5.2. Власть и влияние

♦ Власть: понятие и содержание. Возможность ока­зывать влияние на поведение других людей определя­ется как власть. Она может иметь отношение к отдель­ному человеку, группе людей и организации в целом, но существует только в том случае, если имеется зави­симость человека или группы от другого человека или группы. Чем значительнее зависимость, тем больше власти у того, от кого зависят. Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру. Она может появиться в связи с занимаемой должностью (должностная власть) или личным воздействием (лич­ная власть).

Должностная власть не проистекает из должнос­ти, а делегируется ее обладателю теми, кому он подот­четен. Ее величина зависит от доверия лиц, делегирую­щих полномочия, и может быть в любое время ограни­чена или передана другому лицу. В этой связи соотно­шение уровня должности и величины власти ситуаци­онно и индивидуально.

Личная власть приходит снизу от людей как ре­зультат признания определенных достоинств человека, которого они наделяют властью над собой. Ими же власть может быть и отнята в случае неправильных действий ее обладателя.

Оптимальная ситуация для организации и руково­дителя складывается, если последний располагает и должностной и личной властью.

Величина власти не постоянна. Властные отноше­ния изменяют ситуацию и людей, а те в свою очередь влияют на объем власти, поэтому для его измерения важны уяснение конкретной ситуации и оценка тех, кто в нее вовлечен.

Власть может существовать, но не использоваться. Например, если сотрудник работает по правилам, то у ру­ководителя нет необходимости применять к нему име­ющуюся власть.

Обладание властью предоставляет возможность вли­ять на удовлетворение разного рода потребностей, что используется и руководителями, и подчиненными для достижения своих целей или укрепления положения.

Рассматривая власть как организационный про­цесс, необходимо учитывать следующее:

• власть — это потенциал ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

• Источники власти. По основе происхождения вла­сти судят о ее источнике.

Принято различать две группы источников: а) име­ющие личностную основу; б) сформированные на орга­низационной, или структурно-ситуационной, основе (рис. 5.3).

Выбор стратегии влияния и реализация влияния на других Рис. 5.3. Источники власти в организации

Источниками власти на личностной основе яв­ляются: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Экспертная власть — это способность руководите­ля влиять на поведение подчиненных в силу своей под­готовки и уровня образования, опыта и таланта, уме­ний и навыков, а также наличия специализированных знаний. Потенциал экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в вопросах анализа, оценки и контроля работы подчиненных. Специализация в знаниях огра­ничивает применение экспертной власти.

Власть примера рассматривается как способность руководителя влиять на поведение подчиненных, ис­пользуя свою харизму, т.е. привлекательность и обая­ние личности. Данный источник власти нередко фор­мируется посредством отождествления подчиненными себя со своим руководителем и подражания ему. Чем больше людей видят в руководителе идеал и объект подражания, тем сильнее уважение к нему и надежнее основа его личной власти.

Право на власть предоставляется занимаемой долж­ностью и имеет более четкие границы, чем другие ис­точники. Оно включено в группу, основывающуюся на

124

личностной власти, поскольку при равных должност­ных полномочиях разные руководители пользуются своим правом власти не одинаково, а в зависимости от личных способностей, и возможность реализации этого права обусловлена степенью признания подчиненными права руководителя на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении ис­пользовать предоставление информации для влияния на подчиненных. Координация информационных пото­ков и контроль за коммуникационной сетью дают власть. Содержание информации влияет на принимае­мые решения, следовательно, обладатель информации имеет определенную власть над тем, кому он ее пре­доставляет. Власть информации способна стать источ­ником влияния как руководителя на подчиненных, так и подчиненных на руководителя. Ее следует отличать от экспертной власти.

Потребность во власти — это желание иметь вли­яние на других (мотивационная теория Мак-Клеллан-да). Она может проявляться в стремлении давать нас­тойчивые советы, предлагать помощь, вызывать эмо­ции у других, укреплять свою репутацию.

Источниками власти, имеющими организацион­ную основу, являются: принятие решений, вознаграж­дение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти обусловле­но степенью, в которой субъект может влиять на кон­кретное решение в ходе его принятия. Данный источ­ник связан со всеми участниками процесса принятия решения, а не только с теми, от кого зависит оконча­тельное решение. В современной практике в выработке вариантов решений задействуются специалисты, обле­ченные определенным влиянием на выбор альтерна­тив, следовательно, обладающие в некоторой степени этим источником власти.

Вознаграждения могут влиять на результаты дея­тельности исполнителя. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, по решению руководителя полу­чаемой в форме благодарности, карьерного продвиже­ния, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчи­ненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Данный источник власти является одним из самых эффективных способов влия­ния на людей. Власть вознаграждения способствует ук­реплению формального права на власть, которое, не бу­дучи подкреплено властью вознаграждения, как пра­вило, неэффективно. Невыполнение обещаний по возна­граждению за выполненную работу или поощрение под­чиненных, не выполнивших порученную работу, ослаб­ляет силу власти вознаграждения. Этот источник спо­собствует усилению права на власть, если инициатива, творчество, качество и другие положительные результа­ты труда исполнителей обязательно вознаграждаются.

Принуждение как источник власти — это влияние на поведение подчиненных посредством выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. В этом случае подчинение основано на боязни быть на­казанными. Современная практика показывает, что страх парализует инициативу и творчество. Тем не ме­нее, в целях формирования привычки соблюдать уста­новленные в организации нормы и правила система уп­равления должна устраиваться таким образом, чтобы ни одно нарушение не проходило бесследно для испол­нителя. Система управления работает эффективно, ес­ли достигается разумный баланс между вознагражде­нием и принуждением.

Власть над ресурсами позволяет воздействовать на результаты труда исполнителей, так как всякая работа и любая организация нуждаются в ресурсах — сырье, материалах, рабочей силе, финансах, оборудовании, инструментах и т.д. Регулирование доступа к ресурсам не всегда способствует выполнению работы или реше­нию задачи. Контроль за ресурсами укрепляет право на власть, а отдельные лица, заинтересованные в усиле­нии личного влияния, могут искусственно и сознатель­но создавать дефицит ресурсов, а это негативно отража­ется на результатах деятельности организации.

Власть связей возникает, если окружение ассоци­ирует какого-либо человека с влиятельными людьми в организации или вне ее, и он получает возможность воздействовать на других благодаря чужому влиянию. Характерно, что подобная ассоциация может возник­нуть на основе как реально существующих связей, так и намеков и слухов о якобы имеющихся отношениях, придумываемых с целью приобретения влияния на людей.

Исследования свидетельствуют, что в группах с большим объемом физического труда право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, а в организациях с малой долей физического труда бо­лее весома экспертная власть. По силе влияния в по­рядке убывания располагаются: право на власть и экс­пертная власть (они могут уступать место друг другу), вознаграждение, власть примера и, наконец, принуж­дение. Право на власть зависит от результатов работы коллектива, в то же время последние влияют на экс­пертную власть, а также власть вознаграждения и при­нуждения. Интересно, что в группах с высоким уров­нем власти вознаграждения результаты работы бывают ниже, а степень неудовлетворенности подчиненных выше. Право на власть и власть принуждения чаще вы­зывают недовольство, они слабо связаны с результата­ми работы. Экспертная власть и власть примера зави­сят от личностных качеств руководителя и, следова­тельно, крайне индивидуальны. Для руководителей одного уровня управления полномочия по праву на власть, вознаграждению и принуждению устанавлива­ются равными.

В целом результаты исследований показывают, что сила источников власти ситуационно обусловлена. Под­чиненным более импонирует руководитель, который использует источники власти, основанные не только на его позиции (должности) в организации.

♦ Авторитет. Доверие. Власть, возникающая на ос­нове того, что принимается людьми, с чем они соглас­ны и считают правильным, называется авторитетом.

Выделяют три формы авторитета: формальный (долж­ностной), моральный и функциональный.

Формальный авторитет обусловлен набором власт­ных полномочий и прав, которые дает руководителю занимаемая должность. Исследованиями установлено, что формальный авторитет руководителя способен обес­печить не более 65 % влияния на подчиненных.

Функциональный авторитет человека формирует­ся на основе его знаний, умений, деловых качеств, опы­та и таланта, отношения к людям и своей профессио­нальной деятельности.

Моральный авторитет складывается на основе нравственных качеств индивида (обязательности, по­рядочности, ответственности за свои действия).

Последние две формы имеют психологическую ос­нову. Их нельзя навязать, они самостоятельно форми­руются по отношению к носителю авторитета в созна­нии других людей. Моральный и функциональный ав­торитет может заслужить любой человек, и это даст ему определенную личную власть над людьми.

Руководитель является носителем всех трех форм авторитета. Низкий функциональный авторитет при­водит к ослаблению или потере влияния на подчинен­ных. Совокупность же всех трех форм способствует максимизации этого влияния.

Доверие — это внутреннее согласие с носителем ав­торитета и готовность действовать в соответствии с его установками, что означает признание необходимости, правильности и результативности его действий. Дове­рие дает более сильную власть, чем авторитет. Облечен­ный им руководитель способен максимально реализо­вать власть и добиться лидерства.

Авторитет и доверие лежат в основе сильной власти.

♦ Лидерство и власть. Слово «лидер» происходит от англ. leader — вести.

Лидер — это человек, пользующийся авторитетом и большим влиянием в группе (организации), внедряю­щий в сознание людей (последователей) свое видение будущего, получающий от них личную власть и ис­пользующий ее для мобилизации последователей на воплощение собственного видения в реальность.

Лидерство — это особый тип управленческого вза­имодействия (отношений управления) лидера и после­дователей, при котором последователи сами дают лиде­ру власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с ее помощью побуждает последователей к достижению общих целей.

Было бы ошибкой рассматривать лидерство как уп­равление. Если управление сосредоточено на том, что­бы люди делали вещи правильно, то лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидерство, так же как власть, составляет потенци­ал человека, однако для осуществления власти не обя­зательна совместимость целей руководителя и груп­пы, в то время как для реализации лидерства требует­ся определенное совпадение целей лидера и его после­дователей.

Лидер привлекает к себе людей умением видеть цель, которая будет достигнута в результате его стара­ний и усилий последователей. Его видение вдохновляет окружающих, если поднимает их над существующей реальностью. Образ видения захватывает воображение последователей, побуждая посвятить себя воплощению планов лидера в жизнь. Причем их усилия адекватны мере, в какой они разделяют лидерское видение и верят в успех дела. Сила влияния лидера прямо пропорцио­нальна степени принятия последователями его предло­жений. Для укрепления своих позиций лидер должен предоставлять тем, кто его поддерживает, возможность удовлетворять их потребности, которые не могут быть удовлетворены иным способом. В ответ он получает ло­яльность к своей потребности во власти, а также необ­ходимую поддержку в достижении целей.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называют формальным ли­дерством, а влияние через способности, умения или другие необходимые людям ресурсы — неформальным лидерством. Последнее в большей степени обусловле­но использованием личностной основы власти и ее ис­точников.

Эффективное лидерство ориентировано на то, что последователи могут иметь, неэффективное лидер­ство — на то, что они хотят иметь. Эффективность ли­дерства зависит от объема и источников власти, которые лидер использует в отношениях с последователями.

♦ Отношения управления мепеджера и лидера. Быть менеджером — не означает автоматически быть лидером. Менеджер в своем влиянии на работу опирает­ся на должностную основу власти и источники, ее питаю­щие, т.е. отношения «начальник — подчиненный», свой­ственные традиционному управлению. Лидерство — это специфический тип отношений управления, основыва­ющийся на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации на основе отношений «лидер — последователи», в которых присутствует пси­хологический фактор. Лидер как бы создает последова­телей, а последователи — признают лидера (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Иерархия традиционных (а) и лидерских (б) отношений в организации

Сила и принуждение при лидерстве часто заменя­ются побуждением и воодушевлением, а воздействие на принятие людьми требований лидера осуществляется без явного или прямого проявления власти. Способ­ность лидера влиять на людей дает ему возможность

129

использовать власть, авторитет, доверие, получаемые от последователей. Благодаря личным качествам лиде­ром может стать человек, занимающий более низкий уровень в иерархии управления.

Типы отношений управления менеджмента и ли­дерства различаются по содержанию. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лиде­ром, и наоборот. Их основные характеристики нахо­дятся как бы в разных измерениях. Различия функций лидера и менеджера отражает табл. 5.3.

Таблица 5.3

Сравнительный анализ функций менеджера и лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Новатор
Поучает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий — план Полагается на систему	Основа действий - видение Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решения	Воплощает решения
Делает вещи правильно	Делает правильные вещи
Пользуется уважением	Пользуется обожанием

Менеджер направляет работу других людей и несет персональную ответственность за результаты. У хоро­шего менеджера всегда порядок и последовательность в делах. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Ли­дер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм, передавая работникам свое видение будущего и помогая адаптиро­ваться к новому, безболезненно пройти этап изменений.

Менеджерам свойственно занимать пассивную по­зицию по отношению к целям, ориентироваться на кем-то установленные цели, практически не используя их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами ставят цели и, отталкиваясь от них, перестраивают от­ношение людей к делу.

Если менеджеры склонны разрабатывать свои дей­ствия в деталях и во времени, планировать привлече­ние и использование необходимых ресурсов для под­держки организационной эффективности, то лидеры добиваются того же, разрабатывая видение будущего и путей его достижения, и не вникают при этом в опера­тивные детали и рутину.

Известна приверженность менеджеров к порядку во взаимодействии с подчиненными. Они строят отноше­ния соответственно ролям, отведенным подчиненным в запрограммированной цепочке событий или в фор­мальном процессе принятия и реализации решений. Лидеры подбирают и удерживают людей, понимающих и разделяющих взгляды и идеи, отражаемые в лидер­ском видении. Они учитывают потребности работни­ков, трансформированные в жизненные ценности. Ли­деры не упускают возможности сыграть на эмоциях ис­полнителей, прислушиваются к интуиции и всегда го­товы вызвать у последователей сильные чувства (лю­бовь — ненависть). Они не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчи­ненными, контролируя их поведение, реагируют на каждое отклонение от плана. Лидеры строят отноше­ния с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохнов­ляя их. Они рассматривают доверие как основу группо­вой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные спо­собности и умения, менеджеры концентрируют усилия в области принятия решений и пытаются сузить набор путей решения проблемы, зачастую основываясь на прошлом опыте. Лидеры, напротив, ищут нестандарт­ные решения, не боятся брать на себя риск.

Следует отметить, что в реальной практике эти два типа отношений управления не встречаются в чистом виде. Исследования показывают, что многие менедже­ры обладают лидерскими качествами, в то же время го­раздо меньше лидеров, имеющих задатки менеджера. Очень часто возникают ситуации, в которых менедже­ру необходимо использовать качества лидера и быть лидером. Менеджер, являющийся неформальным ли­дером, усиливает свои позиции.

♦ Содержание и цикличность типов отношений управления. Для осуществления управления необхо­димо, чтобы объект управления был готов и мог выпол­нять управленческие команды, а руководитель имел рычаги воздействия на исполнителя, побуждающие последнего подчиняться этим командам.

На практике процесс отношений управления носит комплексный характер, однако на определенных уров­нях и у отдельных объектов управления наблюдается доминирование каких-либо типов отношений управле­ния, а с течением времени — смена их взаимных пози­ций (рис. 5.5).

На ранних стадиях развития организации, когда структурированность работы низкая (не ясно, что де­лать), а отношения по работе недостаточно развиты (су­ществует зависимость и необходимо оказывать воздей­ствие), возникает тип отношений управления, полу­чивший название «мастер — работник» (квадрант 1). В этой ситуации кто-то один занимает центральную по­зицию (централизованное управление), а последовате­ли являются исполнителями. Они затрачивают усилия во благо группы (организации), не имея фактически никаких прав. Власть лидера абсолютна, изменить выбранный им курс последователи не могут.

Низкая структурированность работы и неразвитость связанных с ней отношений ориентируют последовате­лей на то, что они хотят иметь — неэффективное ли­дерство.

Рис. 5.5. Содержание и цикличность типов отношений управления

Как положительное проявление данного типа ли­дерских отношений можно рассматривать способность организации быстро, в короткие сроки выполнять дос­таточно трудные задачи в наименее благоприятных ус­ловиях, сплотившись вокруг одного лидера.

Ранний тип лидерских отношений управления име­ет и существенные недостатки:

• проведение каких-либо организационных изме­нений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний;

• достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда совпадает с интересами остальных членов организации;

• уход или устранение лидера расстраивает органи­зационную ситуацию на неопределенное время и при­водит к снижению ее эффективности.

Тип ранних лидерских отношений доминирует в малочисленных организациях, семейном, торговом и фермерском бизнесе.

132

В процессе роста организации возникают проблемы с управляемостью, абсолютная централизация, сопут­ствующая отношениям «мастер — работник», стано­вится неэффективной или невозможной. Организация вынуждена выделять специализированные функцио­нальные подразделения, развивать свою структуру, де­легировать полномочия и ответственность. Для этого этапа характерны высокая структурированность рабо­ты (ясно, что и как делать) и неразвитые отношения по работе (зависимость и воздействие). Неэффективное лидерство уступает место следующему традиционному типу отношений управления — «начальник — подчи­ненный» (квадрант 2), или собственно управлению. Менеджеры осуществляют управление в рамках деле­гированных им полномочий.

