5.3. Принятие решений

Принятие решений играет центральную роль в сово­купности организационных процессов, так как любые действия и функции управления реализуются на осно­ве принимаемых решений.

♦ Проблемы и решения. Организационная реакция на возникшую проблему с целью ее устранения — это ее решение.

Проблема, или проблемная ситуация, возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объ­екте управления или результат его деятельности а) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату, б) в будущем не обеспечат получение нуж­ного результата.

Проблема может проявиться как кризис, быть ру­тинной (повторяющейся), рассматриваться как возмож­ность или угроза. Кризисы и рутинные проблемы про­являются сами, а возможности и угрозы требуют обна­ружения и раскрытия.

Структурированные проблемы известны и понят­ны, они имеют высокую степень определенности (пред­сказуемы), разделяются на достаточно простые элемен­ты (операции, действия) и укладываются в традицион­ную процедуру и методы решений.

Неструктурированные проблемы- возникают спон­танно, обладают высокой степенью неопределенности и не вписываются в традиционные процедуры решений.

Принятие решения — это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения про­блемы. Таким образом, элементами данного процесса являются проблемы, цели, альтернативы и оконча­тельное решение (выбор альтернативы).

Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в целях организации в рамках их офици­альных полномочий и обязанностей, называют органи­зационными, или управленческими. Принятие управ­ленческих решений является профессиональной обя­занностью менеджеров. Решения этого типа имеют сле­дующие особенности:

• принимаются в целях организации;

• управляют групповым процессом;

• затрагивают интересы многих лиц и предполага­ют создание соответствующей среды;

• сталкиваются с неопределенностью;

• требуют организации контроля за выполнением.

Решения бывают запрограммированными и незапрограммиро-ванными. Г. Саймон, известный теоретик в области менеджмента и лауреат Нобелевской премии по экономике, заимствовал термин «запрограммированные» из языка компьютерной технологии для описания решений структурированных проблем.

Запрограммированное (программируемое) реше­ние — это результат реализации определенной после­довательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического урав­нения. Процедура их принятия формируется на базе политики, правил и норм, действующих в организации. Данный подход используется при возникновении струк­турированных рутинных проблем, разрешение которых возможно известными отработанными средствами, чис­ло альтернатив ограничено и выбор должен делаться в известных пределах. При этом подходе экономится вре­мя, поскольку не приходится заново разрабатывать про­цедуру, когда повторяется знакомая ситуация. Заранее известно, каким может быть решение, и это снижает ве­роятность ошибки.

Незапрограммированные (непрограммируемые) ре­шения принимают, когда проблемы (или способы их разрешения) являются новыми (не имеющими преце­дента), не структурированы либо сопряжены с ранее неизвестными факторами, не укладываются в традици­онный прядок выработки решения. Они могут не огра­ничиваться какой бы то ни было политикой, правила­ми и порядками, нуждаться в разработке новой или уточнении действующей процедуры принятия реше­ния, требовать от менеджеров использования не только знаний, но и интуиции, а также творческого подхода.

В процессе принятия ^запрограммированных ре­шений рекомендуется в целях выбора оптимального варианта решения проблемы применять определен­ную технологию, т.е. рационально организовывать процесс принятия решения. Это помогает логически обосновать возможность использования имеющегося стандартного решения, адаптировав его к данной си­

туации, или выбрать наиболее эффективное принци­пиально новое решение.

На практике категории запрограммированного и незапрограммированного решения взаимно дополня-ются. Запрограммированное решение может иметь не-запрограммированные элементы, связанные с особен­ностями конкретной ситуации, а в незапрограммиро-ванном решении возможно присутствие стандартных запрограммированных элементов.

В иерархии управления, как правило, более высо­кому уровню соответствует более высокая степень не­определенности, следовательно, возрастает количество неструктурированных проблем, требующих незапрог-раммированных решений по отношению к более низ­ким уровням управления (рис. 5.6).

Иерархия Тип Тип

управления проблем решений

Рис. 5.6. Преобладание типов проблем и решений по уровням управления

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее реализованного решения (действия), в ре­зультате которого: 1) была достигнута поставленная цель, 2) произошло отклонение от первоначально выра­ботанного варианта решения, 3) возникло противоречие с изменениями, произошедшими во внешней и внут­ренней среде организации. Отклонение ситуации от за­данного состояния обнаруживается не сразу. На прак­тике оно проявляется как разрыв между целями орга­низации и уровнем их достижения. Быстрота реакции

142

на это расхождение зависит от двух факторов: а) спо­собности системы управления действовать в режиме саморегулирования; б) индивидуальных качеств ме­неджера. Оперативность и качество принимаемых ре­шений характеризуют квалификацию менеджеров и уровень системы менеджмента организации в целом.

Научный подход в принятии решений заключается в сознательном использовании научно обоснованных методов и методологии в процессе принятия решений.

♦ Рациопальность решения. Если достижение по­ставленной цели обеспечивается с минимальными за­тратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается рациональным.

