САМОСТІЙНА РОБОТА 4. КОМАНДНІ ЗМІНИ

План

5. Моделі організаційних перетворень.

6. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень. Реформування організації .

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА ДО ТЕМИ

1. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с. 2. Рульєв В.А. Менеджмент: навч. посібник / В. А. Рульєв, С. О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с. Українська дипломатична енциклопедія: у 2-х томах / ред. кол. Л. В. Губерський та ін. – К.: Знання України, 2004. 3. Киржнер Л. А. Менеджмент: учеб. пособие / Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко. – Харьков.: Издательство КНТ, 2006.– 688 с. 4. Менеджмент організацій: підручник / За заг. ред. Федулової Л.І. – К.: «Либідь», 2003 – 448 с. 43. 5. Colin Price and Emily Lawson, “The psychology of change management,” mckinseyquarterly.com, June 2003 6. Carolyn Aiken and Scott Keller The irrational side of change management,” mckinseyquarterly.com 2009 Number 2 7. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Издательство "добрая книга", 2006.-360 с.

1. Моделі організаційних перетворень

Існує три типи навичок, життєво необхідних компаніям в період змін: -

• визначення потреби в змінах і природи потрібних змін,

–ефективне управління процесом змін,

• здатність керувати одночасно багатьма змінами.

Ефективність управління змінами, по суті визначається лише двома факторами: готовністю та здатністю. Зміни відбуваються і дають результат тоді, коли люди переконані, що зміни потрібні й що в них є необхідні навички та здібності, щоб здійснити ці зміни. Таким чином, управління процесом змін вимагає одночасної уваги й до мотиваційних факторів, і до ресурсів і здібностей.

Управління змінами – це складний і важкопередбачуваний процес. Тут не існує надійного універсального рецепта. Проте розроблений ряд моделей, які створюють основу для успішних змін. Розглянуті нижче концепції аж ніяк не завжди є конкуруючими, вони швидше доповнюють одна одну, тому що успіх великомасштабних перетворень припускає використання елементів кожної з них. Джерела всіх цих моделей – різний досвід і методи управління, які можуть сприяти або перешкодити проведенню змін.

1. Моделі участі покликані допомогти менеджерам подолати опір супротивників змін, розширюючи, наскільки це можливо, коло прихильників перетворень. Модель участі набула широкого поширення в присвяченій розвитку організацій наукової літератури США, а також є невід’ємним елементом європейської та скандинавської теорії та практики менеджменту. Існує маса порад про методи залучення працівників щодо проведення змін.

У 1960-1970-х рр.. мова йшла в основному про « робоче життя», в 1970-1980-х рр. – про «гуртки якості» та практику «високого ступеня залучення в управління» в цілому. Як приклад можна навести думку австралійського вченого Декстера Данфі, який вважав, що успіх програм змін залежить від наступних характеристик:

 Постановка чітких завдань

 Реально спланований простий масштаб

 Поширення інформації по всій організації

 Вибору адекватних стратегій

 Чіткий графік перетворень

 Участь співробітників

 Підтримка основних впливових груп

 Застосування існуючої структури влади й досвіду

 Відкрита оцінка до впровадження

 Підтримка більшістю сприймаються як вигода (зиск)

 Необхідною є підтримки з боку компетентних співробітників

 Інтеграції нових методів із звичайними операціями

 Освоєння успішних нововведень

 Безперервне вивчення модифікації

 Адекватна система винагороди ініціаторів змін та індивідів, на яких вона впливає.

Моделі участі особливо популярні при розробці систем і взаємодії людини та комп’ютера. Широку популярність здобув розроблений Енідом Мамфордом етичний підхід до методології розробки моделей участі, основними складовими якого є залучення користувачів в розробку системи, обліку соціальних питань при її експлуатації та використання соціотехнічних принципів при реконструкції робочих завдань.

Незважаючи на те, що теоретичні дослідження представляють, здавалося б, переконливі арґументи на користь практичного використання моделей участі, за допомогою яких проаналізовано висновки 22 досліджень Б. Пролазлі та М. Ольсона, було зроблено висновок про те, що реальні позитивні приклади участі користувачів в розробці інформаційних систем є практично відсутніми. Підтримуючи думку про те, що з етичної точки зору, участь індивідів, яких зачіпають плановані зміни, в їх розробці та втіленні перетворень. що дуже бажаним, вчені вказують, що в тих випадках, коли співробітники організації повністю поділяють необхідність нововведень або коли менеджери володіють достатньою владою і впливом, прагнення домогтися учпротиріччя носять фундаментальний характер, а опозиція не схильна до компромісів, застосування моделі участі аж ніяк не сприяє втіленню мети. Неодмінна умова успішного проходження трьох фаз процесу змін (визначення проблеми, формування коаліції, мобілізація та завершення) є наявність владних навичок, вміння працювати в команді та «архітектура змін».

Важливим атрибутом лідера змін в сучасній корпорації повинен бути портфель «владних навичок», що дозволяють подолати опір й апатію щодо нових ідей та виділяє методи блокування супротивників перетворень.

– Зачекайте, поки вони підуть. Якщо ви будете наполегливі, супротивникам доведеться залишити «поле бою».

– Виснажуйте «ворога». Здійснюйте тиск, сперечайтеся, і знову ваша наполегливість є найважливішою «зброєю перемоги».

– Апелюйте до вищої влади. Мова йде про менеджерів вищої ланки (антагоністам доведеться погодитися з думкою вищого керівництва.

– Протягніть їм руку. Запропонуйте «супостатам» взяти участь в роботі ініціативної групи.

– Відправте емісарів. Попросіть ваших прихильників, які користуються повагою в опонентів, провести «роз’яснювальну роботу».

– Продемонструйте підтримку. Докладіть зусиль до того, щоб «ваші люди» брали участь у всіх вирішальних зборах і ні в якому разі не відмовчувалися.

– Зменшуйте ставки. Проводьте зміни переважно в тих областях, які не представляють інтересу для впливових індивідів і груп.

– Застереження супротивників. Проінформуйте «ренегатів», що менеджери вищої ланки і, можливо, інші впливові діячі засуджують відступництво.

2. Модель радикальних змін

У процесі проведення великих змін можна виділити десять послідовних кроків, кожен з яких супроводжується можливістю здійснення однієї з фундаментальних, помилок в управлінні перетвореннями. Заповіді з першої по четверту зазвичай використовуються для того, щоб підвищити готовність організації до змін, в той час, як заповіді з п’ятої по дев’яту відносяться до розвитку здатності організації проводити зміни. Остання заповідь показує, як домогтися довгострокового ефекту від перших двох етапів і готуватися до нових змін.

1. Аналіз організації та її потреб в змінах.

Необхідно об’єктивно оцінити поточний стан організації і час, що є наявним для реалізації змін. Також важливо оцінити можливість домогтися підтримки змін персоналом, і визначитися зі ступенем участі співробітників.

2. Спільне бачення ситуації та напрями дій. Стан зовнішнього середовища визначає напрямок змін. Об’єктивний аналіз ситуації на ринку повинен лягти в основу плану перетворень.

3. Розставання з минулим.

Минуле найчастіше є тим тягарем, який тягне організацію до неминучої загибелі. Під вагою минулих перемог компанії каменіють і втрачають здатність до змін. Треба усвідомити, що клієнтам не потрібен чийсь минулий успіх, для них важливішим є власні майбутні перемоги.

4. Усвідомлення невідкладності змін.

Зміни повинні проводиться в свій час. Зміни заради змін безглузді. Перетворення, час яких ще не настав, або вже минуло, приречені на провал. Із іншого боку, для гарантованого досягнення цілей, перетворення повинні бути послідовними й безперервними.

5. Підтримка лідерів змін.

Слід виділити лідерів змін і забезпечить їх всіма необхідними повноваженнями і багатосторонньої підтримкою.

6. Підтримка спонсорами.

Для здійснення змін необхідна підтримка формальних і неформальних лідерів компанії. Іноді важливо заручитися підтримкою акціонерів, державних чиновників, громадських діячів. Така підтримка спростить процес прийняття важливих рішень.

7. Розробка плану реалізації.

План реалізації змін повинен бути лаконічним, однозначний, зрозумілий і підтриманий усіма співробітниками. Для розробки такого плану мають бути зроблені наступні кроки:

• Підготовлено проект плану змін;

• Проведена попередня робота з колективом та спонсорами для

забезпечення підтримки мети змін і готовності до них;

• Проведено мозковий штурм з вироблення остаточного плану;

• Зібрано загальні збори співробітників з роздачею плану і

обговоренням його деталей;

– Реалізацію плану почати невідкладно, проводитися вона повинна стрімко й непохитно.

8. Створення структур підтримки.

Для підтримки та усвідомлення реальності змін важливо зробити їх видимими. Для цього слід розробити серію послідовних, помітних співробітникам дій, які будуть супроводжувати весь процес перетворень і бути очевидними символами перетворень.

9. Налагодження комунікацій.

Чесність і послідовність - це необхідні умови включення працівників у процес змін.

Спілкування на регулярній основі має бути забезпечено на трьох рівнях:

• Формальному загальному (збори, наради);

• Формальному приватному (засідання, переговори);

• Неформальному загальному (спілкування, спільний відпочинок).

10. Відстеження й вдосконалення змін.

Немає нічого постійного, окрім змін. Ідея або організація починає застарівати та загнивати з моменту свого народження. Будь-яка компанія повинна бути досить гнучкою й здатною до змін. Організація повинна постійно адаптуватися під інтереси ринку. У міру реалізації плану змін необхідно відстежувати зміни в роботі організації, стежити за залученістю співробітників і при необхідності вносити корективи в сам план. Завершенням циклу перетворень можна вважати момент, коли структура і процеси в організації будуть повністю відповідати запланованому, завдання і методи повністю розділятися всіма співробітниками, а об’єктивні показники (виручка, прибуток, впізнаваність) вийдуть на необхідний рівень.