Тип отношений управления «лидер — последова­тель» (квадрант 3) может появиться в высокострукту­рированной организации, имеющей развитые отноше­ния по работе (взаимозависимости и взаимодействия). Появление в ней лидера, способного передать много­численным последователям свое видение и поднять эн­тузиазм, существенно усиливает позиции организа­ции. Последователи и лидер ориентируются на то, что они могут иметь, т.е. реализуют эффективное лидер­ство. Его нельзя рассматривать просто как твердую ру­ку. Изучение опыта многих лидеров-практиков позво­ляет выделить следующие составляющие их успеха:

• видение — способность создавать образ будущего состояния организации и доводить его до последовате­лей;

• использование эффективной коммуникации;

• доверие, выражающееся в наделении последова­телей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели;

• гибкость — высокую чувствительность к потреб­ностям последователей, их постоянное развитие и вклю­чение в групповую работу, поддержка в достижении поставленных целей.

8 !ак. 2786 2 25

Кроме того, лидер должен быть способен призна­вать свои слабые стороны и привлекать для их устране­ния необходимые ресурсы.

Когда организация достигает устойчивого благопо­лучия, лидер может утратить четкость видения, а по­следователи — упокоиться и отказаться от лидера. Об­ладая развитыми отношениями по работе (взаимозави­симость и взаимодействие), исполнители переходят к типу отношений управления «участник — участник» (квадрант 4), или самоуправлению. Ему свойственна размытость целей, следовательно, низкая структури­рованность работы (не ясно, что делать), что в условиях динамично изменяющейся внешней среды вряд ли су­лит устойчиво хорошие результаты работы, и может наступить кризис.

Для выхода из кризиса потребуются приход нового лидера и консолидация вокруг него всех работников, т.е. снова актуализируется тип отношений «мастер — работник», и цикл замкнется.

В процессе количественного и качественного разви­тия организации рассмотренная цикличность типов от­ношений управления может повторяться многократно.

♦ Отношения управления в хозяйственных систе­мах. Наиболее распространенные отношения управле­ния в хозяйственных системах, базирующиеся на эко­номических отношениях, как правило, бывают двух типов: а) возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ас­социированных собственников; б) отношения найма (возмездные отношения) между собственниками и поль­зователями средств производства.

В первом случае имеет место заинтересованность участников производственного процесса — собствен­ников средств производства — в получении оптималь­ного конечного результата от совместной трудовой дея­тельности.

Во втором случае собственник, открывающий про­изводителю доступ к средствам производства, получает возможность командовать, а производитель готов вы­полнять его команды, так как по условиям найма он получает за это вознаграждение.

Если цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) сов­падают с целями субъекта управления, последний ори­ентирован на более эффективное управление. Такое совпадение возможно при следующих условиях:

• субъект управления не имеет возможности дос­тичь собственных целей за счет управленческой деятель­ности независимо от достижения целей организации;

• степень достижения субъектом управления собст­венных целей за счет управленческой деятельности на­ходится в прямой зависимости от степени достижения целей организации.

Полная привязка потребности объекта управления к результатам деятельности достигается, если он явля­ется собственником. У объекта управления — не соб­ственника, а исполнителя, призванного реализовывать функцию управления, — готовность поддерживать от­ношения управления и получать наилучший результат обеспечивается с помощью механизма мотивации, ко­торый должен отвечать следующим требованиям:

• обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объ­екта управления;

• стимулировать получение наилучших результа­тов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степе­нью достижения конечных целей.

Мировой практикой используется достаточно широ­кий набор средств стимулирования, отвечающих этим требованиям, но важно отметить, что универсальные средства отсутствуют, и механизм мотивирования дол­жен строиться на ситуационной основе.

• Стиль руководства. Форма выражения власти ру­ководителя отражает его стиль руководства, проявля­ющийся в устойчивых приемах и методах, используе­мых в процессе управления организацией.

Стиль, реализуемый руководителем, оказывает су­щественное воздействие как на результаты производ­ственной деятельности, так и на психологический кли­мат в организации и является неотъемлемой частью мотивационного процесса в ней.

Выделяют три классических стиля руководства: ав­торитарный, демократический, нейтральный (или пас­сивный) (табл. 5.4).

