специа­листы функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом, по­этому они должны подчиняться двум руководителям.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке мат­рицы между собой;

• руководители отделов или специалисты ячеек матрицы, в равной мере отчитывающиеся перед функ­циональным и продуктовым руководителями.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу.

Основным преимуществом матричной департамен­тизации является заключенный в ней высокий потен­циал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и ре­зультатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Появляются новые воз­можности гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку; открыва­ется простор для вовлечения работников в процесс при­нятия решений. Кроме того, матричная департаменти-зация является единственным вариантом проектирова­ния организации, при котором горизонтальные связи могут быть отображены на схеме.

Но имеются и недостатки: система двойного подчи­нения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами ор­ганизации; чтобы внедрить эту систему, требуются дли­тельная подготовка работников и устоявшаяся органи­зационная культура. Матричная департаментизация охватывает множество связей и властей, она сложна и громоздка, дорогостояща не только во внедрении, но и в эксплуатации, неэффективна в кризисные периоды.

♦ Связи и координация. Чтобы обеспечить функци­онирование организации как единого целого, необхо­димо координировать деятельность ее частей.

Координировать — означает приспосабливать сред­ства к цели, согласовывать все операции меледу собой, придавать вещам и действиям необходимые пропор­ции. Координация является основой структуры орга­низации, которую обычно представляют как совокуп­ность устойчивых связей и функцию двух перемен­ных — прав и информации.

Связь обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей. Она осуществляется через каналы коммуникации. Посредством связи происходит коор­динация ролей и деятельности.

Наиболее часто классифицируют следующие типы связей в организации: вертикальные и горизонталь­ные; линейные и функциональные; формальные и не­формальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уров­ни в организации, действуют постоянно, формализуют­ся и отражают распределение полномочий по уровням управления. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Эти связи являются кана­лами передачи распорядительной и отчетной информа­ции, обеспечивают стабильность в деятельности орга­низации.

Важно помнить, что в многоуровневых организаци­ях (более семи уровней иерархии) использование вер­тикальных связей в качестве каналов передачи инфор­мации малоэффективно: в процессе продвижения с нижнего на верхние уровни исходная информация сильно искажается (эффект испорченного телефона), а коммуникационный процесс замедляется.

Горизонтальные связи соединяют две или более равные по положению в иерархии или статусу части (или членов) организации.

В отличие от вертикальных, горизонтальные связи (за исключением матричной департаментизации) обыч­но не формализуются в ходе проектирования организа­ции, но широко используются в повседневной практи­ке. Они делают организацию более устойчивой, помо­гают экономить время и повышают качество взаимо­действия, развивают у руководителей среднего и ниж­него звеньев самостоятельность, инициативность и мо­тивированность, ослабляют боязнь риска. В ряде слу­чаев для усиления механизма горизонтального взаимо­действия назначаются ответственные за осуществление контактов между подразделениями одного уровня.

Так, заместители курируют группу подразделений; ко­ординаторы — целевые группы и команды из предста­вителей разных частей организации, руководят про­ектами или программами, не имея административной власти линейных руководителей. Целевые группы ча­ще создаются на временной, а команды ■— на постоян­ной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные связи получают при матричной департаментизации.

Линейные связи — отношения, в которых руково­дитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут по организационной иерархии сверху вниз в форме прика­за, распоряжения, команды и т.п.

Функциональные связи обеспечивают в процессе ко­ординации информационный обмен совещательного характера. В организационной иерархии они направле­ны от подчиненного к руководителю и имеют форму со­вета, рекомендации, предложения альтернативы и т.п.

Необходимо различать функциональные связи и функциональные права. Функциональные права — это власть, которую подразделение (или специалист) ис­пользует в рамках своей функциональной деятельнос­ти. Например, технолог реализует свое функциональ­ное право, отдавая работникам производственного под­разделения распоряжение, касающееся технологии про­изводства.

В любой организации присутствуют как линейные, так и функциональные связи, обеспечивающие взаимо­действие структурных подразделений и отдельных ра­ботников.

Прямые связи используются для координации дея­тельности через непосредственное воздействие на объ­ект управления (исполнителя или процесс). Наиболее очевидный пример — связь руководителя с подчинен­ными.

Косвенные связи обеспечивают координацию дея­тельности подразделений и исполнителей не прямым воздействием, а посредством формирования условий, в которых осуществляется та или иная деятельность. Пример — связь меясду разными подразделениями, не подчиненными друг другу, при которой рекомендации общего характера одного из них обязательны для испол­нения другими.

Формальные связи — это связи координации, регу­лируемые установленными или принятыми в организа­ции целями, политикой и процедурами. На практике формальные связи в организации отражаются в долж­ностных инструкциях, особенно в части описания ха­рактера отношений между различными должностными лицами. Спроектированная организация представляет собой набор формальных связей между ее подразделе­ниями и должностными лицами.

Неформальные связи — это неформализованные контакты между людьми в организации, не зависящие от их должности или участка работы. Они существуют всегда, так как предусмотреть все возможные вариан­ты координации деятельности в рамках должностных инструкций практически невозможно. На неформаль­ных связях основаны неформальные группы. Этот тип контактов способствует появлению неформальных ли­деров и даже неформальных «параллельных» органи­заций, которые могут преследовать цели, не совпадаю­щие с целями организации. Если воздействие нефор­мальных связей на организацию позитивно, их следует легализовать, сделав частью новой формальной основы организации, а если негативно — руководство должно принять меры по их ослаблению или устранению.

♦ Масштаб управляемости и контроля. В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. У руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, обусловленный запасом време­ни, знаний, умений и физическими данными.

Масштаб управляемости и контроля преимущест­венно оценивается посредством определения количест­ва потенциально возможных межличностных контак­тов между руководителем и подчиненными.

Выделяют три типа межличностных контактов в ор­ганизации:

1-й тип — контакты между руководителем и кон­кретным подчиненным (прямые двусторонние);

2-й тип — контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные);

3-й тип — контакты между подчиненными, вклю­чающие как прямые двусторонние, так и прямые мно­жественные.

Установлено, что при увеличении группы в арифме­тической прогрессии число потенциально возможных межличностных контактов возрастает в геометриче­ской прогрессии (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Потенциальные контакты руководителя в зависимости от количества подчиненных

Тип	Число подчиненных
кон­тактов	1	2	3	4	5	6	7	8 \	9	10
1-й	1	2	3	4	5	6	7	_..8_| 28 !	9	10
2-й	0	1	3	6	10	15	21		36	45
3-й	0	1	4	11	26	57	120	247	502	1013

В 1933 г. известный исследователь В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффектив­но воспринимать не более 12 контактов 1-го типа и 28 — 2-го типа, что соответствует 8 подчиненным (см. табл. 4.2).

Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Масштаб управляемости в производствах различных типов

Зависимости, полученные Д. Вудворд, объяснимы: на масштаб управляемости влияют степень однород­ности работ и степень неопределенности способа их вы­полнения. В нижнем звене увеличение разнообразия работ отражается уменьшением количества подчинен­ных. При массовом производстве используются поточ­ные линии, на которых каждый последующий работ­ник вынужден контролировать предыдущего, и коли­чество работников на линии может существенно превы­сить количественный показатель 48. Что касается чис­ленности руководства высшего звена, то на штучных производствах (по количеству работников это преиму­щественно малые или средние предприятия) функцио­нальная специализация управленцев значительно менее развита, чем на крупных предприятиях массового про­изводства. На опытных производствах присутствует сектор науки и часто используется матричная департа­ментизация, увеличивающая количество управленцев.

На практике преимущественно действуют усреднен­ные нормативы: на высшем уровне управления реко­мендуется иметь 4—7 подчиненных; на нижнем — от 15 (при выполнении разнообразных работ) до 30 (при выполнении простых взаимосвязанных или одинако­вых работ).