Г. Саймон обратил внимание на то, что иерархия «путь — цель» редко представляет собой полностью од­нозначную и взаимосвязанную цепь. Как правило, ко­нечные цели бывают сформулированы не полностью, между ними и средствами их достижения существуют внутренние конфликты и противоречия. Кроме того, оценка правильности пути на практике весьма сложна, не всегда удается отличить путь от цели, которая по­рою служит началом пути к некой другой цели.

Чтобы прояснить рациональность решения с пози­ций цепи «путь — цель», необходимо определиться с типом рациональности, которая может быть объектив­ной, субъективной, осознанной, целенаправленной, ор­ганизационной и личной.

Решение объективно рационально, если обеспечи­вает максимизацию объективных ценностей в данной ситуации.

Решение субъективно рационально, если максими­зирует результат по отношению к знаниям, имеющим­ся у субъекта, принимающего решение.

Решение осознанно рационально, если ориентация средств достижения цели и самой цели осуществляется сознательно.

Решение является целенаправленно рациональным, когда определение и уточнение средств достижения це­ли осуществляются целенаправленно.

Решение организационно рационально, если оно пре­следует цели организации, и наконец, лично рацио­нально — если направлено на достижение личных це­лей лица, принимающего решение.

♦ Поведенческие модели принятия решений. Уста­новлено, что сложность самих организаций и их окру­жения часто вынуждает менеджеров принимать реше­ния в условиях неопределенности; на решения оказы­вают влияние индивидуальные и психологические ограничения. Необходимость учитывать эти факторы обусловила появление поведенческих моделей приня­тия решений на основе степени рациональности по­следних.

Поведенческие модели варьируют определения по­ведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае ра­ционалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Рациональность в поведенческих моделях

Полная рацио­нальность	>. Снижение степени —► рациональности		Иррациональ­ность
Рациональная модель	Модель ограни­ченной рацио­нальности Сай­мона	Модель эври­стических суж­дений и пред­почтений	Социальная модель

Рациональная модель предполагает выбор альтер­нативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды организации. Решения обосновыва­ются с помощью объективных формализованных мето­дов и объективного аналитического процесса, о кото­ром речь пойдет ниже.

Принятие решений в соответствии с рациональной моделью сопровождается рядом условий:

• решения полностью рациональны в части цепи «путь — цель»;

• лица, принимающие решения, стремятся макси­мизировать результаты деятельности организации;

• имеется полная и непротиворечивая система пред­почтений и критериев выбора, которая позволяет сде­лать выбор из имеющихся вариантов решений;

• все возможные варианты решений известны;

• не существует проблемы оценок, необходимых для определения наилучших альтернатив;

• вероятностные расчеты понятны и не вызывают разночтений.

В рамках такого подхода строго соблюдается рацио­нальная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуются всестороннее определение пробле­мы, тщательный подбор данных и их углубленный ана­лиз. Оценочные критерии в этом случае обычно опреде­ляются в начале процесса. Оценка альтернатив про­изводится беспристрастно с целью выбора альтернати­вы, лучшей для организации в целом. Отслеживается полученный результат реализации решения и осущес­твляется необходимая корректировка процесса.

Т. Питере и Р. Уотермен отмечали ограниченность рациональной модели: «Количественный рационалис­тический подход доминирует в школах бизнеса. Для него характерен поиск отвлеченных аналитических обоснований любых решений. Он достаточно точен, чтобы стать опасно ошибочным и, по мнению некото­рых, уже привел нас к серьезным заблуждениям» [30, с. 43]. Как считает большинство специалистов, объективными препятствиями реализации рациональ­ной модели являются следующие обстоятельства:

• часто менеджеры не догадываются, что проблема вообще существует, так как либо перегружены рабо­той, либо проблема надежно скрыта от них;

• по объективным причинам невозможно собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров соглашаться на не лучшие решения;

• во многих случаях рассматриваются не все аль­тернативы, а при оценке и выборе решения из имею­щихся вариантов недостаточно учитываются так назы­ваемые качественные, или неосязаемые, факторы;

• выполнение решения не всеми менеджерами свя­зывается со способом принятия решения.

Несмотря на то, что использование рациональной модели объективно ограничено, критики не призывают полностью отказаться от нее. В процессе принятия лю­бого решения рекомендуется придерживаться рацио­нальной организации процесса (процедуры) принятия решений. Даже в условиях неопределенности и неод­нозначности отдельные элементы решений могут быть оценены с помощью этой модели. Рациональная мо­дель вносит существенный вклад в принятие эффектив­ных решений.

Модель ограниченной рациональности, предло-ЯС6ННЭЯ Г. Саймоном, исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его познаватель­ных возможностей, привычек и предубеждений. Кроме того, имеется много препятствий социального характе­ра, мешающих принятию наилучших решений: сопро­тивление подчиненных изменениям, их стремление к приобретению более высокого статуса, озабоченность имиджем и т.п. Поэтому в реальной жизни принятие решений происходит с учетом следующих положений: