Глава 4. Проектирование организации

1. Ситуационные факторы проектирования организации Оценка внешней среды. Технология работ. Стратегический выбор. Поведение работника

2. Элементы проектирования организации

Разделение труда и специализация. Департаментизация и кооперация. Связи и координация. Масштаб управляемости и контроля. Иерархия и звенность. Распределение прав и от­ветственности. Централизация и децентрализация. Диф­ференциация и интеграция

3. Основные типы организационных структур Линейно-функциональная структура. Дивизиональная струк­тура. Матричная структура

4. Новые подходы в проектировании организаций Эдхократическая организация. Многомерная организация. Предпринимательская организация. Организация, ориенти­рованная на рынок. Партисипативная организация

4.1. Ситуационные факторы проектирования организации

Организация должна обеспечивать взаимодействие между людьми, выполняющими работы, причем сис­темно. Статически — с помощью единой организацион­ной структуры, а динамически — управлением процес­сами, происходящими в организации.

Проектирование организации — это способ фор­мирования организационной структуры, представляю­щей собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения целей организации на основе разделе­ния труда и обязанностей, установленных правил и про­цедур организационного взаимодействия.

В основе проектирования организации и, в частнос­ти, ее структуры лежит проектирование работ (функ­ций), выполняемых в организации, и связей между ни­ми (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Связь работ со структурой организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организа­ции как постоянный поиск наиболее эффективного со­четания организационных переменных и выделил че­тыре группы ситуационных факторов, оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор организа­ции; поведение работников (рис. 4.2).

5

♦ Оценка внешней среды. В процессе проектирова­ния организации необходимо анализировать текущую и прогнозировать будущую расстановку сил во внеш­ней среде, а также требования к организации со сторо­ны институтов внешней среды, оказывающих на нее прямое воздействие в ходе непосредственного сопри­косновения.

Институты непосредственного соприкосновения — это организации, группы лиц или отдельные лица, яв­ляющиеся посредниками между силами внешнего окру­жения и организацией, ее частями или подразделения­ми. Они формируют спрос на ту или иную функцию ор­ганизации. Первым шагом в проектировании организа­ции является их выявление, позволяющее затем точнее определить основные функциональные подразделения организации — контактеров с представителями инсти­тутов. Следующий шаг связан с оценкой характерис­тик внешней среды по сложности, динамизму и относи­тельной важности для организации.

Сложность внешней среды определяется количе­ством факторов, влияющих на проектирование органи­зации, и мерой их сходства между собой.

Динамизм внешней среды обусловлен подвержен­ностью переменам факторов, которые оказывают воз­действие на проектирование организации.

Сложность и динамизм внешнего окружения оцени­вают по четырем типам ситуаций (рис. 4.3).

1-й тип — ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они схожи и не меняются. Это наиболее предсказуемая и благоприятная ситуация. Работникам несложно следовать принятым в организации полити­ке и процедурам, от руководителей не требуются высо­кий уровень подготовки и большой опыт. Такая ситуа­ция характерна для производства традиционных стро­ительных материалов, добычи соли.

2-й тип — ситуация умеренной неопределенности: факторов много, они не схожи и не меняются. Высокая степень сложности внешнего окружения увеличивает

Высокая	3	4
	УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ	ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
Динамика внешнего	Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются	Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются
окружения	НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ	УМЕРЕННАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
Низкая	Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются 1	Факторов много Факторы схожи Факторы не меняются 2

Низкая Сложность Высокая

внешнего окружения

Рис. 4.3. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

риски при принятии решений, поэтому от руководите­лей требуются серьезная подготовка и наличие опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие име­ет дело со множеством несхожих между собой институ­тов внешней среды (органы охраны окружающей сре­ды, поставщики, потребители, зарубежные конкурен­ты и пр.), однако взаимодействие с ними происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претер­певает частых изменений.

3-й тип — ситуация умеренно высокой неопреде­ленности: факторов мало, они схожи, но постоянно ме­няются. Такая ситуация требует от руководства и са­мой организации гибкости для взаимодействия с часто изменяющейся внешней средой, но схожесть факторов облегчает контроль за ситуацией при условии, что ру­ководство имеет достаточные уровни подготовки и мо­тивации. Например, при производстве товаров повсе­дневного спроса необходимо постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, посколь­ку этот рынок характеризуется сильной конкуренцией и появлением аналогичных новых товаров.

4-й тип — ситуация высокой неопределенности: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Данная ситуация представляет наибольшую сложность для управления организацией. Руководителям необхо­димы высокий уровень подготовки, недюжинные ана­литические способности и интуиция. Требуется посто­янное и эффективное взаимодействие организации и ее подразделений с институтами внешней среды. Напри­мер, с высокой неопределенностью связано производ­ство продукции в отраслях, динамично развивающихся на основе быстрого и качественного изменения техноло­гий (производство ЭВМ, радиоэлектронной аппарату­ры). В ситуациях высокой неопределенности только 20 % факторов внешней среды, оказывающих влияние на бизнес, поддаются контролю со стороны руководства.

Каждая из рассмотренных ситуаций предполагает особый подход к проектированию организации.

♦ Технология работы. Проектирование организа­ции напрямую связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда исполнителей и груп­пировка работ. При определении технологии оценива­ется, когда, где и как должна выполняться работа, ка­кова взаимозависимость работ, но при этом рассматри­вается не организация в целом, а ее отдельные подраз­деления. Для каждого из них существенна связь между переменными неопределенности: а) временем поступ­ления работы и местом ее выполнения, б) способом вы­полнения работы (рис. 4.4).

Следует учитывать, что в процессе изменения ситу­ации возможен переход отдела или службы из одного состояния (квадранта) в другое. Так, например, из-за сильного износа оборудования ремонтный цех может переместиться в квадрант 1; сюда же благодаря полу­чению государственного заказа на всю выпускаемую продукцию на очень продолжительный период может

Рис. 4.4. Влияние технологии выполнения работы на проектирование организации

перейти отдел маркетинга. Кроме того, нужно учиты­вать, что подразделения расставлены по квадрантам в соответствии с характером технологии преобладающих у них работ, но отдельные работы в рамках функцио­нальных обязанностей могут принадлежать другому квадранту.

Матрица на рис. 4.4 позволяет структурировать подразделения по схожести технологий, что облегчает формирование структуры. Наиболее простые структур­ные схемы имеют подразделения, входящие в квад­рант 1, а наиболее сложные по связям, полномочиям, уровням и другим элементам — в квадрант 4.

С помощью матрицы упрощается определение уров­ня полномочий структурных подразделений, необходи­мых квалификационных характеристик и сложности связей. Степень неопределенности способа выполне­ния работы обусловливает квалификационные требо­вания к подразделениям: высокая неопределенность

8

усиливает требования к подразделению и его работни­кам, а при низкой они более умеренные. Степень неоп­ределенности времени поступления работы и мес­та ее выполнения влияет как на уровень необходимой самостоятельности подразделений в установлении по­следовательности выполнения работ и регулировании собственного производственного процесса, так и на сложность системы взаимодействия подразделений с внутренним и внешним окружением.

Взаимозависимость работ предполагает четыре типа связи между исполнителями: складывающуюся, последовательную, связанную и групповую.

Важно обеспечить рациональное взаимодействие всех исполнителей. Наиболее просто наладить складываю­щуюся взаимозависимость, несколько сложнее — по­следовательную, гораздо труднее — связанную, а наи­более сложно — групповую. На практике все типы взаи­мозависимостей сосуществуют, и характер структуры организации зависит от того, какой из них преобладает. Например, наличие большого числа связанных и груп­повых взаимозависимостей в работе потребует от орга­низации больших усилий по обеспечению взаимодей­ствия ее частей (интеграции). При наличии высококва­лифицированного персонала целесообразно выделить самостоятельные звенья (бригады или целевые рабочие группы), имеющие внутри себя связанную или группо­вую взаимозависимость. В этом случае соподчинение между ними и центром перейдет в категорию склады­вающегося и организационная структура упростится. Внедрение современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозави­симости работ, в первую очередь при последовательном и связанном типах отношений, требующих большого информационного обмена между исполнителями.

♦ Стратегический выбор. В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проекти­рование организации должно соответствовать ее стра­тегии, так как со сменой стратегии перед организаци­ей возникают новые проблемы, решение которых тре­бует проектирования новой организационной системы (рис. 4.5).

Формулирование новой стратегии			Возникновение новых управлен­ческих проблем			Снижение организационной эффективности
		Повышение организационной эффективности			Перепроектирование организации

Рис. 4.5. Взаимосвязь стратегии и системы управления организацией

В 1977 г. Дж. Гелбрейт определил основные факто­ры, влияющие на организационное проектирование: идеология управления, типы потребителей, типы рын­ков сбыта и территориальное размещение производства.

Идеология управления, которой придерживается выс­шее руководство, а точнее ценности и принципы, лежа­щие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как раз­витие горизонтальных связей, масштаб управляемос­ти, количество уровней иерархии, звенность организа­ционной системы, централизация и децентрализация.

Типы потребителей определяют состав элементов при проектировании организации. Если предприятие выпускает товары только производственного назначе­ния, то и ее структурные компоненты будут ориентиро­ваны на обслуживание промышленных потребителей, а при выпуске товаров повседневного спроса в ее струк­туре появятся соответствующие специфические эле­менты. Переход от стратегии, нацеленной на изготов­ление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, потребует ра­дикального изменения основ деятельности организа­ции и ее перепроектирования. При этом неизбежно вы­делятся подразделения, структурированные по груп­пам потребителей.

Типы рынков сбыта и территориальное размеще­ние производства влияют на структуру организации при расширении территориальных границ ее деятель­ности. Например, выход деятельности организации за рамки национальных границ потребует при проектиро­вании организационной системы учета факторов изме­нения масштаба деятельности, специфики интернацио­нализации и глобализации, и структура организации будет более сложной.

♦ Поведение работника. На проектирование орга­низации оказывают влияние потребности, квалифика­ция и мотивированность работников, составляющие ос­нову их поведения.

Для удовлетворения потребностей работников в ходе проектирования предусматривается система со­циального обеспечения организации (детский сад, медобслуживание, столовая, места отдыха и т.п.). Ес­ли удовлетворение потребностей достигается, то и эф­фективность организации возрастает, а сложность ее системы может быть снижена.

Квалификация персонала играет важнейшую роль, так как при низкой квалификации сотрудников проек­тирование организации ориентируется на выполнение простых работ и повышенное внимание к организации контроля. В ситуации, когда сотрудники обладают вы­сокой квалификацией, появляется возможность упрос­тить систему взаимодействия, доверить работникам бо­лее сложные комплексные участки работы, сократить объем административного контроля.

Мотивация работников воздействует на результа­ты работы, а следовательно, и на проектируемую систе­му организации. Если работники достаточно мотивиро­ваны, их ожидания оправдываются, то они доверяют организации, и это предполагает упрощение ее струк­туры. В противном случае надо усиливать составляю­щие административного воздействия, системно сни­жать неудовлетворенность регуляторами мотивации и усиливать главные мотивы, что может привести к ус­ложнению системы организации.