4. Дивизиональные и целевые структуры управления

Анализ размеров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее использование линейно-функциональной структуры приведет к невероятному удлинению цепи

команд от высшего управляющего до исполнителя. Организация становится практически неуправляемой. Ситуацию осложняет также распространение деятельности фирм на обширные географические регионы, их диверсификация (разнообразие деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в совершенно различных областях).

Чтобы решать проблемы, обусловленные размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды, предприятия корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки.

Типы дивизиональных структур:

1. продуктовая

2. региональная

3. ориентированная на потребителя Преимущества:

1. гибкость, высокая адаптивность (быстрое реагирование на изменение конку­ренции, технологии, спроса);

2. лучшая координация работ. Недостатки:

1. увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ;

2. Замедленность решения перспективных крупных задач, особенно в области НТП.

Главная особенность данной структуры - самостоятельность ее основных час­тей.

Внимательный анализ и сравнение различных структур приводит к вводу - тип применяемой системы зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру, средние и большие - линейно-функциональную, крупные фирмы, концерны и объединения - дивизиональную структуру.

Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной струк­туры достигается за счет наделения их элементами программно-целевого управления.

Целевые структуры - это структуры, обеспечивающие, адаптацию организации к изменениям и содержат координационный механизм, обеспечивающий высокий уро­вень целенаправленной деятельности. Разновидности:

проблемно-целевые программно-целевые проектная структура матричная структура Достоинства — гибкость. Недостатки - сложность, двойное подчинение.

4. Основные функции менеджмента, их характеристика.

Функция управления - направление или вид деятельности работников аппарата управления, характеризующееся обособленным комплексом задач управленческой сис­темы.

На данный момент принято выделять 2 группы функций управления:

общие (планирование, организация, мотивация, контроль); зависящие от объекта (управление персоналом, качеством, запасами, произ­водительностью, затратами, информацией, финансами, результатами, снаб­жением, сбытом и т.д.).

За рубежом	Россия
Планирование	Прогнозирование Перспективное планирование Текущее планирование Оперативное планирование
Организация	Руководство
Мотивация	Стимулирование (материальное и моральное)
Контроль	Учет, контроль, анализ, регулирование

Функция планирования

Планирование - это процесс выработки плана предприятием (организацией), ко­торый определяет пути и конкретную программу действий для достижения целей ор­ганизации.

Различают стратегическое и тактическое планирование.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Основными этапами стратегического планирования выступают:

1. Миссия;

2. Цели;

3. Анализ внешней среды;

4. Анализ внутренней среды;

5. Формирование альтернативных вариантов стратегии;

6. Оценка вариантов, выбор стратегии;

7. Планирование и реализация стратегии;

8. Реализация стратегии;

9. Оценка стратегии.

Тактическое планирование (планирование реализации стратегии) - это процесс разработки конкретных мер по реализации стратегии в обозримый период (детализация стратегии).

В тактических планах даются ответы на вопросы: кто, что, когда и каким обра­зом, с использованием каких ресурсов должен сделать.

Основным видом деятельности в тактическом планировании является эффек­тивное распределение ресурсов. Для этого используется бюджетный метод.

Этапы бюджетного метода:

1. Оценка руководителем потребностей в ресурсах и их наличие;

2. Формирование подразделениями потребностей в ресурсах и передача их ру­ководству;

3. Корректировка подразделениями разработанных ранее подразделениями бюджетов на основе рекомендаций руководства;

4. Формирование итогового бюджета.

Функция организации.

Организация - это процесс создания организационной структуры, позволяющий людям эффективно работать вместе для достижения общей цели.

Организация (функция):

1. Деление на блоки организации и формирование подразделений:

2. Установление взаимоотношений, взаимосвязей между руководителями и ис­полнителями разного уровня.

Делегирование полномочий - передача прав и ответственности лицу, которое взяло на себя обязанность решать ту или иную задачу.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации для решения тех или иных задач или целей. Полномочия делегируются сверху вниз, однако это не значит, что автоматически определен объем передаваемых полномочий вышестоящими руководителями нижестоящим.

Ответственность распределяется при делегировании полномочий, но не снимается с руководителя.

Виды полномочий:

1 . Линейные (подчиненности, распорядительства) определяют иерархию

управления; их делегирование называют скалярным процессом (от ла­тинского - лестничный);

2. Административные (функциональные, штабные):

консультативные; обслуживающие; личного аппарата;

носят рекомендательный, линейно-распорядительный характер. Функция контроля

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из: установки стандартов

измерения фактически достигнутых результатов

проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъ­емлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Пите­ру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фик­сировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Функция мотивации

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

К настоящему времени все теории мотивации раскладываются на две категории: со­держательные и процессуальные. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребно­стями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут опи­саны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуаль­ные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория спра­ведливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные и процессуальные теории мотивации.

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

К настоящему времени все теории мотивации раскладываются на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентифика­ции тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Мас-лоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основыва­ются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и со­держания работы.

Одним из первых, из работ которого руководители узнали о сложности челове­ческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу . Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что потребности можно разде­лить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безо­пасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыра­жения.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой ие­рархической структуры. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, сле­довательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказы­ваться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени че­ловек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наи­более мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовле­творена потребность более низкого уровня.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три по­требности: власти, успеха и причастности.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, разделив их на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осу­ществляется работа, а факторы МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью ра­боты. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия ги­гиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо­тивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности дея­тельности.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анали­зируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают сущест­вования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ Виктора Врума, базируется на положении о том, что на­личие активной потребности не является единственным необходимым условием моти­вации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности оп­ределенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознагражде­ние и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении за­трат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачи­ваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достиг­нутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между дос­тигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением. Валентности — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения моти­вации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Со­отношение этих факторов можно выразить следующей формулой Мотивация = 3-Р х Р-В х валентность.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои силы на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕД­ЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением дру­гих людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливо­сти для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут счи­тать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться умень­шать интенсивность труда.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, получен­ные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уве­ренности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера уста­навливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовле­творяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.