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на масштаб управляемости. Чаще всего оцениваются следующие факторы:

16

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ;

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя. Кроме того, принимаются в расчет факторы, харак­теризующие саму организацию и ее руководство:

• степень ясности в делегировании прав и ответст­венности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) орга­низации;

• степень объективности измерения результатов ра­боты;

• техника коммуникации;

• иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчи­ненными.

Могут оцениваться и другие факторы, оказываю­щие влияние на масштаб управляемости в каждом кон­кретном случае.

В процессе роста организации ее руководство стоит перед выбором: сузить или расширить масштаб управ­ляемости? Оба варианта имеют достоинства и недо­статки.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руково­дителя. При выборе этого подхода увеличивается коли­чество иерархических уровней. Преимущества заклю­чаются в ускорении обмена информацией между руко­водителем и подчиненными, облегчении контроля, по­явлении у руководителя возможности делать свою ра­боту более качественно. Однако низкая интенсивность загрузки может развить у него желание без необходи­мости вмешиваться в работу подчиненных. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими и дороги­ми, создает предпосылки к искажению информации, поступающей с удаленных уровней.

Широкий масштаб управляемости характеризует­ся максимально возможным количеством подчинен­ных у одного руководителя и минимальным количест­вом уровней иерархии. Этот подход требует от руково­дителя достаточно высокой компетентности по многим вопросам. Если он не делегирует полномочия, то пере­гружает себя рутинными задачами, что повышает веро­ятность ошибочных решений и в конечном итоге может привести к потере контроля над подчиненными. В слу­чае делегирования полномочий на более низкий уро­вень руководитель должен быть уверен, что наделяет правом принимать решения людей с достаточной ква­лификацией по определенному кругу вопросов и ответ­ственно относящихся к своим обязанностям. В такой ситуации, как правило, подбирается сильная и компе­тентная команда.

В небольших группах широкий масштаб управляе­мости обычно сплачивает участников и повышает от­ветственность за общее дело. По мере роста группы по­степенно вводится более узкий масштаб управляемос­ти. На практике чаще используется ситуационный ба­ланс обоих направлений.

Масштаб управляемости учитывают и при опреде­лении оптимальной численности работников организа­ции в целом (предприятия, фирмы). При ориентации руководства на использование личностных отношений в процессе управления организацией следует помнить, что нормальный человек в состоянии запомнить по имени 100—150 человек. Если же опираться на знание работников в лицо, то предел численности может со­ставлять 800—900 человек. Превышение этих показа­телей ведет к неуправляемости организации, поэтому в мировой практике не принято проектировать заводы с численностью персонала более 1000 человек и участки, рассчитанные более чем на 150 работников. Считается, что предприятия, на которых трудятся менее 150 чело­век, находятся в пионерной фазе развития, от 150 до 1000 человек — в системной фазе развития, а свыше

1000 человек — в интеграционной фазе развития, тре­бующей разукрупнения.

♦ Иерархия и звенность. Расположение частей це­лого в порядке возрастания или убывания называется иерархией. В организации она отражает структуру власти, т.е. систему соподчиненности уровней управ­ления — частей организации, обладающих определен­ной самостоятельностью в принятии решений (без обя­зательного согласования с выше- или нижестоящими частями организации).

Количество уровней управления характеризует звен­ность, непосредственно влияющая на эффективность осуществления линейных и функциональных связей в организации. Функциональные подразделения могут включаться в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. В этом случае связи рассматриваются с точки зрения принимаемых решений, а количество уровней управления определя­ется факторами координации — реализуемыми права­ми и обменом информацией.

Определение уровней управления в процессе про­ектирования организации отождествимо с группирова­нием работ по вертикали и непосредственно связано с проблемой масштаба управляемости. При увеличении количества уровней происходит замедление передачи информации с нижнего уровня управления на верхний и наоборот, а также значительное ее искажение.

Количество уровней управления в современных про­изводственных организациях может достигать двенад­цати, а в непроизводственных — девяти.

♦ Распределение прав и ответственности. В органи­зации осуществляется распределение прав и ответствен­ности (полномочий) по уровням управления. При фор­мировании системы полномочий используются два под­хода, основывающихся а) на принципе единства подчи­нения; б) на двойном или множественном подчинении.

Принцип единства подчинения состоит в том, что работник должен получать распоряжения по работе

Высший уровень управления

Средний уровень управления

Низший уровень управления

только от одного начальника. При этом система сопод­чиненное™ строится так, чтобы права и ответствен­ность вышестоящего руководителя поглощали незна­чительную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Распределение полномочий на основе принципа единства подчинения:

| | — зона прав и ответственности данного уровня иерархии;

П5Н — зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим

Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каж­дого уровня, что позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Однако в рамках функцио­нальной департаментизации она ослабляет функцио­нальные права.

Принцип двойного (множественного) подчинения предполагает, что права и ответственность вышестоя­щего руководителя полностью поглощают права и от­ветственность нижестоящих руководителей (рис. 4.8).

Такая система допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объ­екта управления, что значительно усложняет поиск от­ветственного за результаты. Решения могут прини­маться на самом высоком уровне, устанавливается то­тальный контроль. Все это присутствует при функцио­нальной и матричной департаментизации. Чтобы сис­тема полномочий была эффективной, требуется высо­кая организационная и управленческая культура.

Рис. 4.8. Распределение прав и ответственности при системе двойного или множественного подчинения: 3 — зона прав и ответственности высшего уровня управления; 2 — зона прав и ответственности среднего уровня управления; 1 — зона прав и ответственности низшего уровня управления

На практике оба подхода сочетаются, а доля присут­ствия каждого из них зависит от целей и задач организа­ции, уровня квалификации управленческого персонала.

♦ Централизация и децентрализация. Решение проб­лем организации через распределение прав и ответ­ственности по вертикали управления обеспечивается посредством централизации и децентрализации.

Централизация — это концентрация прав приня­тия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Децентрализация — это передача или делегирова­ние прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления.

В любой организации данные способы не исклю­чают, а дополняют друг друга. Например, при центра­лизации на высшем уровне управления концентрация полномочий может потребовать определенной децен­трализации в силу ограниченных возможностей руко­водителя — введения заместителей по направлениям.

На степень централизации и децентрализации ока­зывают влияние следующие факторы:

• стоимость принимаемых решений — в пределах какой суммы тот или иной руководитель может прини­мать решения;

20

• единообразие политики — использование при при­нятии решений стандартизированных процедур, одина­ковых для всех субъектов одного уровня управления;

• размеры организации — рост организации отра­жается увеличением масштаба управления, что может потребовать децентрализации;

• организационная культура — высокая организа­ционная культура способствует расширению децентра­лизации, а низкая — централизации;

• философия управления высшего руководства — субъективное мнение высшего руководства о преиму­ществах централизации или децентрализации часто предопределяет выбор системы;

• стремление частей к самостоятельности — по­явление и нарастание различий между организацией как единым целым и ее структурными подразделения­ми может вызвать стремление структурных подразде­лений приобрести определенную самостоятельность;

• наличие соответствующих кадров — отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности и способности взять на себя большую ответственность препятствует децентрализации;

• развитие техники контроля — широкое исполь­зование в организации электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и способствует переходу к децентрализации;

• степень разделения труда — разделение труда структурных подразделений организации по результа­там (продукту, потребителю, территории) благоприят­ствует развитию децентрализации;

• тип предпринимательства — каждый бизнес имеет свою динамику, обусловленную скоростью изме­нений. Высокая динамика бизнеса в больших органи­зациях требует децентрализации;

• изменения внешней среды — государственная по­литика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию централизации либо децентрализации.

При оценке степени централизации или децентра­лизации в организации рассматривают следующие пе­ременные:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• важность этих решений для организации в целом;

• кем осуществляется контроль за исполнением принимаемых решений.

Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она повышает объективность и скорость принятия реше­ний, делает организацию более гибкой и адаптируемой к изменениям внешней среды, удешевляет делопроиз­водство, развивает деловые качества руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что неподго­товленная децентрализация способна увести функцио­нальные звенья в сторону от главных целей организа­ции, неоправданно ослабить контроль и единство дей­ствий, привести к несвоевременному принятию реше­ний или вовсе воспрепятствовать их принятию.

Проблема выбора между централизацией и децент­рализацией — это проблема поиска их оптимального соотношения в конкретных условиях.

• Дифференциация и интеграция. Ученые П. Лоу-ренс и Ж. Лорш установили, что на отношения между подразделениями помимо прочих факторов влияют сте­пень различия между подразделениями, т.е. дифферен­циация, и степень требуемого сотрудничества подраз­делений, т.е. интеграция.

Дифференциация — это деление работ между под­разделениями, при котором каждая из выделенных ра­бот получает степень завершенности, необходимую для ответа на требования институтов внешней среды, нахо­дящихся в непосредственном соприкосновении с орга­низацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества меж­ду частями организации, обеспечивающий достиже­ние ею целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции за­дается разделением и взаимозависимостью работ в ор­ганизации.

Степень дифференциации в организации Лоуренс и Лорш измеряют с использованием таких параметров, как определенность в целях и задачах, структура, уро­вень воздействия, временные границы обратной связи (табл. 4.4).

Таблица 4.4 Дифференциация между подразделениями

Основные пере­менные диффе­ренциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Определенность в целях	Новый про­дукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высокоорга­ническая	Механистиче­ская	Органическая
Уровень воздейст­вия	Сильно ориен­тировано на людей	Ориентирова­но на задачи	Ориентирова­но на людей
Временные грани­цы обратной связи	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Степень дифференциации рассматриваемых подраз­делений высокая, так как у них не совпадают ни цели, ни временные границы обратной связи. Для обеспече­ния достижения ими общей цели необходимо коорди­нировать их интеграцию.

Чем больше подразделений внутри организации от­личаются друг от друга по рассмотренным четырем па­раметрам, тем она более дифференцирована. Работу в высокодифференцированных организациях очень труд­но координировать. Когда организация является од­новременно сильно дифференцированной и сильно де­централизованной, возникает потребность во введении единицы интегратора — руководителя, выполняющего специальную работу по координации деятельности под­разделений.

Высокий

Уровень интеграции

Низкий

Высокий

Различные комбинации дифференциации и инте­грации влияют на отношения между частями (подраз­делениями) организации (рис. 4.9).

2 Усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации	3 Требуется привлечение значительного количества ресурсов и использование сложных интеграционных механизмов
Не требуется создание специальных интеграционных механизмов 1	Усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации 4

Низкий Уровень

дифференциации

Рис. 4.9. Матрица модели дифференциации и интеграции

При низком уровне интеграции и дифференциации (квадрант 1) ситуация для организации наиболее прос­тая, так как ее подразделения практически не зависят друг от друга и создание специальных интеграционных механизмов не требуется.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции (лиц и подраз­делений, обеспечивающих интеграцию) явно превыша­ет потребности, создаваемые несходством подразделе­ний, так как низкий уровень дифференциации не тре­бует значительной интеграции. Если она все же при­сутствует, то искать причину следует не в дифференци­ации, а в большом масштабе управляемости или низ­кой квалификации управленцев.

Ситуация, представленная в квадранте 3, наиболее сложна для организационного проектирования. Эффек­тивное управление организацией требует привлечения значительного количества ресурсов и использования целого ряда интеграционных механизмов. Например, на нижнем уровне — формирования целевых групп и комплексных бригад, а на высшем — применения мат­ричной или продуктовой департаментизации.

Ситуация, при которой уровень координации (низ­кая интеграция) явно не соответствует высокой степе­ни различий между подразделениями (высокая диффе­ренциация), представлена в квадранте 4. Такое сочета­ние требует выяснения причин, как правило, имеющих временный характер.

Изучение степени дифференциации подразделений организации помогает оценить уровень потенциально­го конфликта между ними, а создание соответствующе­го интеграционного механизма — снизить градус и ве­роятность возникновения этого конфликта и улучшить взаимодействие подразделений. Оптимизация соотно­шения дифференциации и интеграции также способ­ствует повышению эффективности организации в ее взаимоотношениях с внешней средой.