Таблица 5.4 Содержание классических стилей руководства

Показа­тель

авторитарный

Стиль

демокра­тический нейтральный

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и от­ветственности в руках руководи­теля

Прерогатива ру­ководителя в ус­тановлении целей и выборе средств, принятии реше­ний и контроле за их реализа­цией

Коммуникацион­ные потоки идут преимуществен­но сверху

Делегирование полномочий с удержанием клю­чевых позиций у лидера

Принятие реше­ний разделено по уровням участия, работники широ­ко привлекаются к участию в про­цессе принятия решений и осуще­ствлению контро­ля за результата­ми их выполне­ния

Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях

Снятие руково­дителем с себя от­ветственности и самоустранение от власти в поль­зу группы (орга­низации)

Предоставление возможности са­моуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникация в основном стро­ится на горизон­тальной основе

Авторитарный стиль имеет следующие отличия: единоличное принятие решений руководителем (мини­мум демократии); жесткий контроль со стороны руко­водителя за выполнением решений с угрозой наказа­ния (максимум контроля); отсутствие интереса к работ­нику как личности. В критических ситуациях автори­тарный стиль оказывается более эффективным по про­изводственным критериям.

Недостатками авторитарного стиля являются: воз­растание вероятности принятия ошибочных решений; перегрузки руководителя, на котором замыкаются все вопросы; подавление инициативы, творчества; развитие неудовлетворенности подчиненных своей ролью и рабо­той; неблагоприятный психологический климат в кол­лективе (интриги в борьбе за влияние групп и отдель­ных людей на руководителя). В этой связи авторитар­ный стиль рекомендуется использовать в критических и кризисных ситуациях, когда времени и других ресурсов недостаточно (кризис в организации; чрезвычайные си­туации; пожарные, полицейские, военные действия).

Демократический стиль руководства предполага­ет принятие управленческих решений на основе обсуж­дения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудни­ков (максимум демократии). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля). Руководитель про­являет интерес и доброжелательное внимание к лич­ности сотрудников, учитывает их интересы, потребно­сти, особенности.

Демократический стиль обеспечивает высокую ве­роятность правильных, взвешенных решений, способ­ствует получению хороших производственных резуль­татов, развитию инициативы и активности сотрудни­ков, удовлетворенности людей своим трудом и член­ством в коллективе, созданию благоприятного психоло­гического климата и сплоченности организации. Одна­ко его реализация требует много времени и высоких интеллектуальных, организаторских, психолого-комму­никативных способностей руководителя.

Нейтральный стиль руководства характеризуется максимумом демократии: все вправе отстаивать свои позиции, не стремясь к их согласованию. Наблюдается минимум контроля со стороны как руководителя, так и коллег. При отсутствии реального учета и контроля ре­шения могут не приниматься вовсе, а принятые — не выполняться. Такое положение оборачивается потерей скорости и направления движения в организации, низ­кими результатами труда, неудовлетворенностью лю­дей своей работой и руководителем, ухудшением пси­хологического климата в коллективе, отсутствием со­трудничества, снижением стимула добросовестно тру­диться, соперничеством интересов лидеров подгрупп. Возможны развитие скрытых и явных конфликтов, рас­слоение на конфликтующие подгруппы. В целом этот стиль не способствует эффективности руководства, но является лучшим по отношению к работникам, облада­ющим высокой квалификацией и ответственностью.

Результаты ряда исследований показали, что не су­ществует устойчивой связи между каким-либо из этих стилей и эффективным руководством. Каждый стиль имеет очевидные преимущества в определенной ситуа­ции, и это следует использовать. Реализацию данного управленческого подхода называют ситуационным стилем. Он гибко учитывает как производственные результаты работы, так и уровень психологического развития подчиненных и коллектива [51]. Это стиль эффективного менеджера, отличающийся гибкостью, индивидуальным подходом, использованием в нужное время и в нужном месте преимуществ классических и других стилей управления для получения лучших про­изводственных и психологических результатов.

Для полноты картины следует упомянуть и непо­следовательный, или алогичный, стиль руководства, который проявляется в непредсказуемом, хаотическом (без всяких на то причин) метании руководителя меж­ду стилями: то авторитарный, то пассивный, то демо­кратический, то вновь авторитарный и т.д. Непоследо­вательность в системе отношений управления, как пра­вило, приводит к низким результатам работы и порож­дает максимальное количество проблем и конфликтов в организации.

Дальнейшее развитие теории стилей руководства, концепции лидерства подробно рассматриваются в § 9.2 данного учебного пособия.