3.3.6. Управленческий учет – информационная основа принятия управленческих решений

Основная задача управленческого учета – служить информационной опорой для принятия управленческих решений. Функции контроллинга значительно шире. Они включают в себя не только управленческий учет, но и элементы планирования, контроля, анализа, а также выработку альтернативных вариантов управленческих решений. Процесс выработки вариантов управленческих решений относится к наиболее трудоемкой и ответственной части контроллинга. При этом оптимальное использование отмеченного смешанного метода учета затрат позволяет решать некоторые принципиальные задачи управленческого характера:

1. выбирать оптимальные управленческие решения при условиях недогрузки производственных мощностей (возможность манипуляции частью постоянных затрат – «холостых расходов», которые приходятся на часть неиспользованных производственных мощностей);

2. упрощать нормирование затрат за счет сокращения статей себестоимости, что, в свою очередь, позволит повысить качество учета и контроля условно-постоянных расходов;

3. оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции, определять целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных, производить комплектующие изделия внутри предприятия или закупать их со стороны и другие задачи [1, с.82-83].

В соответствии с потребностями руководства предприятия в информации необходима научно обоснованная организация и упорядочение состава и структуры всех информационных потоков, которые бы гарантировали информационное обеспечение для принятия решений. При этом управленческий учет охватывает все виды учетной и неучетной информации, которая используется для оперативного управления явлениями и процессами. Цель управленческого учета можно систематизировать в трех основных направлениях:

• обеспечение необходимой информацией менеджеров, ответственных за достижение конечных производственных результатов;

• определение фактической себестоимости продукции и отклонений от установленных норм;

• определение финансовых результатов по структурным подразделениям (центрам ответственности).

Использование данных управленческого учета также допускает детализацию Плана счетов бухгалтерского учета с тем, чтобы иметь необходимую и достаточную информацию о фактах хозяйственной жизни по видам продукции, центрам ответственности, местам отгрузки или персональных заказов и другую. Степень детализации Плана счетов определяется предприятием самостоятельно в соответствии с особенностями производственно-хозяйственных процессов, протекающих на предприятии, и потребностью менеджеров в информации для принятия управленческих решений. Подобная самостоятельность (вариантность использования Плана счетов) определяется как элемент учетно-экономической политики предприятия, который утверждается на определенный учетный период.

3.4. Оценка методов управленческого учета затрат для решения задач контроллинга

Для того чтобы выбрать оптимальный для применения метод учета затрат, необходимо оценить каждый из существующих методов с точки зрения решения задач контроллинга. Такая оценка представлена в табл. 3.3.

Анализ существующих методов учета затрат (табл.3.3) показывает, что наиболее подходящими для целей контроллинга являются системы учета по плановой себестоимости («стандарт-костинг») в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений.

Использование вышеуказанных методов учета затрат не даст должного эффекта в управлении затратами, если на предприятии не будет создана система разработки бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана [2, с.83].

Таблица 3.3. Решение задач оперативного контроллинга при применении различных методов управленческого учета

Задачи	Система управленческого учета
	Учет по фактической себестоимости	Учет по нормативной себестоимости	Учет по плановой себестоимости	Простой директ-костинг	Учет покрытия постоянных затрат	Учет покрытия постоянных затрат с относительными прямыми затратами	Учет плановых предельных затрат
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Планирование 1.1. Составление оперативного плана по предприятию в целом 1.2. Краткосрочное планирование производства 1.3. Планирование единовременных и неповторяющихся работ 1.4. Планирование сбыта 1.5. Краткосрочное планирование затрат и (по возможности) результатов • по всему предприятию в целом; • по центрам ответственности; • по технологическим процессам, их стадиям; • по видам продукции; • по видам затрат.	- - - - - - - - -	- - - - 0 0 0 0 0	0 - - - 0 0 0 0 0	0 0 0 - + - - - -	+ 0 0 + + + + + +	+ + + + + + + + +	+ + + + + +
1.6. Планирование влияния различных управленческих решений на затраты и результаты (в краткосрочном периоде):
• решения об объеме производства;	-	0	0	0	0	0	0
• решения о структуре выпуска;	-	0	0	0	0	0	0
• выбор между собственным производством и закупкой на стороне;	-	0	0	0	0	0	0
• оценка возможностей финансового маневра	-	0	0	0	0	0	0
1.7. Анализ чувствительности затрат и результатов к воздействию внешних факторов и расчет "запаса прочности" (оценка риска в краткосрочном периоде):
• уровень спроса;	-	-	-	0	0	0	0
• цены на закупаемые товары и услуги и др.	-	-	-	+	0	0	+

Примечание. Знаки «+», «-» и «0» означают: «задача решается полностью», « задача не решается», « задача решается частично

Окончание табл. 3.3

1	2	3	4	5	6	7	8
1.8. Ценообразование затратным методом (в краткосрочном периоде):
• верхняя граница цены закупаемых товаров и услуг;	-	0	0	0	+	+	0
• цена реализуемых товаров и услуг;	-	0	0	0	+	+	0
• внутренние (трансфертные) цены	-	0	0	0	0	0	0
2. Анализ и контроль затрат и результатов. Анализ отклонений
2.1. Составление отчетности о затратах и результатах по мере необходимости	-	0	0	+	+	+	+
2.2. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов в целом по предприятию	0	0	+	0	+	+	0
2.3. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов: по центрам ответственности; по видам услуг: по видам используемых ресурсов.	0 0 0	0 0 +	+ 0 +	+ 0 +	+ + +	+ + +	+ + +
2.4. Контроль динамики затрат и результатов	+	+	+	+	+	+	+
2.5. Выявление причин отклонений	-	+	+	+	+	+	0
2.6. Оценка эффективности работы линейных и функциональных менеджеров	-	0	0	+	+	+	0
2.7. Контроль полных затрат	+	0	0	+	+	+	0
2.8. Контроль релевантных (предельных) затрат	-	-	-	+	+	+	+
2.9. Корректировка методик планирования	-	0	+	0	0	+	+

Итоги темы

• Управленческий учет нацелен на внутренних пользователей и прежде всего на руководителей.

• Система «стандарт-кост» позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и доходом, а следовательно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.

• Наиболее подходящими для целей контроллинга являются системы учета по плановой себестоимости (стандарт-костинг) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости.