Краткий информационный материал

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организации представляют собой созданные людьми системы, которые состоят из многочисленных взаимозависимых частей, тесно связанных с внешним окружением, то есть такие, которые имеют внутреннюю и внешнюю среду. К основным внутренним переменным организации, которые требуют управления со стороны руководства, принадлежат: цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели - это конкретное конечное состояние или желательный результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

2. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая разрешает эффективно достигать целей организации.

3. Задачи в общем понимании и как внутренняя переменная - это предложенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее обусловленные сроки. С технической точки зрения задачи предлагаются не работнику, а его должности. На основании решения руководства относительно структуры организации каждая должность вмещает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый взнос в достижение общих целей.

4. Технология - четвертая важная внутренняя переменная. Большинство людей рассматривает технологию как кое-что связанное с изобретениями и машинами, однако социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Существует еще одно похожее определение: "Технология - это объединение квалифицированных навыков, оснащения, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях".

5. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Ситуационный подход к управлению рассматривает три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Но объединяет их то, что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного объединения индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Наиболее важными из этих характеристик являются: способности, склонность, одаренность, потребности, ожидание, восприятие, отношение, взгляд, ценность.

Внешняя среда организации делится на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее сказываются на них: политические и социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс (технологии). К характеристикам внешней среды относятся: взаимосвязанность факторов сложность, подвижность, неопределенность.

Не менее важными факторами прямого влияния являются Законы и государственные органы.

Деятельность учреждений и организаций здравоохранения, кроме того, регламентируется Основами законодательства Украины "О здравоохранении"; законом Украины "О лекарственных средствах"; законом Украины "Об обороте в Украине наркотических средств, психотропных веществ, их аналогов и прекурсоров", Постановлениями кабинета Министров Украины, другими законами и подзаконными актами.

Законодательными органами власти в Украине являются:

1. Верховная Рада Украины;

2. Совет народных депутатов.

Исполнительную власть осуществляют:

3. Президент Украины;

4. Кабинет Министров Украины;

5. Органы местного самоуправления.

Этапы жизненного цикла организации:

• рождение

• детство

• юность

• зрелость

• старение

• возрождение или смерть

Современная теория управления предполагает существование ряда альтернативных вариантов организационных структур. Выбор конкретной организационной структуры определяется стоящими перед организацией целями.

Бюрократическая организационная структура характеризуется четким разделением труда, иерархической соподчиненностью сотрудников и органов управления, наймом и профессиональным ростом сотрудников, базирующемся на компетентности, а также упорядоченной системой правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Данные характеристики присущи большинству промышленных фирм, организациям сферы услуг и всем видам государственных учреждений, что и объясняет столь длительное и широкое распространение бюрократической структуры в современном управлении.

К бюрократическим структурам управления относятся линейные, функциональные и линейно-штабные.

При линейной структуре управления каждый исполнитель имеет только одного непосредственного руководителя, от которого он получает распоряжения по всем вопросам деятельности организации. Основными преимуществами таких структур являются:

• отсутствие искажений распоряжений руководителя;

• высокая оперативность управления;

• относительно небольшие затраты на управление, т.е. высокая экономичность.

В то же время при таком типе организации руководитель должен быть всесторонне компетентным, обладать необходимыми технологическими, нормативно-правовыми, экономическими, маркетинговыми и другими знаниями.

Функциональные структуры предусматривают деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определённую задачу и обязанности. Так, традиционными функциональными блоками производящих фирм-производителей являются отделы производства, маркетинговый и финансовый. Для предприятий сферы услуг таковыми являются отдел эксплуатации, сбыта и финансов. Функциональная структура целесообразна в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

К положительным характеристикам функциональных структур относится качество принимаемых решений по отдельным сферам деятельности предприятия, так как они разрабатываются руководителями – специалистами в данной области. Недостатками структур этого типа являются:

• возможность противоречивых показаний от отдельных управленцев одним и тем же исполнителям;

• снижение оперативности управления вследствие согласований противоречивых распоряжений;

• снижение экономичности управления;

• один исполнитель вынужден подчиняться нескольким руководителям, что нарушает принцип единоначалия.

Линейно-штабная структура отличается от функциональной тем, что руководители функциональных подразделений не имеют права отдавать распоряжения исполнителям, а сами подразделения играют роль штабов при руководителе организации. Таким образом, руководитель действует на принципах единоначалия.

Более совершенными бюрократическими структурами являются построенные по принципу департаментализации. Это означает деление организации на блоки, которые могут быть департаментами, отделами, секторами. Специализируются они, как правило, по функциям (производственная, коммерческая, финансово-экономическая и т.п. деятельность). Такая структура приемлема для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, к которым в основном относятся и фармацевтические производства.

Дивизиональная структура считается более эффективной для крупных фирм с широкой номенклатурой производимых товаров и осуществляющих диверсификацию в другие отрасли. Основными типами дивизиональной структуры являются структуры, ориентированные на различные виды продукции, на различные группы потребителей, на различные регионы. Выбор в пользу того или иного типа определяется важностью конкретного показателя в стратегических планах организации.

Стремительные изменения во внешней среде, возрастающая сложность технологий, характерные для последних десятилетий, явились причиной разработки так называемых адаптивных организационных структур. Адаптивные структуры более гибкие, поскольку лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоёмкой технологии. Это временные структуры, создаваемые в рамках головной организации для решения конкретных задач, с выполнением которых они расформировываются.

В основе рассмотренных типов организационных структур лежит разделение деятельности сотрудников по горизонтали. Деление же работ по вертикали, включая и принятие управленческих решений, определяет существование централизованных и децентрализованных организаций.

Централизованными организациями называются те, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия решения, сосредоточена у высшего руководства. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специальными видами деятельности.

Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия, связанные с управлением, распределены по нижестоящим уровням управления. Преимущества такой структуры заключаются в улучшении обмена информацией между руководителями разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации, деятельности руководителей и т.д.

Однако какой бы ни была степень централизации или децентрализации организации, право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы, разработка финансовой и бухгалтерской системы, высшее руководство оставляет за собой.

К факторам, составляющим успех организации, относятся:

а) Выживание, т.е. возможность как можно дольше существовать. Однако, чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходиться периодически менять или расширять свои цели, выбирая их соответственно потребностям меняющегося мира.

б) Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей. организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность - следствие того, что "делаются нужные вещи". А эффективность является следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи".

в) Производительность. Результативность в том смысле, что "делаются правильные вещи", является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов (потребляемых ресурсов и выпускаемой продукции).

г) Практическая реализация принятых решений. Управленческие решения, как бы они ни были хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением является такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

д) положительная оценка работы с партнерами.